مدیریت مقتدرانه

مديريت نیازمند نشان دادن اقتدار است. اگر شما سعی کنید از شیوه رهبری فرد دیگري تقلید کنید، شکست خواهید خورد.
مديريت نیازمند نشان دادن اقتدار است. اگر شما سعی کنید از شیوه رهبری فرد دیگري تقلید کنید، شکست خواهید خورد.
مديريت نیازمند نشان دادن اقتدار است. اگر شما سعی کنید از شیوه رهبری فرد دیگري تقلید کنید، شکست خواهید خورد. کارکنان از فردی که خودش در رفتار‌های مديريتي که از خود نشان مي‌دهد تاثیر زیادی نمي‌گذارد، اطاعت نمي‌کنند. آدم‌ها دوست ندارند احساس کنند که مديرشان مي‌خواهد فریبشان دهد و تقلید کردن از فردی دیگر یک فریب بزرگ به نظر مي‌رسد.
کارکنان و مدیران هر دو اقتدار را نتیجه امانت، صداقت و درستی مي‌دانند. این صفتی است که مديران عالی را از دیگران متمایز مي‌کند. ولی بسیاری از رهبران به اشتباه فکر مي‌کنند که اقتدار صفتی غیراکتسابی است. به این معنا که افراد با این صفت به دنیا مي‌آیند و نمي‌توان آن را در فردی که آن را ندارد پرورش داد. در واقع اقتدار صفتی است که دیگران باید به شما نسبت دهند. هیچ مديري نمي‌تواند در آینه نگاه کند و بگوید «من مقتدر هستم!» اقتدار با چیزی که دیگران در شما مي‌بینند تعریف مي‌شود. چیزی که تا حد زیادی هم به وسیله خود شما قابل کنترل است.
در واقع مدیرانی که براي مقتدر بودن تمرین نمي‌کنند، زمانی که به نقش‌های بالاتر ارتقا مي‌یابند، با مشکل برخورد مي‌کنند. اقتدار منعکس کننده برخی زمینه‌های درونی یک مدير است، بنابراین نمي‌تواند نقش بازی کردن صرف باشد. ولی مديران عالی در عین حال مي‌دانند که کدام زمینه‌های فردی‌شان را در چه زمانی باید به چه کسانی نشان دهند. آنها همانند مارمولک‌هایی هستند که خودشان را بر اساس موقعیت و افرادی که در کنار آنها قرار مي‌گیرند تنظیم مي‌کنند. مديران مقتدر همیشه روی جایی که مي‌خواهند به آن برسند تمرکز مي‌کنند، ولی در عین حال فراموش نمي‌کنند که از کجا آمده‌اند. آنها متمایز بودن خودشان را حفظ مي‌کنند و در عین حال مي‌دانند که چگونه با فرهنگ‌های مختلفی که در آن قرار مي‌گیرند خودشان را وفق دهند.
مدیریت شهود
پایه‌گذاری اقتدار یک چالش دو طرفه است. اول اینکه شما باید اطمینان حاصل کنید که حرف‌هایتان با کارهایتان تطابق دارد، در غیر این صورت کارکنانتان هرگز شما را به عنوان یک فرد مقتدر نمي‌بینند. همه اهمیت هماهنگی را برای به وجود آوردن اقتدار مي‌دانند، ولی مديران عالی علاوه بر حرف زدن در مورد آن به آن عمل هم مي‌کنند. اغراق نیست اگر بگوییم مديران عالی باور‌هایشان را زندگی مي‌کنند.
ولی تنها عمل کردن به حرفی که مي‌زنید کافی نیست. در عین حال باید سعی کنید با افراد ارتباط برقرار کنید تا بتوانید کارکنان را مجبور به دنبال کردن کارهای خودتان کنید. بنابراین دومین چالش مديران مقتدر یافتن زمینه‌های مشترک با افرادی است که شما مایلید به عنوان کارمند استخدام‌شان کنید. این به آن معنا است که شما باید در مواجهه با آدم‌های متفاوت چهره‌ای متفاوت هم از خودتان به نمایش بگذارید. نیازی که بسیاری از افراد نمي‌توانند آن را در کنار اقتدار قرار دهند و فکر مي‌کنند با آن تناقض دارد. این نقش بازی کردن ضرورتا قلابی و فریبناک نیست. همان طور که گفتیم افراد به راحتی فیلم بازی کردن را تشخیص مي‌دهند. اگر مديري نقشی را بازی کند که در واقع خودش نیست، کارکنانش دیر یا زود به این موضوع پی مي‌برند و احساس مي‌کنند فریب خورده‌اند و زمانی که کارکنان مديري به این تفکر در مورد او برسند، در این صورت به حالت اولیه برگرداندن همه چیز برای یک مدير کاري بسیار دشوار خواهد بود.
بازی کردن نقش‌های مختلف معمولا نیازمند فکر و کار فراوانی است. یکی از تاثیرگذارترین مديران تجاری دنیا مي‌گوید: «من زمانی که مي‌خواهم با گروهی از افراد رو به رو شوم، اول سعی مي‌کنم بفهمم آدم‌هایی که خواهم دید چه فکری مي‌کنند، حرف‌هایی که مي‌خواهم بزنم را آماده مي‌کنم و سعی مي‌کنم مشخص کنم که در مواجهه با این افراد چه کسی خواهم بود. من تصمیم مي‌گیرم که افرادی که قرار است آنها را ببینم، چه جنبه‌هایی از شخصیت من را باید ببینند.»
حال سوال این است که چگونه مي‌توان بخش‌هایی از شخصیت خود را بدون قلابی و فریب‌آمیز به نظر آمدن به نمایش گذاشت.

خودتان و دیگران را بشناسید
مسلما این کار نیازمند مهارت و تمرین فراوان است. در طول زمان و با به دست آوردن تجارب گوناگون مديران به نقش‌های مختلفی دست مي‌یابند که آنها را قادر مي‌کند که در موقعیت‌های مختلف و در زمان مواجهه با آدم‌های متفاوت نقش‌های مختلفی را بازی کنند. در واقع اگر مديري موفق به یاد گرفتن این نقش‌ها نشود، در این صورت مجبور به استخدام کردن تنها آن دسته از افرادی خواهد بود که با آنها جنبه‌های مشترک دارد، استفاده از این شخصیت‌های متفاوت نیازمند این است که فرد به خوبی خودش را بشناسد و در عین حال بخواهد این دانش را با دیگران هم به اشتراک بگذارد، ولی این موضوع به این معنا نیست که این افراد زمان زیادی را به مدیتيشن مي‌گذرانند، در واقع بسیاری از بزرگ‌ترین مديران حتی آگاه نیستند که دارند خودشان را در معرض شناخت دیگران مي‌گذارند و چیز‌هایی از خودشان را که مي‌دانند در معرض دید دیگران مي‌گذارند و همین موضوع است که باعث مي‌شود تقلید کردن از این مديران کار بسیار دشواری باشد.
ولی سوال اینجا است که مديران مقتدر چگونه این توانایی را به دست مي‌آورند؟ ساده بودن هدف‌های آنها در بسیاری موارد به آنها کمک مي‌کند. یک مدير عالی به ندرت سعی مي‌کند در عین حال به بیش از سه یا چهار هدف عالی برسد. او به این هدف‌ها باور دارد و همه آنها هم به نوعی به یکی از شخصیت‌های او وابسته هستند. شیوه حرف زدن او با کارکنانش در مورد این اهداف بسیار با هیجان است که باعث مي‌شود افراد حتی بخش‌های بیشتری از شخصیتش را ببینند.
تحقیقات در عین حال نشان مي‌دهند که مديران همیشه سعی مي‌کنند به کارکنانی که به آنها بازخورد صادقانه مي‌دهند، نزدیک تر شوند. در واقع کارکنان مدتی که از مدير بودن مديرانشان مي‌گذرد، به تدریج حرف‌هایی که مدير مي‌خواهد آنها را بشنود را به خوبی شناسایی مي‌کنند و پس از مدتی تنها آن حرف‌ها را به او مي‌زنند و به این ترتیب برخی واقعیات هرگز به گوش مدير نمي‌رسد. بنابر این همیشه افرادی لازم هستند که این واقعیت‌ها را به مديران بگویند.

از خودتان استفاده کنید
زمانی که مدیری به سمت مديريت مي‌رسد، ممکن است با زماني که شروع به کار کرده بود، بسیار متفاوت باشد، ولی فارغ از نقش‌هایی که یک مدير در کارهای مختلف از آنها استفاده مي‌کند، اقتدار یک مدير همیشه وابسته به کیستی او است. بنابر این هیچ مديري نمي‌تواند یک مدير مقتدر باشد مگر اینکه رابطه‌اش را با گذشته اش و رابطه کارکنانش را با گذشته شان به خوبی نگه دارد.
مديران مقتدر از گذشته شان استفاده مي‌کنند تا بتوانند با کارکنانشان به اشتراک برسند. البته همیشه باید به گذشته کارکنان هم توجه کرد. اگر مديريت بدون توجه به این واقعیت که به فرض کارکنانش از فقر مطلق به اینجا رسیده‌اند، دائم در مورد ثروت خانوادگی‌اش صحبت کند، مسلما تاثیری که در کارکنان بر جای مي‌گذارد اقتدار نیست.
البته باید توجه کرد که شیوه‌ای که افراد خودشان را تعریف مي‌کنند، بسیار وابسته به فرهنگ، جنسیت، نژاد، مقام و جایی است که فرد از آنجا آمده است. مديران مقتدر با واقعیت خودشان کنار آمده‌اند و مي‌دانند چگونه از آن استفاده کنند تا با کارکنانشان به تفاهم برسند. مديران مقتدر زمانی که با کارکنانی مواجه مي‌شوند که با آنها بسیار متفاوت هستند، احساس خطر نمي‌کنند، بلکه از آنها استقبال مي‌کنند.
تنها به‌اندازه‌ای که لازم است منطبق شوید
زمانی که مديري تصمیم مي‌گیرد که چه جنبه‌های شخصیتی‌اش را مي‌خواهد به دیگران نشان دهد و هر جنبه را به چه افرادی نشان ‌دهد، او در عین حال باید تصمیم بگیرد که تا چه‌اندازه‌ای مي‌خواهد با هنجار‌های جامعه و سازمان منطبق شود. دشواری کار از آنجا مي‌آید که یک مدير باید تشخیص دهد که تا چه‌اندازه به نرم‌ها احترام بگذارد. اگر این مقدار زیاد باشد، در این صورت مدير اقتدار و خاص بودنش را از دست مي‌دهد و اگر بسیار کم هم باشد، مدير بیش از پیش از دیگران جدا مي‌شود.
مديران مقتدر مي‌دانند که چگونه میان متمایز بودن خودشان با فرهنگی که در آن عمل مي‌کنند تعادل ایجاد کنند. آنها به محض اینکه به جایی مي‌رسند، سعی نمي‌کنند همه چیز را تغییر دهند، چرا که مي‌دانند یک مدير مقتدر قبل از هر کاری باید در میان رهروانش مقبولیت به دست بیاورد. در سازمان‌های پیچیده مديران مي‌توانند از میان نرم‌ها و عناصر فرهنگی سازمان آنهایی که خودشان را با آنها مي‌شناسانند و آنهایی که قبولشان ندارند، تعدادی را انتخاب کنند.
افراد اکثرا فکر مي‌کنند که اقتدار متضاد حقه است. چیزی که صريح و ساده است و پیچیده نیست، ولی این تفکر در مورد اقتدار نه تنها ساده انگارانه است، اشتباه هم هست. مدیرانی که گمان مي‌کنند که اقتدارشان از ابراز کردن کنترل نشده خودشان به صورت تمام و کمال به دست مي‌آید، هرگز مديراني مقتدر نخواهند شد. مديران برتر مي‌دانند که اعتبار آنها برای اقتدار نیازمند تمرین و ممارست بسیار برای به دست آوردن است.
آنها مي‌دانند که تنها با فریب دادن دیگران نمي‌توانند یک مدير مقتدر باشند. همه مديران مقتدر افراد پیچیده‌ای هستند. بسیاری از آمریکایی‌ها، رونالد ريگان را به عنوان ريیس‌جمهوری مقتدر مي‌شناسند، ولی جالب اینجا است که در عین حال این فرد اولین هنر پیشه حرفه‌ای هم بوده است که به مقام ریاست‌جمهوری آمریکا رسیده است. 
سریما نازاریان
منبع: HBR
منبع خبر: دنیای اقتصاد
  ۴ اسفند ۱۳۸۹ ساعت ۱:۴۵:۴۹ قبل از ظهر
شما اولین نفری باشید که نظر میدهد

 همین حالا نظر خود را ثبت کنید: