- استراتژي هاي مديريت براي دانش شخصي و
سازماني
درجامعه فراصنعتي
امروزه دانش به يك منبع كليــــدي اقتصاد تبديل گرديده است. (بل
1973). در رويارويي با رقابتهاي جهاني و محيطهاي پويا به سازمانها توصيه
مي
شود كه براي دسترسي به بازارهاي جديد و فناوريهاي نوين از تخصص
ومهارتهاي
افرادي با استعدادهاي متنوع بهره گيري كنند. سازمانهاي سلسله مراتبي
بزرگي كه زماني به لحاظ تسهيلات فيزيكي و زيرساختهاي فناوري گسترده
خويش
رسوخ ناپذير تلقي مي شوند امروزه در پاسخ به بازارهاي ناپايدار و نيز
برآوردن
نيازهاي مشتريان، از حيث ارائه سريع كالاها و خدمات، با مشكل مواجه
گرديده اند. بنابر نظر مديران، براي بقا در محيطهاي پيچيده و پويا
ضروري
است كه سازمانها از چابكي و انعطاف پذيري لازم برخوردار باشند و نيز
در
اداره دانش به صورت كارا عمل كنند. مع هذا، اكثر مديران در درك جنبه
هاي
عملي مديريت دانش با چالشهاي زيادي روبرو هستند (دانپــــورت و
همكاران
1996). از آنجايي كه به طور سنتي مديران با منابع فيزيكي و ملموسي
كار
كـــــرده اند وقوع چنين چالشهاي اجتناب ناپذير است.
براساس پيش بيني هاي
بلندمدت و طرحهاي آينده در زمينه توليد مديريت سازمان به تخصيص
منابع
مي پردازد و همچنين، به طور سنتي، هماهنگي فعاليتها ازطريق برنامه
ها،
رويه ها و قوانين مناسب تسهيل مي شود. با وجود اين، از آنجايي كه نمي
تـــوان
افراد حرفه اي را براي انجام مجموعه هاي متنوع از فعاليتهاي دانشي
تحت
آموزش قرارداد فعاليتهاي دانشي را نيز نمي توان به طور منظم و مرتب
تجزيه
كرد. افراد حرفه اي اغلب در حوزه هاي محدودي داراي تخصص هستند زيرا
كه
ايجاد و توسعه تخصصي خاص مستلزم صرف سالهاي متمادي همراه با آموزشهاي
تئوري
و عملي است (سايمون 1976). ثانياً، علي رغم اينكه مديران روشهايي را
به
منظور نظارت و كنترل فرايندهاي توليدي دريافته اند با وجود اين،
هيچگونه
روش اثبات شده اي مبني بر اينكه آنها مي توانند از مديريت دانش
استفاده
كنند وجود ندارد.
اگرچه مجموعه اي از ادبيات در زمينه دانش
سازماني
درحال تكامل است با اين حال اكثر اين مطالعات به صورت موردي و
ماهيتاً
هنجاري است (گاروين 1993). شماري ديگر از اين مطالعات مديريت دانش
را
به نحوي تعــريف مي كند كه هر فعاليت سازماني موفقيت آميز را تحت حوزه
و
گسترده مديريت دانش طبقه بندي مي كند. (دانپورت و همكاران 1996). با
وجود
اين معتقديم كه اين توضيحات ما را به سوي دام حشوگويي سوق مي دهد و
هيچ
رهنمـــــودي را براي مديران به ارمغان نمي آورد. از اين رو، هدف ما
توضيح
برخي از اين ابهامات و ارائه چارچوبي بين دانش شخصي و سازماني است.
استفاده
از اين چارچوب مديران را درجهت درك چگونگي مفهوم گرايي و اداره
انواع
متفاوت دانش ياري مي رساند.
- تعريف دانش
تعريف دقيق دانش
به دليل ماهيت مبهم و غيرملموس آن دشوار است. آنچه براي فردي دانش تلقي
مي شود، ممكن است براي فرد ديگري اطلاعات باشد. بنابراين، به دليل عدم
تضمين كسب بهره وري از دانش آزمون نشده (UNTRIED KNOWLEDGE)،
ارزيابي
دانش مخاطره آميز است. به علاوه، اگر دانش نتايج موردانتظار را
فراهم
نكند مي تواند مسئوليت و پاسخگويي را به همراه داشته باشد. به عنوان
مثال،
اكثــر تكنيك هاي مديريتي كه هم اكنون به وسيله شركتهاي زيادي
استفاده
مي شوند، در تقابل شديدي با اصول سنتي مديريت هستند. اين اصول
زماني
به عنوان اساس و بنيادي براي افزايش رقابت پذيري شركتها تلقي مي
شدند
ولي در محيط كنوني، استفاده از اين اصول و روشها داراي مسئوليت و
پاسخگويي
است و ديگر براي كسب مزاياي رقابتي به شركتها پيشنهاد نمي شوند.
)بينيد
نوناكو و تاكشي 1995 و پراهالد و هامل 1990). صرف نظر از مشكلات
موجود
در تعريف دانش، بــــديهي است كه دانش تركيبي سازمان يافته از ايده
ها،
قوانين، رويه ها و اطلاعات است.
)ماراكاس،
1990، ص (264. يعني صرفاً از طريق سازمان است كه اطلاعات
حيات مي يابد و به دانش تبديل مي شود. (كوئين و همكارانش،
1996) دانش را با هوش و خرد حرفه اي برابر مي دانند. براساس ديدگاه او
دانش سازماني در بهترين حالت يك استعاره است، از
آنجايي كه اين سازمان نيست بلكه افراد درون سازمان هستند كه دانش
را
به وجود مي آورند. (نانوكا، 1994) دانش را اعتقادات موجه و مشروع تعريف
مي
كند، جايي كه اعتقــادات براي توجيه منافع شخصي استفاده مي شود. اين
مفهوم
دانش با ديدگاه ساختارگرا تناسب دارد. در اين ديدگاه، عاملان به وضع
و
ايجاد واقعيتهايي مي پردازند كه مبتني بر مدلهاي ذهني آنها بوده و از
طريق
تفسيرها و گفتمان بين اعضا شكل مي گيرد (دروين، 1994). بنابراين،
قسمتي
از دانش به كالاي عمومي تبديل مي گردد كه دائماً به وسيله اعضاي
اجتماعي
بررسي و تفسير مي شود (رلين، 1997). با وجود اين، قسمتي ديگري از
دانش
به طور انحصاري در حوزه و تسلط افراد باقي مي ماند. اين دانش را نمي
توان
به طور كامـل انتقـــال داد و صرفاً ازطريق افراد درك مي شود. (
براي اداره اثربخش
دانش، يك شركت درحد قابل توجهي به ساختار سازماني سازگار و انعطاف
پذير
نياز دارد. به عنوان مثال پراهالد و هامل (1990) پيشنهاد مي كنند كه
در
محيطهاي كنوني ضروري است سازمانها براساس قابليتهاي اصلي (CORE
COMPETENCIES) خود ساختاربندي شوند و اين بدين دليل است كه اين ساختارها
به
طور ذاتي پويا و منعطف بوده و مي توانند سطوح بالايي از عدم اطمينان
محيطي
و آشوب را تحمل كنند
بنابراين، مديريت دانش فرايند
تسهيل فعاليتهاي مرتبط با داش نظير خلق، كسب، تغيير شكل و استفاده
از
آن است (بات، 2000). در اين راستا، فرايند مديريت نيز دربرگيرنده
محدوده
اي از فعاليتها شامل يادگيري، مشاركت و آزمــــايش درجهت ادغام
مجموعه
هاي متنوعي از وظايف و بكارگيري سيستم هاي اطلاعاتي مقتدر نظير
اينترنت،
اينترانت و اكسترانت هاست.
دانش شخصي در مقابل دانش سازماني
شماري از محققان
همانند «ويك» (1978) و «سايمون» (1976) بر اين باورند كه سازمانها
قابليتهاي يادگيري ندارند و در سازمانها بيشتر افراد هستند كه
ياد
مي گيرند. با وجود اين، برخي از محققان نظير «استاربوك» (1983)،
«نلسون»
و «وينتر» (1982) براين عقيده اند كه سازمانها ازطريق قابليتهاي
يادگيري
خود تكامل مي يابند. سازمانها ياد مي گيرند و دانش را ازطريق مستندات و
برنامه هاي روزمره خود كسب مي كنند كه در سوابق سازماني خاصي قرار دارند
(نلسون و وينتر 1982). روشي كه ازطريق آن دانش مستندات و برنامه هاي
روزمره مختلف با هم منسجم و هماهنگ و دانش جديد خلق مي شود به
وسيله
سوابق و فرهنگ سازماني شكل مي گيرد (بارني 1986). دراين ديدگاه
ســـازمان
به عنوان عنصري مواجه شونده با مسئله و حل كننده آن درنظر گرفته
مي
شود. به عبارت ديگر، يادگيري موجود درسازمان به مقدار زيادي از پيچيدگي
وظايف
و محيط سازماني آن تاثير مي پذيرد.
همان طوري كه اشاره شد دانش
شخصي
و دانش سازماني از همديگر متمايز است با وجود اين، هنوز به هم وابسته
اند.
اندازه تعاملات هر فرد با ديگران به فرهنگ سازماني وابسته است (بات
1999). مـــا اين ديدگاه را از اين جهت مي پذيريم كه در محيط كنوني، افراد
در
درون سازمانها به منظور حل مشكلات مشتريان نياز به اخذ تصميمات سريع
دارند.
يعني به جاي استفاده از قوانين و مقررات به عنوان شكل هدايت شده
سلسله
مراتبي حل مسائل، كاركنان مجبور به ارائه راه حلهايي درجهت حل كاراي
مسائـــــل
و مشكلات تجاري هستند.
به عبارت ديگر، در وضعيتهاي
پيچيده، جايي كه وظايف سازماني به اندازه زيادي به هم وابسته اند
و
كاركنان نمي توانند سطوح موردنياز تخصص را جهت حل مسائل ميان رشته اي در
اختيار
داشته باشند، براي اشتراك دانش و تخصص خود نياز به مشاركت با ديگران
دارند. بسياري از اين نوع وظايف در شركتهاي حرفه اي اتفاق مي افتد،
جايي
كه معمولاً افراد به دليل پيشينه آموزشي و شغلي خود در حوزه خاصي
تخصصي
دارند. در شركتهاي حرفه اي افراد به محض مواجهه با وظايف موجود در
حوزه
هاي تخصصي خود، مي توانند آن را به آساني و بدون نياز به تعامل با
ديگران
انجام دهند. با وجود اين، زماني كه ماهيت وظايف پيچيده است و به
هماهنگي
تخصصها از حوزه هاي ميان رشته هاي زيادي نياز دارد، افراد درجهت
دستيابي
به دانش سازماني به سطوح بالايي از تعامل با ديگران محتاج هستند.
اگرچه يك سازمان
مي تواند از تخصصهاي فردي درجهت يافتن راه حل مسائل گسترده سازماني
استفاده كند، ولي با اين حال نمي تواند ادعايي درخصوص درستي دانش
افراد
داشته باشد. برعكس، سازمان خودش در برابر تخصصهاي تغييرپذير و خصايص
فردي
متخصصان آسيب پذير است. بنابراين، اين امكان وجود دارد كه حتي پس از
به
كارگيري شماري از متخصصان هنوز نتواند به طور كامل از پتانسيل آنها در
حل
مسائل پيچيده و گسترده سازماني استفاده كند.
مشاركت دانشي براي حل مسائل پيچيده
با تجزيه فعاليتهاي دانشي مترادف نيست. اينكه چه نوع دانشي به مشاركت
گذاشته مي شود و چگونه دانش به مشـــاركت گذاشته مي شود، به وسيله حرفه
ايها، نه به وسيله مديريت تعيين مي شود. ضمناً، برخلاف فعاليتهاي
مبتني بر توليد، كه به طور جزئي تخصصي شده اند، فعاليتهاي دانشي
اغلب
غيرساختاري بوده و نمي تواند به طور جزئي تعريف شوند. يعني بازده
فعاليتهاي
دانش بر غيرقطعي است. بنابرايــن، مشاركت دانشي گزينه اي است كه
به
وسيله حرفه ايها انتخاب و استفاده مي شود، برخلاف تجربه رسمي فعاليتهاي
ساختاري
كه به وسيله مديريت تحميل مي شود مشاركت دانشي فرايندهاي اجتماعي
و
غيررسمي است.
به عبارت ديگر، اينكه چگونه حرفه ايها دانش
را پردازش كرده و به اشتراك مي گذارند به تجربه،
خلاقيت و تخصص شخصي آنها بستگي دارد. براساس تجربه و تخصص آنها، حرفه
ايهاي دانشي تصميم مي گيرند با چه كسي تعامل كنند، و اينكه چه دانشي را
جستجو كنند. «كــاپلي» (2000 ص 104( به طور متقاعد كننده اي مباحث زير را
ارائه مي كند:
رقابت بــاز با افراد شركت
ديگر كه زماني به ندرت در تجارت اتفاق مي افتاد، هم اكنون يك حقيقت
پذيرفته شده است، مديران اجرايي مي دانند كه بازارهاي تندرو به
سازمانهاي
تندرويي نياز دارند كه به طور پيوسته به وسيله ظرفيتهاي نوين تجديد مي
شوند. او سپس اضافه مي كند: امروزه وقتي شركت نفت درصدد گسترش
فروش
توليدات در ايستگاههاي خدماتي است، مديراني از پپسي و فريتــولي با
تخصص
خرده فروشي استخدام مي كند.
همچنين وقتي يك شركت هواپيمايي مي
خواهد
اداره روابط مشتري را بهبود بخشد، مديران اجرايي را از ماريوت با
تخصص
خدمات مشتري استخدام مي كند.
سناريوهاي فوق بر اهميت
تخصص فردي تاكيد دارد. به منظور درك بهتر روابط بين دانش شخصي و
دانش
سازماني، ما چارچوبي را همان طور كه در شكل 1 نشان داده شده است
ارائه
كرده ايم. براي بحث درمورد هدفها، يعني ماهيت تعاملات و ماهيت وظايف
كه
به عنوان دو مفهوم خطي وابسته و مرتبط به هم تعريف شده است، عوامل مهمي
براي
خلق دانش در سازمانها تلقي مي شوند.
محور افقي در شكل 1 ماهيت
تعاملات
را در محدوده كم يا غيروابسته تا زياد يا وابسته نشان مي دهد. همچنين محور
عمودي ماهيت وظايف را نشـــان مي دهد كه در محدوده برنامه هاي
روزمره
و قابل تشخيص تا كار غيرروزمره و غيرقابل تشخيص است. اين دو مفهوم
چهار
طبقه بندي از دانش را به صورت زير فراهم مي كند:
سلول 1:
در
اين سلول، سطح تعامل بين كاركنان كم است و وظايف سازماني نيز
روزمره است. تحت چنين ملاحظاتي، اين اقدام سازمان براي
توانمندسازي كاركنان درجهت استفاده از صلاح ديد و نظر آنان محتمل است.
اين مورد به طور خاصي در محيط پرتلاطم و پوياي امروزي مهم است، چرا كه سرعتي
كه با آن مسائل سازماني حل مي شود، مزاياي رقابتي را براي تجارت ايجاد مي
كند (استاك 1988). در چنين محيطهايي اين احتمال وجود دارد كه سازمـــان
كاركنانش را درجهت حل فوري و بي درنگ مسائل روزمره توانمندسازد. و از ارجاع
مسائل به سطوح بالاي سلسله مراتب به منظور بررسي و ارائه راه حلهايي براي
آنها پرهيز كند. براي مثال، اخيراً برخي از شركتهاي مربوط به تلفن نظير
AT&T شروع به اختياردهي به اپراتورهايشـــــان
درجهت ارائه فوري و بي درنگ اطلاعات اعتباري به مشتريان به
دليل اختلافات ارتباطي و قطعي خطوط كرده اند.
سلول 2:
در
اين
سلول، درجه تعاملات كم است و ماهيت وظايف نيز غيرروزمره و شخصي است.
بنابراين،
هركسي درسازمان شايسته حل مسائل غيرمشخص و غير روزمره نيست، از
آنجايي
كه انجام اين وظايف به سطوح بالايي از تخصص نياز دارد. بنابراين،
به
كاركنان خط اول گفته مي شود تا اين مسائل و وظايف غيرمشخص را به سمت
افرادي
در سازمان سوق دهند كه در حوزه خاصي متخصص هستند.
براي مثال (BP) وقتي با
نواقصـــي در تجهيزات حفاري خود مواجه مي شد، به صورت الكترونيكي
با
متخصصان حفاري و سخت افزار ارتباط برقرار مي كرد. دوربينهاي ويدئويي با
بزرگ
نمايي بالا تصويري از قسمتهاي ناقص تجهيزات را براي متخصصان فراهم مي
كند
كه مي توانند به طور سريع راه حلهايي براي مسائل بيابند. دريافت و كسب
آگاهي
از متخصصان درخصوص وظايف و مشكلات خاص با گزارش وظايف غير روزمره و
غيرمشخص
به سطوح بالاي سلسله مراتب متفاوت است.
به
طور سنتي، هر سازمـــاني مجموعه اي از سيستمها را
ايجاد مي كند كه مديريت خود را براي اتخاذ و انجام اعمالـــــي درخصوص
موارد استثنايي قادر مي سازد. امروزه، اكثر فعاليتها به متخصصان خاصي نياز
دارند. بنابراين، اين مورد يعني هدايت و سوق وظايف غيرمشخص به سمت بالاي سلسله
مراتب غيرموجه است، چرا كه اين كار فقط تاخير در حـــل مسئله را سبب
مي شود. به همراه اين انفجار اخير، شبكه جهاني وب، شماري از شركتها،
اطلاعاتي را درخصوص متخصصان خود در اينترنت قرار داده اند كه نامها،
تخصصها و شماره تلفن آنها را نشان مي دهد.
سلول 3
در اين
سلول، درجه تعاملات زياد است و ماهيت وظايف نيز پيچيده است. براي برخورد
با اين نوع وضعيتها، كاركنان به طور مستمر نياز به مشاركت تخصص و
مهارت خود با ديگران دارند، چرا كه از اين طريق مي توانند به صورت
متفق
القول وظايفشان را هماهنگ كنند. با همه اين حرفها موجوديت بيشتر
سازمان
به هماهنگ كردن وظايف آن وابسته است. اما، سازمان نمي تواند قوانين
هماهنگي
و مشاركت دانش را تحميل كند.
از
آنجايي كه صرفاً قسمتي از دانش صريح به وسيله سازمان و بقيه قسمتها
توسط كاركنان دروني مي شود، بنابراين، اين موضوع براي سازمان مهم خواهدبود
كه برخي از تشابهات و هماننديهاي بين اين دو نوع دانش را بيابد و محركهاي
لازم را براي كاركنان درجهت مشاركت دانش خود و تقويت و افزايش محتوا و
مضامين دانش پايه سازماني را فراهم كند و در محيطهاي بسيار رقابتي و پويا،
اين نوع دانش كه به وظيفه خاصي مربوط است را نمي توان به آساني مشخص ساخت.
برهمين اساس، اغلب كاركنان، جامعه متخصصان غيررسمي خود را درجهت
تهيــــه دانش موردنياز خود تشكيل مي دهند. به عنوان
مثال، گروههايي حرفه اي در سازمانهاي زيادي از گردهمايي مباحثه
اي
«آن لاين» درجهت كسب دانش از منابع بيروني استفاده مي كنند. مشاركت
دانشي
براي سازمانهاي بزرگ وآنهايي كه از لحاظ جغرافيايي در مكانهاي مختلف
پخش
شده اند ضروري است. با مشاركت دانش در موقعيتهاي جغرافيايي مختلف،
افزايش
دانش و همچنين به پيش بردن مفهوم جمعي واقعيتها كه از خلق دانش
ناشي
مي شود براي كاركنان سازمان محتمل است.
«ارنست و يانگ» يكي از بزرگترين
شركتهاي مشاوره اي، معمولاً اين نوع شبكه ها را بين كاركنان خود
درجهت
مشاركت دانش آنها و آزمايش مفروضات آنها درخصوص مسائل تازه كه براي
مراجعان
شركت اتفاق مي افتد به كار مي برند.
سلول 4
در اين سلول درجه
تعاملات
بالا است و ماهيت وظايف نيز روزمره و مشخص است. بنابراين، اغلب
ســــازمان
قوانين و رويه هاي رسمي را دنبال مي كند. اكثر مسائلي كه براي
سازمانهاي
سنتي اتفاق مي افتد به اين سلول متعلق است كه در آن دانش، گزارشها و
كارهاي روزمره سازماني مشخص مي شود. اين قوانين، رويه ها، و ساختارهاي
سازماني رسمي تضمين مي كنند كه سازمان مي تواند به طور كارا وظايف و
فرايندهاي كاري خودش را در يك روش منظم هماهنگ كند.
حركت در ميان اين سلولها
اگــــرچه ما نشان
داديم كه هر سازماني مي تواند وظايفش را با استفاده از چهار نوع
دانشي
كه در شكل يك نشان داده شد انجام دهد، اما اين بدين معني نيست كه
سازمان
هرگز برخي از وظايف و مشكلاتش را از سلولهاي موجود به سلولهاي ديگر
انتقال
نخواهد داد.
در
محيطي كه پاسخگــويي يكي از جنبه هاي عمده رقابت پذيري است،
شماري از شركتها برخي از وظايف خود را از سلول دو (كه برتخصص شخصي تاكيد
دارد) به سلول سه (كه بر مشاركت تاكيد مي شود) منتقل مي كنند. در مراحل
اوليه يك سازمان، متخصصان نقشي اساسي را در پاسخگويي به مسائل و
چالشهاي
سازماني ايفا مي كنند، با وجود اين، هنگامي كه سازمان رشد مي كند
و
به مرحله بلوغ مي رسد تاكيد بر تخصص و مهارت ابزاري كافي درجهت برخورد
با
مسائل نخواهدبود و ازجمله راه حلهاي مورداستفاده سازمان براي برخورد با
اين
وضعيت ايجاد جو مشاركتي بين اعضا و استفاده از آن است. اين دلايل براي
گردهم
آوري كاركنان براي حل مسائل گسترده سازماني صرفاً بر موضوعهاي
اقتصادي
مبتني نيست بلكه شماري از موضوعهاي سياسي نيز اتكــاء مديريت به
متخصصان
را به چالش كشيده اند.
نقش سازمانها در ايجاد دانش سازماني
. در سازماني كه ميزان تعاملات ميان
اعضا اندك است، بيشتر دانش به جاي سازمان در كنترل افراد خواهدبود. با
وجود اين، بخش عظيمي از دانش در داخل سازمان ازطريق تعاملات و جلسات
غيررسمي بين كاركنان دروني مي شود. (بات، 1998) دراين
فرايند تعاملي نه تنها افراد دانش خود را غنا مي بخشند بلكه قسمتي از
دانش را كه ماحصل اين تعاملات است دردستـــــرس سازمان قرار مي
دهند.
به عبارت ديگر، دانش دروني شده در سازمان تنها از سوي اعضاي سازمان
ايجــاد
نمي شود بلكه تعاملات نيز در پديدآمدن آن نقش بسزايي دارد.
در صورتي كه
دانش شخصي با ديگران به مشاركت گذارده نشود، تاثير اندكي بر دانش
پايه
سازمان خواهد داشت. بنابراين، از مهمترين وظايف مديريت تسهيل تعاملات
ميان
كاركنان و حساس كردن آنها به سوي محركهاي محيطي است، براي اينكه دانش
شخصي
آنها براي كمك به دانش پايه سازمان توسعه يابد و دروني گردد. (نوناكو،
1994) انحراف دانش از جهت ايجاد ديدگاه جديد در دانش شخصي ازطريق
كنترل
هاي اعتبار داراي اهميت است كه خود پيامد مباحثه ها و انتقـــــــادات
درسطوح گروهي است.
استراتژي هاي مديريت در مديريت دانش
گرچه نشان داديم
كه تخصص در سطوح فردي متفاوت از دانش سازماني است لكن سازمانها
نمي
توانند اهميت كنترل دانش شخصي را ناديده بگيرند. چنانچه افراد مهارتها
و
دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ايجاد دانش
سازماني
با ارزش غيرمحتمل است. از اين رو، هدف مديريت تشويق كاركنان به
افزايش
تعامل با افرادي است كه داراي تخصصها و مهارتهاي مخصوص هستند تا از
اين
رهگذر دانش پايه خويش را همواره به روز كنند. شكل 2 چگونگي اداره
انواع
مختلف دانش توسط سازمان را نشان داده شده است كه به صورت فرايندي
شامل
ايجاد، نگهداري، پخش و استفاده از دانش براي انجام وظيفه مشخص شده
است.
سلول 1: در سلول يك چالش اصلي مديريت قدرت
بخشيدن
به كاركنان است. از آنجايي كه كاركنان با مشكلات روزمره مواجه
هستند،
درك صريحي از مشكلات و موقعيتها ازطريق كار مرتبط با آموزش به دست
مي
آورند. با وجود اين، درجه صلاحديد افراد براساس تجربه شغلي و درجه آنها
مشخص
مي شود. همچنين مديريت بايد راهنماييهاي گسترده اي را درجهت به
كارگيري
كاركنان ازنظراتشان ارائه كند. هنگامي كه كاركنان نسبت به مسئوليتها و
اختيارات خود آگاه شوند. اين احتمال وجود دارد كه به طور عاقلانه از
نظرات خود استفاده كنند. هدف ديگر مديريت بايد پيگيري آموزش كاركنان
درجهت ارتباط بيشتر آنها با وظايف و فرايندهاي شغلي روزانه باشد.
يعني
علاوه بر آموختن مهارتهاي تخصصي وظيفه اي، لازم است درجهت درك
واقعيتهاي
پنهان تجاري در محيط رقابتي و پوياي كنوني آموزشهاي لازم را فراگيرند.
به منظور دريافت بازخور مناسب از مشتريان مي بايست احترام به مشتريان،
دقيق وبه موقع بودن پاسخها به نيازهاي آنها و حساس بودن به تقاضاي
مشتريان همواره موردتوجه قرار گيرد تا از اين رهگذر مديريت بتواند
سطوح
صلاحديد كاركنان را مجدداً موردارزيابي قرار دهد و براساس آن عمل كند.
سلول
2: در سلول 2 هدف اصلي مديريت انگيزش و پرورش مهارت متخصصان است. مديريت
نه
تنها بايستي براي سطوح بالاتري از انتظارات متخصصان را به چالش بكشد
بلكه
بايد آنها را تحت تشويق و پاداش نيز قرار دهد. روش ديگري كه از طريق
آن
سازمان مي تواند از عهده مسئوليتهاي خود برآيد به كارگيري افراد باهوش
و
مستعد است. از آنجايي كه متخصصان بسيار فعال و از خصايص فردي خاصي
برخوردارند
لذا همواره درانجام وظايفشان به دنبال آزادي عمل هستند. برقراري
تعادل ميان نيازهاي سازمان و خلاقيتهاي متخصصان امري حياتي براي
مديريت
محسوب مي شود. متخصصان اغلب به دنبال برنامه كاري خود بوده و به
رسالت،
اهداف و استراتژي هاي سازمان توجهي نمي كنند و از اين الزامي براي
به
كارگيري تخصصشان براي سازمان نمي بينند. بنابراين، مديريت بايد به
منظور
برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان (بهره برداري از دانش متخصصان) و
تمايلات
متخصصان (جستجوي دانش جديد) روشهاي مناسبي را اتخاذ كنند. مايكروسافت
به عنوان يك شركت نرم افزاري پيشرو، نحوه اداره موثر اين معضل
را
در مديريت دانش، يافته است.
سلول
3: در اين سلول به كارگيري تيم هاي سازمان يافته و تعاملات اجتماعي كه
موجب تقويت و غناي دانش پايه سازماني مي شود موردتوجه قرار مي گيرد. تاكيد
بر روي تفسيرهاي چندگانه علاوه بر ايجاد واقعيتهاي نوين موجب احياي
تعهدات سازمان درجهت تكميل مجدد مفاهيم دانش پايه مي شود. (نوناكوو تاكشي،
1995) فرايند تفسيرهاي چندگانه دانش حائزاهميت است، از آنجايي كه به افراد
اجازه مي دهد سيستم هاي اعتقاديشان را در ارتباط با ديگران اصلاح، شكل
دهي مجدد وجرح و تعديل كنند (بات، 2000). سازمانها در راستاي
بهبود تعاملات بين كاركنان مي توانند گونه وسيعي از
ديدگاههاي متفاوت نظير طوفان مغزي، تفكرات ديالكتيك و تجربيات
مستمر
را مورد استفاده قرار دهند (بات، 1998) و براي درك واقعيتهاي بازار
لازم
است كه نسبت به محركهاي محيطي حساس شوند كه اين امر نيز ازطريق ايجاد
ديدگاه
چندگانه در دانش ميسر مي گردد. به علاوه ديدگاههاي چندگانه، سازمانها را
درجهت ارزيابي قابليت كاربرد و ريسك استفاده از نوع خاصي از دانش در
موقعيتهاي گوناگون قادر مي سازد. از آنجايي كه وظيفه هاي سازماني
پيچيده
نيازمند تجزيه و تحليل عميق مسائل است لذا نقش مديريت در ايجاد يك
جوي
مشاركتــــي مهم است. با وجود اين، اجراي راه حلهاي گسترده سازماني
مستلزم
تعهد كاركنان است. چنانچه ديدگاهها و نظرات كاركنان در يافتن راه
حلهاي
مشكلات سازماني درنظر گرفته نشود احتمال آسيب پذيري سازمان ازجانب
اين
مشكلات اجرايي وجود دارد. شركتهاي هيولت پاكارد و 3 - ام به لحاظ
ايجاد
محيط مشاركتي مشهور شده اند.
سلول
4: در سلول 4 چالش عمده سازمانها مرتب كردن وكدگذاري قوانين و
رويه ها در يك قالب ساده است براي اينكه كاركنان بتوانند به آساني آنها
را به دست آورده و درك كنند. چنانچه قوانين و رويه ها به وضوح مرتب و
نوشته نشوند، همواره امكان برداشتهاي شخصي متفاوتي ازسوي كاركنان وجود
دارد. مع هذا هنگامي كه قوانين و رويه ها واضح باشند
از ابهام موجود در درك و تفسير آنها كاسته مي شود. اتوماسيون و
استانداردكردن
وظايف و برنامه ها ابزارهايي معمول درجهت رفع اين ابهام هستند.
قوانين و مقررات در سرتاسر چرخه حيات سازمان به يك شكل باقي نمي
مانند.
همزمان با تغييرات شديد محيط خارجي لازم است كه مديريت قوانين،
رويه
ها و سياستهاي موجود را با دقت مورد بازبيني قرار دهد. چنانچه
قوانين،
رويه ها و سياستهاي موجود با وضعيت جاري واقعيتهاي تجاري سازگار
نباشد
آنگاه مديريت مي بايست درپي جستجو و ابداع قوانين، رويه ها و سياستهاي
جديدي باشد. به عبارت ديگر، به منظور هم جهت شدن با واقعيتهاي
درحال
تغيير بازبيني و تجديدنظر در قوانين، رويه ها و سياستها به عنوان
يكي
از مهمترين اهداف شركت درمي آيد. تعدادي از ابتكارات بهبود كيفي كه
چند
شركت عهده دار انجام آن هستند تحت اين طبقه بندي قرار مي گيرند.
مفاهيم
در محيط پرشتاب
و پوياي كنوني، نياز به دانش سازماني واضح و آشكار است. با وجود اين،
نياز به دانش و تخصص شخصي در موقعيتهاي زيادي ضروري است. اين موضوع خود
به ماهيت وظايف و ماهيت تعاملات بين افراد بستگي دارد. اگر انجام وظيفه
اي به تخصص خاصي نياز داشته باشــد، متخصص مي تواند از دانش خود درجهت
حل آن استفاده كند. ازطرف ديگر، اگر انجام وظيفه اي دانشي را از
حوزه
هاي گوناگون بطلبد، ممكن است دانش شخصي به تنها راه حل مسئله نباشد.
در
اين مورد، اينكه چگونه اعضاي سازماني تعامل مي كنند و چگونه درجهت
مشاركت
دانش خود همكاري مي كنند موضوع بسيار مهمي است.
همچنين درجه مشخص و
نامشخص بودن مسئله به محيط سازماني موجود و تمايل مديريت درجهت
توانمندسازي
كاركنان بستگي دارد.
به
عنوان مثال، در يك عرصه دانشگاهي، تا چند سال پيش دستياران آموزش در خصوص
اينكه چگونه بايستي تدريس كنند و اينكه چه مفاهيم و موضوعهايي را در
دوره بگنجانند و همچنين اينكه چگونه بايستي دانشجويان را درجه بندي كنند
به وسيله استادان دانشگاه راهنمايي مي شدند. اما به دنبال افزايش فشارها در
زمينه چاپ و نشر و پژوهش، اكثر استادان ديگر تمايلي درخصوص تهيه و
ارائه موارد فوق از خود نشان نمي دهند. به بيان دقيق تر، استادان اين قبيل
مسئوليتهاي آموزشي را به دستياران خود واگذار كرده اند. بنابراين، براي
دستياران آموزشي، تدريس يك كلاسي با مالكيت خودش به يك هنجار تبديل شده
است. هم اكنون دستياران آموزش درخصوص مفاهيم درسي كه بايستي پوشش دهند و
نحوه درجه بندي دانشجويان، خود تصميم مي گيرند.
با وجود اين، اغلب تخصص شخصي كافي نيست.
بـــه عنوان مثال، طراحي و تدوين برنامه هاي نرم افزاري
پيچيده مستلزم استفاده از متخصصان زيادي است كه با درخواستها و مدلهاي
متفاوتي كار كرده اند. در اين مورد، فرهنگ سازماني و الگوهاي تعاملي ميان
متخصصان نيز مهم است. به همين تـــرتيب، مي توانيد توليد محصول جديد
براي يك شركت را تصور كنيد. در اين مورد، دانش سازماني به مراتب نسبت به
تخصص شخصي مهمتر است كه در اختيار بازاريابها، محققان، پژوهشگران و
توليدكننده هاست. براي موفقيت در شروع يك بـــرنامه
توليدي يكسان سازي تخصص ميان كاركردي و يادگيري جمعي مهم و حياتي است
شماري از پژوهشگران در هواداري از
توانمندسازي
بحث و گفتگو مي كنند. آنها معتقدند كه اگر افراد توانمند شوند، شروع
به پذيرفتن مسئوليتهاي بيشتري براي حل مسائل سازماني ازطريق يادگيري
مهارتها و مشاغل جديد مي كنند. اين موضوع مي تواند براي وظايف
خاصي
درست باشد. از آنجايي كه ممكن است آنها با تنظيم و تعديلات اندكي حل
شوند
اما لازم به ذكر است كه توانمندسازي ضرورتاً به نتايج بهتر منجر نمي
شود.
آموزش شخصي و ماهيت وظايف از عوامل عمده اي
هستند كه بر نتايج توانمندسازي تاثير مي گذارند. به
عنوان مثال، وظايف روزمره نظير كنترل اعتبارات، صورت حسابها و ديگر پرسشهاي
مشتري را مي توان به آساني در سطوح مشخصي تعيين كرد. با وجود اين، وقتي
سازماني با وظايف غيرمشخصي روبرو مي شود يادگيري جمعي و تعاملات سريع بين
گروهي از كاركنان در حل سريع مسائل محتمل است.
ما معتقديم كه دانش شخصي محصولي از تعاملات
اجتماعي است كه در فرهنگ ايجاد شده اجتماعي خلق مي
شود. هدف اصلي مقاله تاكيد اين مورد است كه دانش شخصي به اندازه دانش
سازماني مهم است و اهميت نسبي هر دو به ماهيت وظايف، سطح آموزش و انگيزش
افراد و تمايل مديريت درجهت واگذاري برخي ازمسئوليتهاي
سنتــي خودبه كاركنان سطح پايين تر بستگي دارد.
نتيجه گيري
درمحيط پرتلاطم
كنوني، سازمانها با تغييري از رويكردهاي استراتژي هاي كنوني به
منابع
داخلي شركت به همراه توجيه مزاياي آن بر عملكرد شركت مواجه شده اند.
_(بارني 1986، بارهالد و هامل 1990، تسكي و همكاران 1997) تمركز بر ديدگاه
مبتني
بر منابع به معني نقش سازمانها در ايجاد، استقرار و كاربرد قابليتهاي
منابع كمياب است.
دراين ديدگاه، دانش به عنوان منبع كليدي
ملاحظه
مي شود، اما بسياري از سازمانها هنوز نحوه اداره آن را نمي دانند.
سازمانهاي
كمي نظير فدرال اكسپرس، هيولت پاكارد و 3 - ام استفاده از دانش
را
درجهت رقابت پذيري خود آموختــــه اند. اما اكثر سازمانها با چالشهاي
بي
شماري درخصوص بهره گيري از دانش مواجه هستند.
اين مقاله مطرح مي كند كه بخشي از
دانش عمومي و بخشي ديگر از آن خصوصي است. اگرچه سازمان مي تواند دانش
عمومي را كنترل و نظارت كند، ولي كنترل دانش خصوصي براي سازمان
مشكل
است. يك روش براي اداره دانش خصوصي توسط سازمان ايجاد محيطي با جو
مشاركتي
و هماهنگي هاي غيررسمي است. در انجام چنين امري، سازمان نه تنها
به
دانش كاركنانش عمق مي بخشد بلكه دانش سازماني جديدي را نيز خلق مي كند.
ازطريق
مشاركت و همكاري، سازمان درجهت جايگزيني دانش قديمي با نوع جديد آن
طرحي
اشتراكي ايجاد مي كند كه براي بهبود پيشرفت مستمر در نـــــــوآوري
موردنياز
است.
اين مقاله پيشنهاد مي كند كه دانش شخصي و
سازماني
از يكديگر متمايز هستند با وجود اين، به همديگر وابسته اند. دانش
شخصي
اغلب ازطــــريق خلاقيت و خود بياني ابراز مي شود. دانش سازماني در
توليدات
و خدمات انعكاس مي يابد كه سازمان آن را توليد كرده و به مشتريان
مي
فروشد. تخصص شخصي يك دارايي است با وجود اين اگر مديريت به طور دقيق
تخصص
شخصي را پرورش ندهد، خودبيانيهاي شخصي مسئوليت و پاسخگويي سازماني را
به
همراه خواهد داشت. بنابراين، ضروري است مديريت محيطي ايجاد كند كه
كاركنان
را درجهت مشاركت دانشي تشويق سازد. اين موضوع خود به افزايش دانش
كاركنان
و خلق دانش سازماني ازطريق افراد منجر مي شود.