رهبری و هدایت تغییر در سازمانها می تواند
بالاترین و آخرین
آزمایش برای شایستگی یک رهبر قلمدار گردد.در واقع هیچ کسب و کاری قادر نخواهد بود تا
بدون بازسازی سازمان و کسب و کار خود، برای مدت طولانی در بازار دوام آورده و باقی بماند.
مطابق با اصل بقا، سازمانها می بایستی .........
روندهای کسب و کار و محصولات و خدمات خود را
با تحولات
محیطی در بازار سازگار نمایند. اما انسانها ماهیتاً در برابر تغییر مقاومت به خرج می
دهند و این مقاومت خصوصاً از جانب کسانی اعمال می گردد که در شرایط جدید فضائی برای فعالیتهای قدیمی خود مشاهده نمی
کنند. بدینترتیب
هدایت و رهبری تغییر، هم حیاتی و مهم است و هم سخت و طاقت فرسا .
الگو برداری از کسانی که در بازار موفق بوده
اند، توسط عده ای از
سازمانها
و کسب و کارها به اجراء در می آید که خود خالق و مبتکر الگوهای جدید نیستند و این
راحت طلبی (کپی برداری) در بازارهای کنونی هنوز به علت کاهش هزینه های
R &D سود آور، رایج و متداول است. اما آینده کسب و کارها نشانگر شرایطی
است که در آن، سازمانهای مبتکر و خلاق با پاگذاردن به عرصه های جدید و ارضاء تمامی این بازار جدید، هیچ فرصتی را
برای شرکت ها و
کسب
و کارهای مقلد و الگو بردار باقی نخواهند گذارد. به عبارت دیگر اگر اکنون پاسخ کسب و
کارهای خلاق به شرکتهای مقلد این باشد که "بازار ما خوب است شما هم بیائید"، بدون تردید این پاسخ در آینده ای نه
چندان دور اینگونه
خواهد بود که " بازار ما خوب است اما لطفاً نیائید زیرا هیچ جائی برای شما وجود ندارد".
آنچه متفکرین و دانشمندان به عنوان
قابلیتهای مهم شرکتها
و کسب و کارهای ماندگار در دوره جدید اقتصادی مطرح و پیشنهاد می کنند عبارتست از:
1)
قدرت و توان آینده نگری
2)
خلاقیت و نو آوری
3)
کیفیت
این مقاله سعی می نماید تا یک چرخه هشت
مرحله ای برای رهبری تحول و تغییر را در سازمان شما مورد اشاره قرار داده و توضیح
دهد.
طی دهه (های) گذشته شاهد شرکتهای بزرگ ، متوسط ، و کوچک متعددی
در داخل و یا خارج از
کشور ، در حال ورشکستگی یا در اوج در آمد و سود آوری بوده ایم که تحت عناوین : مدیریت
کیفیت جامع (TQM ) ، تجدید مهندسی ، اتوماسیون ، تجدید ساختار
سازمانی، تحول فرهنگ سازمانی، پارادایم شیفت، و انواع استانداردهای بین المللی مدیریت کیفیت ، اقدام به تلاشهائی
کرده اند که تقریباً در
تمامی آنها ، هدف اصلی یک چیز بوده است : ایجاد تحول بنیادین در اداره و مدیریت کسب و کار به منظور کسب آمادگی بیشتر برای
مواجهه با شرایط پر
چالش محیط بازار.
البته برخی از این تلاشها بسیار موفقیت آمیز به ثمر نشسته
است ولی تعدادی نیز با شکست و عدم توفیق در ایجاد این تغییر روبرو شده اند و البته بیشتر این شرکتها نیز در حالت
بینا بین و متمایل به
سمت ناکامی قرار گرفته اند.
درسهائی که می توان از این ماجرا آموخت ، جالب
است و برای بیشتر شرکتهائی که گام به محیط رقابت آمیزتر دهه آینده می گذارند قطعا" آموزنده می باشد.
مهمترین درسی که از تحول در بیشتر نمونه های موفق می توان آموخت اینستکه روند
تغییر با طی گامهای
متعددی که عموماً نیازمند زمان قابل توجهی است، حاصل می گردد. جهیدن از این گامها برای تسریع در طی مراحل صرفاً یک توهم است
و از رسیدن به نتایج
مورد انتظار عدول می نماید.
دومین درس بزرگ اینستکه برخی اشتباهات مهم
در هر مرحله می تواند اثراتی مصیبت بار بر کل روند داشته و رسیدن به دستاوردها را
کند و دستیابی به اهداف صعب الوصول را ناممکن نماید.
سومین درس از این تجربیات، قابلیت تعمیم
چرخه تغییر و تحول به
تمامی
دوره های اقتصادی (کشاورزی به صنعتی ، صنعتی به اطلاعاتی ) ، و تلاش شرکتها و موسسات
برای کسب سهم بیشتری از بازار می باشد. این نکته موجه بودن این مدل برای تغییر دوره اقتصادی اطلاعاتی منتهی به دهه
2010 و ورود به دوره
جدید ( Nano – Bio – Neuro
) را نیز مطرح می نماید.
شاید از آنجا که ما همگی از تجربه ناچیزی در نوسازی و تحول سازمانی
برخورداریم، حتی
تواناترین افراد و رهبران نیز اغلب مرتکب حد اقل یک خطای مهم و بزرگ می شوند. با اینحال
مراحل این چرخه به ترتیب زیر ارائه می گردد:
1)
ایجاد حس نیاز و فوریت برای تغییر
(2
بررسی بازار و واقعیتهای رقابتی
(3
شناسائی و گفتگو در مورد بحران ها، بحران های احنمالی ، یا فرصت های
اصلی
4)
هست ما را پادشاهی بی خلاف
5) در پس کوهی که هست آن کوه قاف
6) نام او سیمرغ، سلطان طیور
7) او به ما نزدیک و ما زو دور دور
8)
ایجاد یک ائتلاف قدرتمند برای رهبری
9)
ایجاد یک گروه مقتدر برای هدایت تغییر و تحول
10)
تشویق و آموزش گروه برای فعالیت گروهی به عنوان یک تیم
ایجاد یک چشم انداز
1)
ایجاد یک چشم انداز برای جهت دادن به مسیر تحول
2)
تعیین راهبرد و استراتژی برای اجرای چشم انداز
3)
دختر ترسا چو برقع برگرفت
4) بند بند شیخ، آتش در گرفت
5) گرچه شیخ آنجا نظر در پیش کرد
6) عشق آن بت روی کار خویش کرد
ترویج چشم انداز
·1)استفاده از هر وسیله ای برای انتقال چشم انداز و استراتژی های
جدید
2)آموزش
رفتارهای جدید توسط نمونه افراد گروه ائتلاف رهبری
تقویت دیگران تا مطابق با چشم انداز عمل
کنند
1)مرتفع
نمودن موانعی که از عملکرد بر اساس چشم انداز جلوگیری می کنند
2)تغییر
سیستم ها و ساختارهائی که با چشم انداز مغایرت دارند
·3)تشویق ریسک پذیری و ایده ها، فعالیت ها، و اقدامات خلاقانه و نو
آورانه
برنامه ریزی و تحقق پیروزی های کوچک
1)برنامه
ریزی برای بهبود و پیشرفت های ملموس
·2)تحقق این پیشرفتها و بهبودها
3)شناسائی
و پاداش دادن به کارکنانی که درگیر این پیشرفتها بوده اند
4)استقرار
پیشرفتها و بهبودها و تداوم فعالیتها برای تحقق تغییرهای بیشتر
5)
استفاده از باورهای فزاینده برای تغییر هر چه بیشتر سیستم ها، ساختارها، و سیاستهائی
که با چشم انداز همخوانی ندارند
·6) استخدام ، ارتقاء ، و آموزش کارکنانی که قادر به اجرای چشم
انداز می باشند.
7)
تجدید قوا در روند پیشرفت با ارائه طرح ها، برنامه ها، و عوامل جدید تغییر
بنیاد سازی رویکردهای جدید
1)معماری
ارتباطات بین رفتارهای جدید و توفیق سازمانی
·2)ایجاد ابزارهائی برای کسب اطمینان از بهبود، پیشرفت ، و موفقیت
چون نگه کردند آن سی مرغ زود
بی شک این سی مرغ آن سیمرغ بود
در تحیر جمله سرگردان شدند
باز از نوعی دگر حیران شدند