مديريت موثر نيروي كار

شغل مورد علاقه اکثریت مردم ایران چیزی بین مدیرعاملی و ریاست‌جمهوری است، ولی اگر بپرسید که مدیریت خوب چگونه است عموما‌ جواب مشخصی ندارند.
شغل مورد علاقه اکثریت مردم ایران چیزی بین مدیرعاملی و ریاست‌جمهوری است، ولی اگر بپرسید که مدیریت خوب چگونه است عموما‌ جواب مشخصی ندارند.
شغل مورد علاقه اکثریت مردم ایران چیزی بین مدیرعاملی و ریاست‌جمهوری است، ولی اگر بپرسید که مدیریت خوب چگونه است عموما‌ جواب مشخصی ندارند.
بيشتر ما راجع به راندمان پايين کار در ايران خبر داریم و عمدتا‌ آن را به سوءمديريت نسبت مي‌دهيم، اما حسن مدیریت چیست؟ چرا در يک سازمان کارکنان بهتر و بيشتر کار مي‌کنند و در ديگري بودنشان بی‌فایده است؟ وجدان کاری؟ تخصص؟ تعهد؟ رضايت شغلي؟ سازماندهي؟ انگيزه؟ در واقع سوال این است که چه کنیم تا کارمندان و مدیران پايین دستی در سازمان بهتر کار کنند و موثرتر و مفیدتر باشند؟ چه عواملی در نیروی کار بهره‌وری ایجاد مي‌کنند؟
این مقاله سه عامل اساسی را به اختصار معرفی می‌کند: دانستن، توانستن و خواستن که البته هر کدام دو جنبه دارد. در واقع مدیریت شش جنبه دارد که در ذیل به بیان ساده، ارائه مي‌شوند:
1) در درجه اول بايد کارمند يا مدير بداند (Awareness‌) که دقيقا‌ از او چه کاري مي‌خواهيم و برای ما چه نتايجي مهم هستند. اين موضوع دو جنبه دارد. در ابتدا بايد خودمان بدانيم و مديريت ارشد بداند که اهداف سازمان چیست و مي‌خواهيم به چه برسيم. بايد بدانيم که پرسودترين فعاليت‌ها در هر شرايط زماني چه هستند و تصميم بگيريم که چه مي‌خواهيم بکنيم. اين يعني برنامه داشته باشيم و استراتژي داشته باشيم. در حقیقت منابع انساني واسطه و عامل اجراي برنامه‌هاي استراتژيک هستند.
در مرحله بعد بايد به نيروي انساني اعلام کنیم که از او چه مي‌خواهيم. بدین منظور در ابتدا باید سازمان و مراکز مسووليت آن را طراحي کرده و شبکه مسووليت‌ها و اختيارات را برای مدیران و کارمندان مشخص نمايیم. سپس می‌توانیم از ماتريس تخصيص وظايف براي تعیین شرح وظايف زير واحدها و افراد استفاده کنیم. در این رابطه به یک سيستم اطلاعاتي مديريتی براي اعلام دستورات و وظايف احتیاج داریم.
2) دوم بايد کارمند يا مدير بتواند (Ability‌) که آنچه را از او مي‌خواهيم انجام دهد. اين توانستن دو جنبه دارد. اول آنکه بايد خود کارمند تخصص و مهارت لازم را برای انجام کار داشته باشد. یعنی بايد دانش و تجربه وي با شغلش و وظايفش متناسب باشد. دوم آنکه بايد امکانات لازم برای انجام کار در اختيار وي قرار داده شود. از جمله اين امکانات، دسترسي به اطلاعات مورد نياز است که باز هم به سيستم اطلاعاتي مديريتی می‌رسیم. همچنین باید به مدیران و کارکنان برای اجرای وظايفشان، اختيارات لازم تفويض شود. نکته ظريف در اين رابطه شخصي است که بايد انتخاب متخصص را انجام داده و اختیارات لازم را به او تفویض نماید. آیا وی می‌تواند تخصص را تشخیص دهد؟ آيا به نفع وي است که فرد لایقی سر کار آيد؟ يا هر چه متخصص‌تر باشد براي او تهديد بزرگ‌تري است؟
3) در نهايت بايد کارمند يا مدير بخواهد (Willingness‌) که موثر و کارآمد باشد. اين مساله که شاید مهم‌ترين معضل مديريتي در ايران است، دو جنبه دارد. جنبه اول سيستم ارزيابي عملکرد است که توجه به آن چشمگيرترين تاثيرات را حتي در کوتاه‌مدت خواهد داشت. به قول تام پيترز «آنچه اندازه‌گيري شود، انجام مي‌شود».
جنبه دیگر، انگيزش بر مبنای عملکرد است که به آن مديريت عملکرد مي‌توان گفت. این همان چیزی است که ریشه بهره‌وری بالا در شرکت‌های موفق است و ایجاد آن هدف اصلی خصوصي‌سازی بوده است. در اين رابطه رجوع کنيد به مقاله «راهکارهاي ساماندهي شرکت‌ها» (دنياي اقتصاد - شماره 1546 – 27/3/87 ).
نظر به اهمیت بالای این دو جنبه، در ذیل به نکات کليدي طراحي و پياده‌سازي يک سيستم ساده ارزيابي و مديريت عملکرد اشاره مي‌شود:
• در درجه اول به یک سيستم اطلاعاتی مديريتی نیاز داریم تا آمار و اطلاعات عملکرد افراد و واحدها را بتوانیم جمع‌آوري کنیم. در بعضی موارد مي‌توان از دفاتر کل، معين و معين‌جزء برای ثبت عملکرد واحدها و افراد استفاده نمود.
• در این راستا باید نشانگرها و شاخص‌های کمي براي عملکرد واحدها و افراد طراحي و تعریف شوند. از جمله اين شاخص‌ها مي‌توان به انواع شاخص‌هاي بهره‌وری و راندمان، نسبت‌هاي بازده و توليد، نسبت‌های مالي، سود اقتصادي (EVA) و معیارهای بهبود اشاره نمود. براي ارزيابي مديران بهتر است که از شاخص‌های کلیدی BSC استفاده نمود و برای کارکنان سطح پايین از مکانيزم‌هاي نظارتي استفاده کرد. لازم به ذکر است که هر شاخصی باید ارزش‌گذاري و مقياس‌بندي شود و برای آن سطوح استاندارد و اهداف کمي (Targets) قرارداده شوند.
• به منظور هدف‌گذاري براي کارکنان و مدیران، باید اهداف کلان سازمان را به اهداف مشخص، قابل اندازه‌گيري، دست‌يافتني و زمان‌دار (SMARTgoals) تجزيه نمايیم. همچنین درخت‌هاي تصميم مديران باید به نحوي شکل‌دهي شوند که تصميمات مدیران در راستاي اهداف استراتژيک سازمان قرار گیرند.
• باید با توجه به روابط علت و معلولي، تمام شاخص‌های متاثر از تصميمات، اختيارات و نتايج عملکرد هر کدام از مديران و پرسنل مشخص شوند، همچنین باید حدود و حوزه تاثيرگذاري تصميمات و عملکرد افراد و درصد تاثير هر کدام روي هر شاخص‌ تخمين زده شود. درضمن باید تاخيرات زماني پیدایش اثرات هر تصميم و عملکردی روی هر شاخصی در نظر گرفته شود.
• یک نکته مهم این است که هر چه شاخص‌ها کلي‌تر و عمده‌تر هستند، حاوي اطلاعات تجمعي‌تر و بلندمدت‌تر مي‌باشند و در نتیجه با ارزش‌تر و مرتبط‌تر با سود و برنامه‌هاي استراتژيک هستند، ولی هر چه شاخص‌ها جزئی‌تر و سطح پايین‌تر باشند اطلاعات آنها سریع‌تر و با تاخیر کمتری است و ارتباط مستقیم‌تری با عملکرد کارکنان دارد.
• در مرحله بعد باید مکانيزم‌هاي انگيزشی را بر مبنای شاخص‌های عملکردی طراحی نمود. بدین ترتیب باید دستمزدها، پاداش‌ها، موقعیت‌های سازمانی و ارتقا یا تنزل شغلی بر مبنای عملکردها قرار داده شوند. حتی قدردانی و توجه نیز باید بر مبنای عملکرد باشد.
• اصولا‌ باید تا آنجا که ممکن است بین افراد مختلف و قسمت‌های مختلف رقابت ایجاد شود، مگر در فعالیت‌های وابسته و سریال که به همکاری بیشتر نیاز داریم. در واقع باید رقابت بین تیم‌های با فعالیت‌های موازی ایجاد شود.
• باید میزان تاثيرگذاري تصميمات و عملکرد هر فردی در سازمان، کاملا‌ با تاثيرپذيري (مالي) وی از نتايج عملکردش متناسب باشد. در حقیقت هر فردی در هر سمتی باید از یک طرف حداکثر تاثيرپذيري را از نتايج تصميمات و عملکرد خود داشته باشد و از طرف دیگر باید حداقل تاثيرپذيري را از نتايج تصميمات و عملکرد ديگران و عوامل غيرقابل کنترل داشته باشد. این همان مساله طراحی بازخورد (Feedback) است.
دکتر حامد خالدي
منبع خبر: دنیای اقتصاد
  ۹ اسفند ۱۳۸۹ ساعت ۳:۲۰:۴۱ قبل از ظهر
شما اولین نفری باشید که نظر میدهد

 همین حالا نظر خود را ثبت کنید: