راهكارهای اصلاح شيوه تصميم‌گيري در سازمان‌ها

شركت‌هاي مختلف همواره در پي يافتن ايده‌هاي بهتر و جديدتر هستند. از فعاليت گروه‌هاي تحقيقات و فناوري براي توليد محصولات جديد تا تلاش گروه‌هاي ويژه جهت كاهش اتلاف زمان در پروسه توليد و...
شركت‌هاي مختلف همواره در پي يافتن ايده‌هاي بهتر و جديدتر هستند. از فعاليت گروه‌هاي تحقيقات و فناوري براي توليد محصولات جديد تا تلاش گروه‌هاي ويژه جهت كاهش اتلاف زمان در پروسه توليد و...
اما قسمت اعظم تلاش‌ها در جلسات تصميم‌گيري سازماني به ثمر نمي‌رسند. بسياري از مديران از شيوه‌هاي قديمي تصميم‌گيري كه به روش سنتي و در طي جلسات پي در پي برگزار مي‌شوند ابراز نارضايتي مي‌كنند و از دنبال كردن اين جلسات بي‌حاصل ناراحتند. در اينگونه جلسات عده‌اي از مديران كه با توجه به سياست‌هاي سازمان تعيين مي‌شوند، به شكلي منفعل به سخنان يك سخنران گوش مي‌دهند. او نيز مدام اصرار مي‌كند كه ذهني خلاق داشته باشيد، خارج از نظام معمول سازمان بينديشيد؛ و در آخر هم با لبخندي بر لب مي‌گويد ايده‌هاي مطرح شده چندان هم بد نيستند!
حال نتيجه چيست؟ تعدادي از شركت‌كنندگان در طول جلسه صم بكم مي‌نشينند، عده‌اي ديگر به طور تصادفي نظراتي را ارائه مي‌دهند و عده‌اي نيز با طرح ايده‌هاي نامربوط جلسه و اصل مطلب را تحت‌شعاع قرار مي‌دهند. دست آخر نظراتي مطرح مي‌شود كه تعدادي مناسب و بسياري ديگر مضحك به نظر مي‌رسند و از آنجايي كه اين جلسات ساختار ويژه‌اي ندارند، بحث‌هاي پراكنده‌اي حول هر يك از اين ايده‌ها انجام مي‌گيرد. در پايان جلسه نيز هر يك از اين شركت‌كنندگان با پرسش مبهم «خب حالا نتيجه چه شد» روبه‌رو خواهند شد. تعدادي نيز زير لب مي‌گويند «خب تمام شد. حالا مي‌توانيم برويم به كارمان برسيم».
اما اين جلسات نبايد اين‌گونه باشند. ما در ده سال گذشته بيش از 200 پروژه در اين زمينه را در بيش از 150 شركت مختلف مديريت يا دنبال كرده‌ايم. از تشكيلات فروش جزء تا موسسات آموزشي، بانك‌ها و موسسات خدمات ارتباطات. با استفاده از اين تجربيات ما شيوه‌اي جديد را پايه‌ريزي كرده‌ايم كه با به‌كارگيري آن بخش اعظم انرژي كه در شيوه سنتي اتلاف مي‌شد، حفظ و در جهت سازنده‌تري هدايت مي‌شود. در اين شيوه سعي شده تا نحوه فكر كردن و تصميم‌گيري تغيير كند.
ما نام اين شيوه جديد را «هدايت ذهن» گذاشته‌ايم. اين شيوه نسبت به شيوه سنتي به آمادگي بيشتري نياز دارد، اما نتيجه آن بسيار ارزشمندتر خواهد بود. دفعه بعدي كه گروهي را براي اتخاذ تصميمي خاص مامور مي‌كنيد يا خودتان يك جلسه تصميم‌گيري را مديريت مي‌كنيد مي‌توانيد با به‌كارگيري اين هفت راهكار شانس دستيابي به موفقيت را به طرز محسوسي افزايش دهيد.
1- آگاهي به معيار‌ها و ضوابط
يكي از دلايلي كه در شيوه سنتي بسياري از ايده‌هاي ارزشمند تلف مي‌شوند اين است كه آنها از محدوده ضوابط سازمان فراتر مي‌روند. در صورتي كه شرايط و سياست‌هاي سازمان چارچوب‌هايي را طرح كرده باشد كه كليه تصميمات در آن محدوده اتخاذ شود، آنگاه اين شعار كه براي طرح ايده‌هاي نوين «خارج از محدوده‌هاي سازماني بينديشيد» بي‌حاصل خواهد بود.
مديراني كه انتظار دارند در تيم‌هاي آنها همواره ايده‌هاي سازنده توليد شود بايد به شرايط و ضوابط سازماني واقف باشند
(و حتي گاهي ضوابط جديدي را وضع كنند).
بايد توجه كرد كه آيا هيچ محدوديت يا ممنوعيت جدي وجود دارد؟ به عنوان مثال مديران يك بانك يك روز كامل را در جلسه گذراندند و در نهايت ايده‌هايي كه انتخاب شد نياز به تغيير در سيستم‌هاي تكنولوژي اطلاعاتي داشت، اين در حالي بود كه مدير كل بدون اطلاع از تصميمات اين جلسه قرارداد سيستم‌هاي اطلاعاتي را براي 18 ماه آينده امضا كرده بود.
در يك سيستم بانكي ديگر مديران جلسات تصميم‌گيري از نزديك با مدير كل مجموعه در ارتباط هستند تا از تازه‌ترين تغييرات مطلع شوند. علاوه بر اين محدوديت‌هايي براي پيشنهادات در نظر گرفته شده است. پيشنهادات بايد سه بخش محصولات جديد، دستاوردهاي جديد در بخش فروش و بهبود قيمت‌ها را پوشش دهند، نبايد بيش از 5000 دلار براي هر شعبه هزينه داشته باشند و همچنين در زمان كوتاه به سود قابل قبولي بينجامند. در ضمن از ميان ايده‌هاي مطرح شده پيشنهاداتي كه نياز به تغييرات در سيستم داشته باشند ممكن است به صلاحديد مدير كل كنار گذاشته شوند. نتيجه جلسه‌اي بسيار پربارتر است كه در آن تنها به ايده‌هايي پرداخته مي‌شود كه با نياز‌هاي سيستم مطابقت دارند. پيشنهاداتي كه به سه بخش ياد شده مي‌پردازند، عملي و مقرون به صرفه هستند و در كوتاه مدت به سود دهي خواهند انجاميد.
2- طرح سوالات مناسب
يك دهه تحقيقات نشان داده است كه تكنيك‌هاي شيوه سنتي تصميم‌گيري كه ساختار محكمي ندارند (و بر پايه كميت استوارند: ايده‌هاي بيشتر، شانس پذيرفته شدن بيشتر) در مقايسه با دستاوردهاي شيوه جديد از رتبه پايين‌تري برخوردارند. براي ايجاد يك بستر مناسب براي تصميم‌گيري بايد از طرح سوالات مناسب به عنوان تخته پرش استفاده كرد.
در عمل اين بدين معني است كه بايد تعدادي سوال مناسب مطرح شود تا اعضاي جلسه در قالب گروه‌هاي كوچك‌تر و طي جلسات پي در پي
در مورد آنها تحقيق و گفت‌وگو كنند. روش كار بدين ترتيب است كه بايد سوالاتي طرح شوند كه لزوما دو ويژگي خاص را دارا باشند. اول اينكه اعضا را وادار كنند تا از زاويه جديدي به مسائل بنگرند. چرا كه ذهن در پي يافتن پاسخ‌هاي جديد براي سوالات قديمي _ از يافتن راهي جهت كاهش هزينه‌ها در شركت‌تان گرفته تا خريد هديه تولد براي همسرتان_ به طور خودكار به سمت راهكارهايي كه در گذشته موفق بوده‌اند تمايل دارد. تحقيقات نشان مي‌دهد در چنين حالتي هر چه بيشتر فكر كنيم كمتر نتيجه خواهيم گرفت. در نتيجه با طرح سوالاتي كه زاويه ديد اعضا را نسبت به موضوع تغيير دهد به ذهن آنها كمك مي‌كنيد تا خلاق‌تر بينديشد. ويژگي دوم اين است كه اين سوالات بايد فضاي مفهومي اي كه اعضا در آن مي‌انديشند را محدود كند، البته نه آنقدر محدود كه پاسخ‌ها و پيشنهادات تكراري شوند.
بهتر است به جاي توضيح تئوريك، موضوع را با مثال نشان بدهيم. يك شركت توليدكننده دستگاه‌هاي الكترونيكي، به منظور توسعه توليدات جديد بايد سوالاتي از اين دست را مطرح كند: «بزرگ‌ترين مشكل اجتناب‌ناپذيري كه مشتريان از آن گله مي‌كنند كدام است؟» يا «چه كساني محصولات ما را به شيوه‌هايي دور از ذهن ما استفاده مي‌كنند؟» اما يك شركت بيمه درماني براي كاهش هزينه‌ها چنين سوالاتي را مطرح مي‌كند: «با حذف كداميك از پيچيدگي‌ها در برنامه‌ريزي‌هاي روزانه مي‌توان نحوه عملكرد را اصلاح كرد؟» يا «در كداميك از بخش‌هاي سازمان قوانين سازماني موجب كاهش كارآيي آن بخش
شده است؟»
طبق تجربه ما حدود 15 تا 20 پرسش براي يك گروه 20 نفره كافي است. فقط بايد در انتخاب اين پرسش‌ها نهايت دقت را به خرج داد. چرا كه افراد در قالب زيرگروه‌هاي متعدد و در طول جلسات پي در پي حول اين پرسش‌ها بحث و گفت‌وگو خواهند كرد.
3- افراد مناسب را انتخاب كنيد
خيلي ساده است. افرادي را انتخاب كنيد كه قادر به پاسخگويي به سوالات شما باشند. با وجودي كه اين امر بسيار بديهي به نظر مي‌رسد، اما در بسياري از جلساتي كه به شيوه سنتي برگزار مي‌شوند افراد حاضر در جلسات تصميم‌گيري، بيشتر بر حسب موقعيتشان در نمودار سازماني انتخاب مي‌شوند و نه با توجه به دانش و اطلاعات‌شان.
گاهي لازم است به جاي مديران ارشد افرادي كه ارتباط مستقيم تري با مشتريان دارند به اين جلسات دعوت شوند. به عنوان مثال در يك جلسه تصميم‌گيري به شيوه جديد كه به منظور حل مشكل وصول بدهي‌ها از مشتريان برگزار شد، سوال مطرح شده اين بود كه از آخرين باري كه جلسه داشتيم چه تغييراتي مشاهده شده است؟ يكي از مديران جزء كه ارتباط نزديك‌تري با مشتريان داشت گفت: «هيچ، مرگ به نوع جديدي از ورشكستگي تبديل شده است» افراد كمي منظور وي را فهميدند و خنديدند، اما مديران ارشدي كه در جلسه حضور داشتند مبهوت مانده بودند. كمي بعد مساله روشن شد. در گذشته مشترياني كه قسط‌هايشان عقب افتاده بود ورشكستگي را بهانه مي‌كردند و تصور مي‌كردند شركت به دليل دردسرهاي قانوني از پيگيري بيشتر منصرف خواهد شد، اما اخيرا بهانه بهتري يافته بودند. بدهكاران خاطي از اعضاي خانواده شان مي‌خواستند كه به ماموران جمع‌آوري بگويند آنها مرده‌اند. اين روش بسيار كارآمدتر بود، چرا كه در چنين شرايطي آن مامور ديگر نمي‌توانست اصرار كند.
با وجودي كه اين مشكل اصلي شركت نبود اما با طرح آن در اين جلسه راه حلي براي آن پيشنهاد شد. يكي از مديران پيشنهاد كرد در چنين شرايطي ماموران بايد در كمال ادب، اما با استحكام مشخصات فرد پاسخ‌دهنده را خواستار شوند و بگويند اين مشخصات را به منظور كسب اطلاعات بيشتر در صورت نياز مي‌خواهند. تجربه نشان داده بود كه افراد دروغگو، به سرعت تلفن را قطع خواهند كرد و در اين صورت ماموران مي‌توانند به تلاش خود ادامه دهند.
منبع: Mckinsey Quartery 
منبع خبر: دنیای اقتصاد
  ۱۶ تیر ۱۳۹۰ ساعت ۸:۵۵:۱۶ قبل از ظهر
شما اولین نفری باشید که نظر میدهد

 همین حالا نظر خود را ثبت کنید: