اخيرا مدیریت بحران به عنصری مهم در مدیریت تجارت تبدیل گشته است. در شرایط حاضر، هیچ تجارتی از وجود بحران در امان نیست. بحران مي‌تواند به یک سازمان در شکل حمله تروریستی، حوادث صنعتی، فراخواندن محصول یا بلایای طبیعی ضربه وارد نماید. زمانی که وجهه و آبروی شرکت در خطر مي‌افتد، مدیریت بحران ارتباط نزدیکی با روابط عمومي پیدا مي‌کند.
چارچوب کاری مدیریت بحران
یک مدير مي‌بایست برای پيش‌بيني، آمادگی و کاهش یک بحران قریب‌الوقوع، مدیریت بحران را به الگویی رسمي‌در موسسه تبدیل نماید. برای تضمین یک مدیریت بحران موثر، حمایت و مشارکت مدير، به طور قطع لازم است.
قدم اول برای انجام چنین کاری، آماده کردن شرایط از طریق روشن نمودن مقاصد و اهداف طرح مدیریت بحران است که در واقع بر مبنای فلسفه و ارزش‌های سازمان مي‌باشد. مدير ارشد مي‌بایست تیم مدیران رده عالی خود را در انتخاب سیاست مدیریت بحران که تعاریفی از اصطلاحات رایج ارائه دهد و سطوح مختلف بحران را در سازمان مشخص نماید، همیاری کند. این امر حاکی از تعهد رهبری است و موجب ترویج محیطی با قابلیت توانمندسازی مي‌شود.
قدم دوم مشخص نمودن تیم اصلي مدیریت بحران برای شناسایی تمامي بحران‌‌های ممکن بر سر راه سازمان یا هر یک از بخش‌های آن و ایجاد طرح‌‌ها، نقش‌ها و مسوولیت‌‌هایی برای آمادگی مقابله با هر بحرانی مي‌باشد. نقش رهبری در این مرحله، اختیار دادن به مدیران اصلي برای مطالعه و تحلیل بحران از جنبه‌‌های متعددی نظیر صنعت، مکان، فرآیند، فشارهای بازار و غیره است.
قدم بعدی رهبری، تضمین استراتژی ارتباط و زیرسازی موثر و دقیقی است که حتی در صورت وجود بحران، اضطرار و حوادث، ارتباط به موقع و هماهنگ با سهامداران و شرکای داخل و خارج شرکت در همه مواقع حفظ شود.
راه‌اندازی شراکت با بنگاه‌‌های خارجی یکی از نقش‌‌های حیاتی مدير است تا دانش مناسب و منابع مادی در زمان بحران در اختیار سازمان قرار گیرد.
همچنین رهبران در هر سطحی باید از آموزش مدیریت بحران به افراد و اینکه آمادگی سازمان برای مقابله با بحران به‌طور دائم توسط تمرین‌های ساختگی مناسب بررسی مي‌شود اطمینان حاصل نمایند.
حل بحران - آزمایش نهایی
عموما این موارد به تنهایی کافی نیستند، زیرا بحرانها معمولا با عامل ترس‌آوری به نام غافل‌گیری همراهند. بنابراین تاکید جدی روی حل بحران، قسمتی از مدیریت بحران مي‌باشد. در شرایطی که هیچ طرحی نتواند بحران را مدیریت کند، یک طرح عملی یا آمادگی عمومي‌مي‌تواند برای حل هر بحران پیش آمده‌ای جوابگو و کافی باشد.
طرح‌‌های بسیار دقیقی برای مدیریت بحران ممکن است طراحی شوند و تمرینات دشواری جهت اطمینان از وجود سطح بالای آمادگی اجرا شوند، اما تصمیم حیاتی که واکنش سازمان را معین مي‌کند و به حل بحران جهت معینی مي‌دهد و بر نتایج و آگاهی سهامداران و عموم مردم اثر دارد، بسته به ارزش‌هایی دارد که رهبرسازمان در طول سالیان به تدریج نهادینه کرده است. چیزی که ارزش‌های سازمانی و باور مدير ارشد را تعیین مي‌کند، واکنش سازمان به بحران موجود است. اعمالی برآمده از درک عمومي‌ارزش‌های سازمان، مي‌تواند همه افراد را به هدف سازمان ملتزم نماید. از طریق یک چنین واکنش و پیگیری‌اي است که سازمان و رهبری با سربلندی و خوشنامي‌از یک بحران بیرون مي‌آید. مورد کلاسیکی که برای واکنش سازمان و مدیریت موفق بحران ذکر شده این است که چگونه جانسون اند جانسون، بحران تیلینول را در اوایل دهه هشتاد اداره کرد. مدیر آن زمان جیمز بروک، تیم خود را بر مبنای عقیده j&j که مسوولیت شرکت را در قبال مشتریان، بالاتر از سهامداران و کارمندان خود مي‌داند رهبری کرد.
مديران در طول آماده‌سازی به دنبال این هستند که چه باید بکنند و چگونه تبیین کنند. اما زمانی که با بحران مواجه مي‌شوند رهبری بیشتر از آنکه چه کاری و چگونه انجام شود به معنای چگونه بودن است.
به چالش طلبیدن بحران آزمایشی نهایی است
پيش‌بيني بحران، در واقع برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت ریسک است. اما هر بحرانی که آشکار مي‌شود باید با مهارت توسط رهبرانی که مي‌بایست درس‌های آموخته را تقویت کرده و به همین طریق با افراد به عنوان یادگیری سازمانی ارتباط داشته باشند، اداره شود و به این ترتیب به آغاز تغییر در سازمان معنا بخشند. نمودار بالا نشان مي‌دهد که چگونه چرخه شناسایی بحرانها، مدیریت آنها و مهمتر از آن یادگیری از طریق مدیریت بحران و ارتباط با آن به عنوان آغازی برای یک برنامه تغییر برای غلبه بر آسیب‌پذیری سازمان، مي‌تواند آن را به سطح بالاتری از مدار رشد و عملکرد برساند.
