سیستم هزینه‌یابی برمبنای هدف

مودا، از بین بردن آن و خلق ارزش نوین، دیدگاه غالب امروزی در تكنیك‌های مدیریت تولید و عملیات است. حذف «اتلاف» با جنبه پیشگیرانه، فنون جدیدی را پدید آورده ‌است. در فنون جدید، از نگرش سیستمی باز استفاده می‌شود.
مودا، از بین بردن آن و خلق ارزش نوین، دیدگاه غالب امروزی در تكنیك‌های مدیریت تولید و عملیات است. حذف «اتلاف» با جنبه پیشگیرانه، فنون جدیدی را پدید آورده ‌است. در فنون جدید، از نگرش سیستمی باز استفاده می‌شود.
مودا، از بین بردن آن و خلق ارزش نوین، دیدگاه غالب امروزی در تكنیك‌های مدیریت تولید و عملیات است. حذف «اتلاف» با جنبه پیشگیرانه، فنون جدیدی را پدید آورده ‌است. در فنون جدید، از نگرش سیستمی باز استفاده می‌شود. یعنی ویژگی‌های سیستم براساس شرایط محیطی تعدیل یا طراحی می‌شود. از جمله دگرگونی‌هایی كه براین اساس رخ داده، سیستم‌های هزینه‌یابی است. سیستم هزینه‌یابی سنتی، امروزه دیگر كارایی ندارد، پس به سیستم مشتری- مدار و حذف‌كننده «اتلاف» از هزینه‌ها در تمامی مراحل چرخه عمر محصول نیاز است. هزینه‌یابی برمبنای هدف، این مسئولیت را بخوبی برعهده گرفته‌‌است. در این مقاله، با ویژگی‌ها، فرایند و ارتباط سیستم هزینه‌یابی برمبنای هدف با رویكرد راهبردی و سیستم‌های باز و نیز مهندسی ارزش آشنا خواهید شد.
«مودا» اصطلاحی است كه حذف مستدل آن، زیربنای «تفكر ناب» در نظریه‌های پسامدرنیستی مدیریت تولید و عملیات تلقی می‌شود. این اصطلاح كه معادل فارسی آن «اتلاف» است، برای هر فعالیتی به كار می‌رود كه جاذب و مصرف‌كننده منابع است، اما هیچ ارزشی نمی‌آفریند. براساس فلسفه تفكر و تولید ناب: «با كمتر و كمتر (حذف مودا) بیشتر و بیشتر (خلق ارزش) را باید به‌ انجام ‌رساند. همزمان، با تأمین درست نیاز مصرف‌كنندگان، باید به آنها نزدیك و نزدیكتر شد».
در این سال‌ها، به اصطلاح «ارزش» نیز اشاره شده‌است. معنی «ارزش» در فرهنگ تولید ناب، عبارت است از: «این تنها مصرف‌كننده نهایی است كه می‌تواند ارزش را تعریف كند و ارزش، تنها زمانی دارای معنی و مفهوم است كه در چارچوب محصولی معین (كالا با خدمت و یا هردو به طور همزمان) بیان شود. محصولاتی كه نیازهای مصرف‌كننده خود را با قیمتی معین و در زمانی معین برآورده می‌سازند».
باید به یادداشت كه تولیدكننده، ارزش را می‌آفریند و از دیدگاه مصرف‌كننده، اساساً دلیل وجودی هر تولیدكننده‌ای، همین است. نكته مهم این است كه برای تولیدكنندگان، تعریف دقیق ارزش، كاری بسیار دشوار است. تولید ناب، تلاشی آگاهانه را آغاز می‌كند تا ارزش را دقیقاً تعریف كند. این تعریف در چارچوب «محصولاتی معین» و واجد «قابلیت‌هایی معین» كه به ازای «قیمتی معین» ارائه می‌شوند، حاصل برقراری گفت‌وگو با مشتریانی معین است.
پس از تعریف محصول، مهمترین وظیفه در زمینه تعیین ارزش، این است كه براساس مقدار منابع و نیروی مورد نیاز برای ساخت محصول واجد مشخصات و قابلیت‌هایی معین، هدف‌ هزینه‌ای تعیین شود و این ایده اساسی رویكرد جدید به مدیریت هزینه‌هاست. روشی كه در «كلاس جهانی» و بویژه صنعت خودروسازی «سیستم هزینه‌یابی بر مبنای هدف» یا «مدیریت راهبردی هزینه» نام گرفته است.
نویسندگانی چون گلدرات، كاپلان، آمبل و اسریكانت، معتقدند سیستم‌های موجود حسابداری و هزینه‌یابی برای تجزیه‌ و‌تحلیل هزینه و مدیریت سیستم‌های پیشرفته تولید نامناسب هستند. كاپلان، یك گام جلوتر گذاشته وگفته ‌است: "حسابداری سنتی، تولید را تباه می‌كند". آمبل و اسریكانت نیز نشان داده‌اند كه بحث اساسی در رویه‌های استاندارد، هزینه‌یابی و مقیاس عملكردی است كه توسط این نوع سیستم‌های هزینه‌یابی، پشتیبانی می‌شود. این رویه‌ها و مقیاس‌ها، منجر به فعالیت‌های غیركارا در سازمان (به‌طورعام) و درسیستم تولیدی (به‌طورخاص) می‌شوند. گلدرات نیز هدف هر سیستم تولیدی را سودآوری می‌داند و معیارهای جدیدی برای مدیریت هزینه‌ها اعمال می‌كند و ناكارامدی روش‌های سنتی را متذكر می‌شود.
ژاپنی‌ها در این زمینه تلاش بیشتری از خود نشان داده‌اند و به‌خصوص در در مدیریت تولید صنعت خودروسازی ژاپن، رویكردی متفاوت به سیستم هزینه‌ها وجود دارد. صرفاً بحث «كاهش هزینه» مطرح نیست بلكه مفهومی بسیار وسیع مطرح است: «مدیریت هزینه در تمامی مراحل».
تاناكا یكی از مدیران تویوتا، در ۱۹۹۳ نوشته‌است: «مدیران اروپایی یا امریكایی، از اطلاعات هزینه‌ای درتصمیم‌گیری برای قیمت‌گذاری یا سرمایه‌گذاری استفاده می‌كنند، درحالی كه مدیران ژاپنی، انتظار دارند از اطلاعات هزینه‌یابی، برای مدیریت هزینه استفاده كنند». تاناكا، نگرشی بخردانه‌ به برنامه‌ریزی هزینه را در تویوتا آماده كرد. این فعالیت در تویوتا، «تلاشی است برای كاهش هزینه در مرحله طراحی». همانند دیگر روش‌های مدیریت تولید كه از ابعاد دیگری به مسائل مربوط به دنیای رقابتی و مشتری‌گرایی را در قالب نوین حل می‌كنند، رویكرد جدید به مدیریت هزینه‌ها نیز دستاورد شركت تویوتاست. سیستم هزینه‌یابی هدفدار به صورتی كه در تویوتا اجرا می‌شود، فرایند مهندسی موشكافانه‌ای است كه از مهندسی ارزش برای كاهش هزینه محصولات استفاده‌ می‌كند. ساكاری (۱۹۸۹) مقدمه‌ای عالی برای هزینه‌یابی بر مبنای هدف تهیه كرد.
ماندن و هامارا (۱۹۹۱) توصیفی كامل و فشرده از این نوع هزینه‌یابی و نیز هزینه‌یابی كایزن پدید آوردند. ماندن در ۱۹۹۵، مطلبی تفصیلی از دیدگاه ژاپنی به این سیستم آماده كرد. انصاری، بل و تارگت كاست كرگروپ (۱۹۹۳) منابع جدیدی در این خصوص تهیه كرده‌اند. كوپر، اسلاگمولدر، تحقیقات امریكایی‌ها را درخصوص هزینه‌یابی بر مبنای هدف (TC) با درنظرگرفتن تجزیه و تحلیل ارزش (VA) فراهم كردند.
دو نویسنده اخیر، تجربیات ۷ شركت ژاپنی مجری TC را تدوین كردند. همه این نویسندگان، تكنیك‌های مدیریت هزینه را در شرایط رقابتی و با دیدگاه حذف «مودا» از هزینه توسعه داده‌اند و آن را سنگ محك گام‌هایی دانسته‌اند كه در زنجیره ارزش برای تكوین محصول، گرفتن سفارش و عملیات تولید برداشته‌ می‌شود و این یعنی دیدگاه «ناب».
● تعریف
هزینه، هر مقدار مجاز از مخارج است كه یك واحد صنعتی می‌تواند در تولید یك محصول، متحمل شود به گونه‌ای كه سود مورد نیاز خود را از دست ندهد. هزینه‌یابی بر مبنای هدف، نوعی سیستم هزینه‌یابی مبتنی بر بازار است، البته در صورتی كه هدف‌های هزینه‌ای با در نظر گرفتن نیازمندی‌های مشتریان و ویژگی‌های رقبا تعیین شود. با بهبود مستمر در طراحی محصول و اجرای فرایند، TC قابل‌دستیابی می‌شود.
در شركت‌های خودروسازی نظیر كرایسلر یا تویوتا، فرایند هزینه‌یابی بر مبنای هدف و استفاده از آن منجر به بهبود موقعیت رقابتی كارخانه شده‌است. این وضعیت براثر كاهش هزینه‌ها، كیفیت بهبودیافته و كاهش زمان معرفی به بازار حاصل شده‌است. از دیگر نمونه‌های موفق TC، می‌توان از شركت‌های كوماتسو و كاترپیلار نام برد. در شركت كاترپیلار، TC با فرهنگ سازمانی عجین شده و یكی از توانمندی‌های اصلی آن به‌شمار می‌آید. حتی در میان سازمان‌هایی كه هنوز سیستم هزینه‌یابی TC را به طور كامل پیاده نكرده‌اند، نتایج حاصله بسیارجالب توجه بوده‌است. بوئینگ، مثال خوبی در این مورد است زیرا درحالی كه هنوز پیاده‌سازی سیستم در آن به طور كامل انجام نگرفته، كاهش قابل‌ملاحظه‌ای در هزینه‌های هواپیمای ۷۷۷ پدید آمده‌است. استفاده از ابزار TC نظیر مهندسی ارزش، نتایج ارزشمندی در پروژه‌های این شركت به بارآورده‌است. آنچه كه شركت‌های امریكایی از TC یاد گرفتند، استفاده از مفهوم «ارزش» و مهندسی ارزش در كالبدی ارزش بخش‌تر بود كه سیستم كاهش هزینه پویا و برنامه‌ریزی سود را نیز در برمی‌گرفت. در واقع، TC وارد كردن تلقی «ناب» به مفاهیم موجود در تجزیه ‌وتحلیل ارزش و معاصر با الگوهای نوین مدیریت تولید بود. جالب توجه است كه بدانیم، امروزه افزون بر۸۰ درصد از صنایع ژاپن، از این سیستم یكپارچه استفاده می‌كنند (نام‌های درخشانی همچون: تویوتا، نیسان، سونی، ماتسوشیتا، نیپون دنسو، كانن و ان ای سی).
● ضرورت‌های هزینه‌یابی بر مبنای هدف
علت گسترش كنونی دامنه استفاده از هزینه‌یابی بر مبنای هدف، چیست؟ پاسخ این پرسش، ریشه در ماهیت محیط صنعتی معاصر دارد. امروزه، كسب‌و‌كار با رقابت در سطح جهان روبه‌رو است، جهانی كه تغییرات پرشتاب را تجربه می‌كند و دارای قواعدی خاص خود است. دستیابی به كیفیت از طریق پیشرو بودن درفناوری، راهبردی سنتی است كه دیگر در دنیای كنونی، فرصتی خاص تلقی نمی‌شود. مثلاً، اكثر شركت‌هایی كه در صنایع الكترونیك امریكا فعالیت می‌كنند، بازگشت سرمایه مورد انتظار خود را تجربه نمی‌كنند.
اكنون، تفاوت كیفیت بین رقبا كاهش یافته و تمایز آنها تنها براساس كیفیت، كاری دشوار است. دمینگ معتقد بود: «افزایش كیفیت، باید منجر به كاهش هزینه‌ها شود» و شركت تویوتا، این موضوع را بخوبی دریافته است: «كم هزینه‌ترین تولیدكنندگان با كیفیت‌ترین محصولات، به بهترین شكل ممكن از پس ركود كنونی برخواهندآمد. آنها برخورداری از رشد و سودآوری خود را مجدداً آغاز می‌كنند. بعضی‌ها هرگز متوقف نمی‌شوند... هزینه‌ها، عواملی بسیار قطعی و مسلمی هستند، اما تفاوت بزرگ باقیمانده بین آنها، ساختار هزینه‌‌هاست... مدیریت هزینه از دهه ۹۰ وارد صنعت خودروسازی شده، در حالی كه QC در دهه ۷۰ و ۸۰ به این صنعت‌ها پا گذاشته است».
آنچه اهمیت دارد رهبری بازار در سه بعد: كیفیت، هزینه و زمان است كه به آن مثلث راهبردی گفته‌می‌شود، بهترین مثال در این مورد، شركت اینتل است. علت موفقیت این شركت، رهبری سه‌بعدی بازار CPU بود. انیتل، هزینه‌های خود را كاهش داده و همزمان با آن، اولین ارائه‌كننده تراشه‌های جدید با بهترین كیفیت بود.
ویژگی‌های دنیای جدید كسب و كار عبارتند از:
▪ رقابت:
قیمت‌ها در طول زمان، توسط بسیاری از صنایع اصلی كاهش می یابند و رقبای جدید با هزینه‌هایی كمتر، وارد بازار می‌شوند.
▪ تغییرات سریع:
به دلیل رواج فناوری و دانش فنی، شتاب تغییرات افزایش می‌یابد. بازارهای قبلی مورد تهاجم قرارمی‌گیرند، بازارهایی جدید باز می‌شوند و هر روزه محصولاتی جدید، طراحی یا تولید می‌شوند.
▪ اشتباهات و تاخیرهای غیرقابل بخشش:
به دلیل عمر كوتاه‌تر محصول، سرعت ارائه محصولات جدید افزایش یافته‌است. به همین دلیل، مدت زمان پاسخگوئی در برابر تغییرات و یا فرصت اشتباه كردن در محیط بازار، نزدیك به صفر است. استفاده از برنامه‌ریزی هزینه و سود و توسعه محصول جدید برای مدیریت چرخه‌های كوتاه‌تر عمر محصول، اجتناب‌ناپذیر است.
▪ متقاضیان خبره:
مشتریان خبره، در جست و جوی محصولاتی با كیفیت بهتر، مزایای بیشتر و با قیمت متناسب هستند.
▪ كاهش كیفیت یا افزایش قیمت:
این شیوه، راهبرد بلندمدت مناسبی نیست. سوال اینجاست كه شركت‌ها چگونه به این ویژگی‌های محیطی، قبل از این‌كه بر آنها تأثیر بگذارند، واكنش نشان می‌دهند. این همان نگرش پیشگیرانه است كه جایگزین سیاست انفعالی «به دنبال حادثه» شده‌است. برای پاسخ‌دهی به این شرایط، نیازمند فرایندهایی هستیم كه عبارتند از:
▪ پیش بینی:
جلوگیری از مشكلات قبل از وقوع
▪ بهبود مستمر:
بهبود مستمر تمامی عملیات و نه فقط جست و جو برای تعادل‌های موقتی (مسكن)
▪ تمركز برون سازمانی:
توجه شدید به نیازهای مشتریان و تهدیدهای رقبا، هدایت‌كننده سازمان است. دانستن راهبردهای رقبا و عرضه محصولات آنها، بر تمامی برنامه‌های سود و محصول تأثیر می‌گذارد.
نگرش سیستمی: توجه كامل به همه اجزا ـ برون یا درون سازمانی ـ مشكلات را به صورت تدریجی اما كل‌گرا حل می‌كند. از دیدگاه درون سازمانی، به توسعه كاركردهای مشترك می‌پردازد و از دیدگاه برون سازمانی، ارتباطات بلندمدت با تأمین‌كنندگان را به وجود می‌آورد. به بیانی دیگر «سازمانی با قلمرو وسیع» برپا می‌كند و تمامی حلقه‌های زنجیره تامین در نظر گرفته می‌شود.
سوال اساسی این است كه باتوجه به این شرایط و فرایندهای پاسخگوی آن، شركتی كه در جست‌وجوی شرایط ناب است، آیا با رویكرد سنتی برنامه‌ریزی سود و مدیریت هزینه، توانایی انجام این فعالیت‌ها را دارد؟ جواب منفی است. سیستم‌های هزینه‌یابی سنتی برای محیط‌های آرام طراحی شده و برای محصولاتی مفید هستند كه طول عمر طولانی داشته باشند. فرایند هزینه‌یابی (TC) مناسب شرایط امروز است. این فرایند، هنگامی كه درست طراحی و اجرا شود، هر سه جزء مثلث راهبردی كیفیت، هزینه و زمان را كامل می‌كند. این سیستم برنامه‌ریزی سود و كاهش هزینه‌ها، قبل از اینكه هزینه كند، آن را كنترل می‌كند.
● مفاهیم و اصول کلیدیTC
ایده اساسی سیستم هزینه‌یابی TCS نسبتاً ساده و سرراست است. هزینه، مخارج مجازی محصول است که آهنگ بازگشت سرمایه مورد نیاز را پدید می‌آورد. البته فرایند آن پیچیده و چندبعدی است. فرایند هزینه‌یابی برمبنای هدف را به این صورت تعریف می‌کنیم:
«سیستمی از برنامه‌ریزی سود و مدیریت هزینه که به وسیله قیمت هدایت می‌شود، توجه شدیدی به مشتری دارد و بر طراحی و فرایندهای مشترک متمرکز است».
هزینه‌یابی بر مبنای هدف، مدیریت هزینه را از اولین مراحل تکوین محصول جدید آغاز می‌کند و آن را به کمک مشارکت در کل زنجیره ارزش در سراسر چرخه عمر محصول به کار می‌برد. هدف TC، اطمینان از کسب سود، همزمان با برنامه‌ریزی هزینه و سود است. در تعاریفی که تاکنون ارائه داده‌ایم، ۶ ایده یا اصل اساسی وجود دارد که چهارچوبی مفهومی را برای این سیستم فراهم می‌کند.
این اصول کلیدی عبارتند از:
۱) قیمت، مبنا و محرک هزینه و تخمین آن است
سیستم هزینه‌یابی برمبنای هدف (TCS)، هدف هزینه‌ای را براساس تخمین قیمت محصول در بازار رقابتی و تعیین میزان سود مورد نظر و کاستن این دو مقدار از یکدیگر تعیین می‌کند. یعنی، حد مجاز هزینه را برای دستیابی به سود مشخص، براساس قیمت بازار برآورد می‌کند. به بیانی دیگر:
C = P – p
که در آن: C هزینه هدف، P قیمت در بازار رقابتی و p سود هدف است.
وضعیت قیمت، نوعاً تحت کنترل بازار است. سود مورد نیاز نیز براساس نیازهای مالی موسسه و یا صنعت تعیین می‌شود. این اصل دارای دو بخش فرعی است:
الف) قیمت‌های بازار، تعریف کننده «برنامه‌های سود و محصول» هستند. این برنامه‌ها تحلیل می‌شوند و سازمان‌ها براساس آن‌ها فقط برای سبدی از محصولات، تامین منابع می‌کنند تا سود و سازگاری مورد انتظار را برآورده سازد.
ب) فرایند TCS براساس تجزیه و تحلیل و هوشمندی در رقابتی فعال، عمل می‌کند. این یعنی، درک آنچه که در پشت پرده قیمت‌های بازار وجود دارد، برای دستیابی یا خروج اولیه از تهدید و چالش‌های دنیای رقابت، امری لازم است.
۲) تمرکز بر مشتری
نیازهای مشتری در خصوص کیفیت، هزینه و زمان به صورت توأم در تصمیم‌گیری‌های فرایند و محصول ترکیب می‌شود و تجزیه و تحلیل و تخمین هزینه را ممکن می‌سازد. هدف هزینه‌ای نمی‌تواند با نادیده گرفتن نیازهای مشتریان، کاهش عملکرد محصول، کاهش قابلیت اطمینان و اتکا به محصول و یا تاخیر در ارائه آن به بازار، به هدف خود دست ‌یابد. ویژگی‌های محصول و پیشرفت‌های کارکردی آن، زمانی مثرثمر واقع می‌شود که:
الف) انتظارات مشتری را برآورده سازد
ب) مشتری راضی به پرداخت بهای آن باشد
پ) بر سهم بازار یا حجم فروش بیفزاید
۳) تمرکز بر طراحی
TCS، طراحی محصولات و فرایندها را به عنوان کلید مدیریت هزینه در نظر می‌گیرد. در این سیستم با حذف تغییرات پرهزینه و زمانبری، زمان زیادی صرف مرحله طراحی و کاهش زمان ارائه به بازار می‌شود که براثر غفلت در مرحله طراحی درآینده ممکن است رخ دهد. در مقایسه با سیستم‌های کاهش هزینه سنتی می‌توان گفت که ابزار آنها توجه شدیدی به صرفه مقیاس، منحنی‌های یادگیری و کاهش ضایعات دارند که به تمامی در مرحله تولید، منجر به کاهش هزینه می‌شود. این در حالی است که:
الف) در TCS هزینه‌ها از قبل کنترل می‌شوند، یعنی هزینه‌ها به جای کنترل پس از وقوع، پیشگیری می‌شوند اکثر تعهدات هزینه‌ای در مرحله طراحی تکوین می‌یابد، درحالی که وقوع آنها در مرحله تولید است و این دلیل تمرکز هزینه‌یابی هدفدار در مرحله طراحی است. ازدیگرسو، هزینه‌یابی بر مبنای هدف با این دیدگاه می‌تواند در تمامی چرخه محصول، کاهش هزینه‌ها را پیگیری کند.
ب) TCS باید منجر به مشارکت مهندسان در مورد تأثیر هزینه‌ها بر محصول، فرایند و فناوری طراحی شود. همه تصمیم‌های مهندسی قبل از ورود به مرحله طراحی از طریق شاخص ارزشمندی و تجزیه و تحلیل ارزش برای مشتری غربال می‌شوند. به بیانی دیگر، شرایط بازار با وضعیت فناوری ترکیب می‌شود.
پ) TCS باید منجر به مشارکت تمامی واحدهای تخصصی کارخانه در زمینه بررسی طراحی‌ها شود. بنابراین، تغییرات محصول و مهندسی قبل از تولید محصول انجام می‌شوند. این روند در سیستم‌های هزینه‌یابی سنتی، برعکس است.
ت) TCS مشوق مهندسی همزمان محصولات و فرایندهاست و به جای استفاده از فرایند طراحی سنتی (متوالی) زمان تکوین و هزینه با حل سریع مسائل، کاهش می‌یابد.
۴) مشارکت واحدهای تخصصی
TCS، از تیم های تولید و فرایند که اعضای آنها از واحدهای طراحی، مهندسی تولید، محصول، فروش و بازاریابی، تامین مواد، حسابداری قیمت تمام شده، خدمات و پشتیبانی به همراه ذینفعان برون‌سازمانی نظیر عرضه‌کنندگان، مشتریان، فروشندگان، توزیع‌کنندگان و بازیافت کنندگان، استفاده می‌کند.
مشاركت‌های بین وظیفه‌ای، از طریق كاهش بازنگری‌های طراحی و تغییرات مهندسی، از زمان ارائه به بازار می‌‌كاهد. زمان ارائه به بازار، ارتباطی تنگاتنگ با كاهش هزینه و افزایش كیفیت دارد زیرا در چرخه تولید محصول، مسائل به سرعت شناسایی و اصلاح می شوند. این تیمها در برابر كل محصول مسئولیت دارند.
۵) جهت گیری در چارچوب چرخه حیات
هزینه‌یابی بر مبنای هدف، شامل همه هزینه‌های متعلق به‌یك محصول در سراسر چرخه حیات آن (قیمت خرید، هزینه‌های عملیات، نگهداری، تعمیر و توزیع) است و هدف غایی آن كاهش هزینه‌های چرخه حیات برای مشتری است. این اصل به دو نكته توجه دارد:
الف‌) از دیدگاه مشتری:
معنای توجه به چرخه‌حیات، به حداقل رساندن هزینه‌های دوران مالكیت و بهره‌برداری از محصول است.(یعنی كاهش هزینه‌های عملیاتی، استفاده و تعمیر).
ب) از دیدگاه تولیدكننده:
معنای توجه به چرخه‌حیات، به حداقل رساندن هزینه‌های‌تكوین، تولید، بازاریابی، توزیع، پشتیبانی و خدمات است.
۶) مشاركت در زنجیره ارزش
TC در برگیرنده همه عناصر زنجیره ارزش است و فعالیت‌های آن در راستای كاهش هزینه در سراسر این زنجیره، از طریق برقراركردن ارتباطی مستحكم با همه اعضا و پدیدآوردن سازمانی با قلمرو گسترده‌است. سیستم هزینه‌یابی بر مبنای هدف، بر اساس ارتباط ‌بلندمدت و دو جانبه سودمند با عرضه‌كنندگان و بقیه اعضای زنجیره ارزش نظیر توزیع‌كنندگان و بازیافت‌كنندگان است.
● مقایسه‌های هزینه‌یابی برمبنای هدف‌(TC) با هزینه‌یابی سنتی۱ (PC)
دلیل برتری TCS بر سیستم هزینه‌یابی سنتی، برخورداری آن از شش مزیت یاد‌شده است. رویكرد سنتی به ‌برنامه‌ریزی سود كه توسط بسیاری از شركت‌ها استفاده می شود، روش قیمت تمام شده به اضافه‌درصدی به عنوان سود است. این روش، ابتدا هزینه‌های تولید را تخمین می‌زند. سپس حاشیه سود را اضافه می‌كند تا‌‌قیمت بازار را به دست آورد. اگر بازار مایل به پرداخت این قیمت نباشد، شركت در جست‌و‌جوی راه‌هایی برمی‌آید تا هزینه‌ها را كاهش دهد. TCS با قیمت بازار و حاشیه سود برنامه‌ریزی شده برای یك محصول آغاز می شود و متعاقب آن، میزانی مجاز برای هزینه‌های محصول پدید می‌آورد. در این سیستم، طراحی محصول و فرایند به گونه‌ای انجام می‌شودكه «مقدار مجاز»، قابل حصول باشد.
● مبانی نظری TC
تفاوت میان رویكردهای سنتی و هزینه‌یابی TC، اصول عقلایی متفاوتی را كه بر مبنای آن پدید آمده‌اند، منعكس می‌سازد. منشاء این اصول در نظریه سیستم‌ها نهفته است كه بسیاری از ایده‌های معاصر مدیریت از آن منشاء می‌گیرد. رویكرد سنتی قیمت تمام شده به اضافه درصد سود موردنظر بیانگر نگرش «سیستم بسته» است. این نگرش، تعامل میان سازمان و محیط را نادیده‌ می‌گیرد و در توضیح رفتار سیستم از متغیرهای كمی استفاده می‌كند. اقدام اصلاحی را پس از وقوع مسائل انجام می‌دهد و توجه خود را به تطبیق با استانداردهای از پیش تعیین شده‌ معطوف می‌كند. هزینه‌یابی بر مبنای هدف بیانگر رویكرد «سیستم‌های باز» است. در این نوع نگرش، اهمیت تطبیق سازمان با محیط تشخیص داده می‌شود. سپس با كمك یك سلسله تعامل‌های ارتباطی پیچیده، رفتار سیستم تشریح می‌شود. اقدام اصلاحی، قبل از وقوع پیامدها صورت می‌گیرد و اهمیت نیاز به دستیابی به سطوح بالاتری از استانداردهابسیار مورد توجه است.سیستم هزینه‌یابی سنتی، توجه شدیدی به «كارایی هزینه در درون‌سازمان» دارد اما به تقاضای بازار واكنشی نشان نمی‌دهد. علاوه بر این، فعالیت‌های مدیریت هزینه در محدوده مرزهای سازمان اسیر بوده و راهی به زنجیره كامل ارزش ندارند. مغایرت‌های پس از تولید، نقش مهمی در كاهش هزینه‌ها دارند و به برنامه ریزی فرایند و محصول توجهی نمی‌شود. در نهایت، هزینه‌ها باید در محدوده استانداردهای هزینه‌ای نگهداری شوند و برای بهبود استانداردها در طول زمان، تلاشی نمی‌شود. به همین علت، نظریه سیستم‌های بسته‌ برای محیط‌های با ثبات و قابل پیش بینی، طراحی شده و برای شرایط بی ثبات و دارای تغییرات شدید دنیای كسب‌وكار كنونی، نامناسب هستند.
● قالب كلی TC
TC با راهبرد رقابتی سازمان و چرخه تكوین محصول، ارتباطی تنگاتنگ دارد. راهبرد رقابتی، بیانگر اهدافی است كه دستیابی به آن‌ها منجر به سودآوری و ارضای بازار می‌شود. TC زمینه‌های كامیابی سازمان در تحقق اهداف خود را فراهم می كند. TC، این كار را با یكپارچه‌سازی متغیرهای راهبردی نظیر: سلیقه‌های بازار، نیازهای مشتریان، پیشرفت‌های فناوری، نیازمندی‌های كیفیتی برای تعریف محصولی انجام می‌دهد، كه پاسخگوی هر سه بعد مثلث راهبردی (زمان، كیفیت و هزینه) است. بدون سیستم هزینه‌یابی هدف، دستیابی به قیمت‌های قابل رقابت و تولید بازگشت سرمایه قابل قبول، گرچه غیرممكن نیست اما بسیار مشكل است. دوره تكوین محصول، بافت كلی دیگری برای TCS است. هزینه‌یابی برمبنای هدف، مدیریت هزینه‌‌ها را از مرحله طراحی بر عهده دارد. این درست همان نقطه‌ای است كه در آن سازمان برای هزینه‌های بعدی متعهد می‌شود. فرصت استفاده از طراحی به عنوان‌نیروی محركه مدیریت هزینه، معمولا فقط برای محصولات جدید وجود دارد. علت ارتباط تنگاتنگ TC و چرخه تكوین محصول، در همین نكته نهفته است. تنها هنگامی می‌توان از هزینه یابی بر مبنای هدف برای محصولات كنونی استفاده كرد كه بخواهیم در آنها یا فرایندهای تولید آنها طراحی مجدد با تغییرات شدید انجام دهیم.
به طور كلی، چرخه تكوین محصول دارای چهار مرحله ذیل است:
الف) راهبرد محصول و برنامه‌ریزی سود:
چرخه تكوین محصول با برنامه‌ریزی راهبردی در سطح شركت آغاز می‌شود. نتیجه این برنامه‌ریزی، تعیین برنامه برای سود، محصول و كسب كار است. این برنامه‌ها، بر اساس بازار مورد نظر، با هدف افزایش فروش و عرضه محصولاتی تدوین می‌شوند كه برای فروش در موقعیت‌های مناسب در نظر گرفته شده‌اند.
ب) تعریف محصول در حالت مفهومی و مکان‌سنجی:
در این مرحله، برنامه راهبردی سود و راهبرد محصول، به زبان محصولی خاص ترجمه‌ می‌شود. این محصول مفهومی‌ با استفاده از اطلاعات مشتریان و هوشمندی رقابتی تکمیل می‌شود. امکان‌سنجی محصول، هزینه‌های مقدماتی دوره عمر محصول را تخمین می‌زند، فناوری مورد نیاز را ارزیابی می‌کند، میزان سرمایه‌گذاری را مشخص می سازد و ظرفیت در دسترس را تخمین می‌زند.
پ) طراحی و تکوین محصول:
پس از تایید تعریف مفهومی محصول و امکان‌پذیری آن، نمونه‌های اولیه ساخته می‌شود. همزمان، فرایندهای تولید طراحی می‌شوند و از تامین‌کنندگان خواسته می‌شود ایده‌های خود را درخصوص بهبود محصول یا فرایند ارائه دهند.
ت) تولید و پشتیبانی:
تولید و توزیع محصول نوپا آغاز می‌شود. برنامه‌های پشتیبانی و خدمات پس از فروش فعال می‌شوند. نتایج بازار و پاسخ‌های مشتریان بررسی می‌شوند تا اطلاعات لازم برای بهبود مستمر یا طراحی مجدد محصولات جدید یا نسل بعدی محصول، آماده شود. هزینه‌یابی TC نقشی اساسی در مراحل برنامه‌ریزی، تعریف مفهومی و برنامه‌ریزی محصول برعهده دارد بهبود مستمر باید از شروع تولید آغاز شود. از اینجا به بعد، نقش مدیریت هزینه برعهده هزینه‌یابی کایزن است.
● مراحل فرایند TC
هزینه‌یابی معمولاً در دو مرحله انجام می‌شود که به صورت تقریبی با نیمی از مراحل اول و دوم چرخه تکوین محصول انطباق دارد. این مراحل را، «استقرار» و «دستیابی» می نامند. مرحله استقرار، در حین مراحل تکوین مدل مفهومی و برنامه‌ریزی محصول رخ می‌دهد و شامل تعیین هزینه هدف می‌شود. مرحله دستیابی، در حین مرحله تکوین طراحی و تولید در چرخه تکمیل محصول رخ می‌دهد و شامل دستیابی به هزینه هدف است. فرایند TC دارای مراحل دوگانه ذیل است:
▪ مرحله اول: استقرار هزینه‌های مبتنی بر هدف
هدف‌های هزینه‌ای، براساس عوامل تعریف شده توسط راهبرد محصول و برنامه‌های بلندمدت سود، تعیین می شوند. این برنامه‌ها، بازارها، مشتریان و محصولاتی را که موسسه قصد ارائه آن را دارد مشخص می کنند. محصولات جدید با اعمال فناوری نوین یا ترکیب فناوری‌های موجود پدید می‌آیند. دستگاه فکس مثالی از محصولاتی است که بر اثر کاربرد راهبرد جدید پدید آمده‌اند. محصولاتی که از ترکیب فکس، چاپگر، فتوکپی و پویشگر در یک محصول واحد به وجود می‌آیند، مثال‌هایی از ترکیب فناوری‌های موجود برای ارائه محصولات جدید هستند. محصولاتی که برای بازارها یا مشتریان خاص آماده می‌شوند، هم از لحاظ امکان‌سنجی و هم از لحاظ هزینه هدف‌های مجاز، مورد بررسی قرار می‌گیرند.
۱) تحقیق بازار:
نیازهای تلویحی و تصریحی مشتریان را مشخص می‌کند. در این تحقیق، موقعیت مناسب براساس کلاس مشتریان تعریف می‌شود.
۲) تجزیه و تحلیل رقابتی:
آن دسته از محصولات رقبا را بررسی می کند که هم‌اکنون در دسترس مشتریان مورد نظر (هدف) قرار دارند. همچنین، چگونگی ارزیابی مشتریان را از محصولات رقبا بیان می‌کند و اینکه رقبا در برابر محصول جدید چگونه واکنش ازخود نشان خواهندداد.
۳) موقعیت مناسب بازار یا مشتریان:
براساس اطلاعات مراحل قبل، موقعیت مناسب را تعریف کرده و تعریف کاملتری از مشتریان ارائه می‌دهد.
۴) نیازهای مشتریان:
اطلاعات مورد نیاز را از مشتریان جمع‌آوری می‌کند.
۵) ویژگی های محصول: شامل تعیین نیازمندی‌های خاص مشتریان درمورد محصول و سطح عملکرد هریک از نیازمندی‌هاست.
۶) قیمت بازار:
قیمت قابل پذیرش برای مشتریان که دارای قدرت رقابتی در کنار محصولات رقباست. مدل‌های مختلفی برای قیمت‌گذاری هدفدار وجود دارد.
۷) سود مورد نیاز:
میزان سودی است که از فروش محصول به بار می‌آید. این مقدار براساس تجزیه و تحلیل‌های مالی تعیین می‌شود.
▪ مرحله دوم: دستیابی به هدف‌های هزینه‌ای
در حالی که مرحله استقرار به فرایندهای برنامه‌ریزی کلان توجه دارد، مرحله دستیابی با برنامه‌ریزی فنی هزینه و به‌کارگیری روش‌های مهندسی موردنیاز، سر و کار دارد. این مرحله به چگونگی دستیابی به هدف‌های هزینه‌ای توجه زیادی دارد.
فعالیت‌های اولیه در این خصوص، در حین مراحل ایجاد مدل مفهومی، امکان سنجی و طراحی انجام می‌شود. این مراحل، قبل از ارائه طراحی محصول به منظور ساخت، انجام می‌شود.
مرحله دستیابی به هزینه مبتنی بر هدف، دارای فرایندی سه مرحله‌ای است که عبارتند از:
۱) محاسبه اختلاف هزینه ای
۲) کاهش هزینه‌ها در مرحله طراحی
۳) ارائه طراحی نهایی محصول به منظور تولید و انجام بهبود مستمر
در مرحله نخست این فرایند، تمامی هزینه‌های محصول و نه فقط هزینه‌های تولیدی، تعیین می‌شوند. سپس، اختلاف بین هزینه‌های کنونی براساس طول عمر و زنجیره ارزش تجزیه‌ وتحلیل می‌شود. در مرحله دوم که مهمترین مرحله تلقی می‌شود، به سوالی ساده پاسخ داده می شود:
«طراحی این محصول چگونه بر تمامی هزینه‌های مربوط به آن تاثیر می گذارد؟» هزینه‌های پایین سری نظیر توزیع، فروش، انبارداری و پشتیبانی، نگهداری، تعمیرات و بازیافت، متأثر از طراحی هستند. در این مرحله، با استفاده از تکنیک‌های مهندسی ارزش و تخمین هزینه، کاهش هزینه شکل می‌گیرد و آن‌قدر تکرار می‌شود که به هزینه مجاز (TC) می‌رسد. درآخرین مرحله که همزمان با تولید است، با حذف اتلاف‌ها، برنامه‌ریزی بار کاری و سایر روش‌های افزایش بهره‌وری، از هزینه کاسته می‌شود. به این نوع تخمین هزینه، هزینه‌یابی کایزن گفته می‌شود.
● قیمت‌گذاری هدفدار
اگر هیچ تمایز و رجحانی بین محصولات شرکت و محصولات رقیب (از نظر کیفیت و کارکرد) وجود نداشته باشد و چرخه عمر کوتاه محصول که نشانه پیشرفت سریع فناوری است، نسل‌های جدیدی از محصولات رقیب را با قیمت پایین وارد بازار کند و رشد بازار به حدی باشد که به بازاری کاملاً در اختیار مشتریان تبدیل شده ‌باشد، روش سنتی هزینه‌یابی یعنی قیمت تمام شده به اضافه سود مورد نظر، غیرقابل استفاده بوده و به ناچار باید از قیمت‌گذاری مبتنی بر هدف استفاده کرد.
روش قیمت‌گذاری براساس بازار برای تعیین هدف قیمت، متکی به قاعده زیر است: «قیمت محصول در بازار رقابتی شدید، به سطح ویژگی‌های کارکردی محصول بستگی دارد». حتی اگر هیچ اختلاف مشهودی از نظر کیفیت یا کارکرد محصولات رقیب در بازار دیده ‌نشود، قیمت‌ها یا براساس اختلاف اندکی تعیین می‌شوند که در سطح کارکردی محصولات وجود دارد و یا براساس ویژگی کارکردی اضافه‌ای که در یک محصول وجود دارد.
نویسنده : فرشید عبادی (عضو هیئت عملی دانشگاه آزاد اسلامی) پانوشت: ۱.Plus Cost منابع: ۱. "Target costing & value engineering", productivity Press, Copper R & Slagmulder R, (۱۹۹۷). ۲. "Develop profitable new products with target" Copper R & slagmulder R, (۱۹۹۹). ۳. "Valve analysis in design", new york: free press, Flower, T.C. (۱۹۹۰). 
منبع خبر: ماهنامه صنعت خودرو
  ۱۷ اسفند ۱۳۸۹ ساعت ۳:۸:۲۱ قبل از ظهر
شما اولین نفری باشید که نظر میدهد

 همین حالا نظر خود را ثبت کنید: