رمزگشایی از سطوح ارشد سازمان

 بخش دوم افرادی که تمایل دارند به سطوح ارشد سازمان برسند و شاید بتوانند به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شوند، باید نتایجی قوی از خود ارائه دهند، توانایی رهبری‌شان را نشان دهند و از هوش هیجانی بالایی برخوردار باشند که بخش‌های نرم‌تر کسب‌و‌کار، مانند ایجاد رابطه و رفاه کارکنان را شامل می‌شود. اینها از ویژگی‌هایی است که برای هر مدیر اجرایی موفق لازم است. یکی از این مدیران کاساندرا فرانگوس (Cassandra Frangos)، مشاور، محقق اجرایی و مدیرعامل اسبق شرکت سیسکو است. او کسی است که سرپرستی هدایت استعدادهای جهانی را در سال ۲۰۱۵ برعهده داشته است. فرانگوس به‌عنوان مدیرعامل، مایل بود تاثیر بیشتری بر جامعه داشته باشد و همچنین علاقه خاصی به زندگی کارمندان سیسکو و خانواده هایشان داشت.
بخش دوم افرادی که تمایل دارند به سطوح ارشد سازمان برسند و شاید بتوانند به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شوند، باید نتایجی قوی از خود ارائه دهند، توانایی رهبری‌شان را نشان دهند و از هوش هیجانی بالایی برخوردار باشند که بخش‌های نرم‌تر کسب‌و‌کار، مانند ایجاد رابطه و رفاه کارکنان را شامل می‌شود. اینها از ویژگی‌هایی است که برای هر مدیر اجرایی موفق لازم است. یکی از این مدیران کاساندرا فرانگوس (Cassandra Frangos)، مشاور، محقق اجرایی و مدیرعامل اسبق شرکت سیسکو است. او کسی است که سرپرستی هدایت استعدادهای جهانی را در سال ۲۰۱۵ برعهده داشته است. فرانگوس به‌عنوان مدیرعامل، مایل بود تاثیر بیشتری بر جامعه داشته باشد و همچنین علاقه خاصی به زندگی کارمندان سیسکو و خانواده هایشان داشت.

 بخش دوم افرادی که تمایل دارند به سطوح ارشد سازمان برسند و شاید بتوانند به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شوند، باید نتایجی قوی از خود ارائه دهند، توانایی رهبری‌شان را نشان دهند و از هوش هیجانی بالایی برخوردار باشند که بخش‌های نرم‌تر کسب‌و‌کار، مانند ایجاد رابطه و رفاه کارکنان را شامل می‌شود. اینها از ویژگی‌هایی است که برای هر مدیر اجرایی موفق لازم است. یکی از این مدیران کاساندرا فرانگوس (Cassandra Frangos)، مشاور، محقق اجرایی و مدیرعامل اسبق شرکت سیسکو است. او کسی است که سرپرستی هدایت استعدادهای جهانی را در سال ۲۰۱۵ برعهده داشته است. فرانگوس به‌عنوان مدیرعامل، مایل بود تاثیر بیشتری بر جامعه داشته باشد و همچنین علاقه خاصی به زندگی کارمندان سیسکو و خانواده هایشان داشت.

طبق گفته فرانگوس، یافتن پشتیبانی برای ارتقا، بیشتر حول همکاری و نوآوری و نه فرمان و کنترل شکل می‌گیرد. او دیدگاه‌های بیشتری را در مورد موفقیت مدیران سطوح ارشد در گفت‌وگو با مدرس و مدیرمرکز مدیریت رهبری و تغییر، وارت مایکل یوسیم، ارائه می‌دهد و در مصاحبه حاضر مهارت‌های متمایز و استراتژی‌های حرفه‌ای مدیران اجرایی را بر اساس کتاب جدید خود «رمز سطوح ارشد؛ رهبران موفق چطور ارتقا می‌یابند»۱ توضیح می‌دهد:

 وقتی شما به جاهایی که کار کرده‌اید یا حتی بعضی اشخاصی که در سمت بسیار بالایی هستند نگاه می‌کنید، فکر می‌کنید چه شیوه مدیریت یا روش رهبری لازم است که افراد از ۱ تا ۲ سطح پایین تر به جایگاه C-suite (تیم برتری که به مدیرعامل گزارش می‌دهد-دستیاران ارشد) وارد شوند؟

فرانگوس: یکی از رویکردهای مدیریتی در سازمان شیوه رهبری سازمانی پیش‌رونده است؛ جایی که محیط آن بر اساس همکاری و نوآوری است و زیاد بر پایه فرمان و کنترل نیست. پس بسیاری از رهبرانی که در محیط فرمان و کنترل رشد کرده‌اند یا شیوه رهبری آنها چنین است، باید آن‌ را فراموش کنند؛ زیرا سازمان‌ها بیشتر به سمت ساختارهای پویا می‌روند و با شیوه‌های مختلفی تیم‌ خود را هدایت می‌کنند. بسیاری از آنها تیم‌های مجازی و گزارش‌هایی با ساختار نقطه خطی دارند، پس مسلما بیشتر از پیش به پویایی رسیده‌اند.

شاخصه دیگر، هوش هیجانی است یا سازگار شدن با بعضی از دشواری‌ها یا روان‌شناسی افراد و شیوه‌ مدیریت بر آنها و همچنین شیوه‌ای که برای سازمان بهترین باشد. این حوزه‌ای است که اغلب در آن مدیران از مسیر رشد خارج می‌شوند، آنها به جنبه‌های نرم و سخت مدیریت فکر نکرده‌اند.

مورد دیگر این است که وقتی شما وارد سطح C-suite می‌شوید، نمی‌توانید تکبر بالایی داشته باشید. من از بسیاری از مدیرانی که با آنها مصاحبه داشته‌ام پرسیده‌ام: «چه چیزی باعث انحراف دیگران از این پست در سازمان شما شده است؟» بسیاری گفتند: «خب، اشخاص زیادی بودند که داشتند به مرحله C-suite می‌رسیدند؛ اما آنها غرور و منیت بزرگی داشتند. به همین دلیل هم کسی نمی‌توانست با آنها تعامل داشته باشد و کسی نمی‌خواست با او کار کند؛ زیرا همه چیز در رابطه با آن شخص بود.»

 به نظر شما آیا شباهتی با چیزی که در مصاحبه C-suite بیان شده و این جمله هست؟ «ضروری است که بتوانید به شرکت یا سازمان به‌طور کل فکر کنید.» فرض کنیم آنها مسوولیت‌هایی خاص دارند، شاید ساخت و تولید یا حوزه محصولی خاص یا مدیر بازاریابی بودن. وقتی که آنها وارد C-suite می‌شوند، نیاز است که بتوانند به وظایف خود یا مسوولیت‌های خاص خود و هم کلیت کسب و کار بزرگ فکر کنند؟

فرانگوس: بسیاری در این موضوع حرف زده‌اند. برای آنها یک تغییر هیجان‎انگیز بود، وقتی که وارد C-suite شدند، جایی که می‌توانستند کلا شرکت را تجسم کنند، وظایف خاص تبدیل به امری ثانویه شد. من همیشه به‌دنبال مدیرانی متفاوت بوده‌ام.

من دیدار با مدیر ارشد منابع انسانی شرکتمان را به یاد دارم، بسیاری می‌گفتند: مطمئن نیستیم که او در چه سمتی مشغول به کار است. آیا عضو توسعه محصول است؛ چون می‌تواند درباره مهندسی صحبت کند؟ یا عضو بازاریابی است؟ چون درباره برندسازی استخدام و پلت‌فرم بازاریابی دیجیتال اطلاع دارد. اگر نتوانند بگویند شما در چه بخشی هستید، بالاترین تعریفی است که از شما می‌شود.

 چه نصیحتی برای کسانی که ممکن است این تفکر را داشته باشند، دارید؟ آنها در بازاریابی عالی هستند و از آن شاخه رشد کرده‌اند. در شرف ورود به C-suite هستند جایی که باید درباره دستاورد بر هر سهم و شیوه‌های حسابداری، تولید محصول صحبت کنند. برای شرکت در چنین جلساتی نیاز است در مورد همه چیز درک داشته باشند، چه نکته‌ای برای مشتاق کردن این افراد دارید؟

فرانگوس: نفس خود را کنار بگذارید و یک قدم بازگردید و از دیگران بیاموزید، کسانی که دارای تجربه زیادی در این زمینه هستند. یک روز را در بخش‌های مهندسی یا رهبری فروش بگذرانید یا هر چیزی که در صنعت شما وجود دارد. اگر منیت افراد بیش از حد باشد، حتی این کار را نمی‌توانند انجام دهند و تقاضا برای این کار را کنار می‌گذارند.

پی‌نوشت:

۱-  Crack the C-Suite Code: How Successful Leaders Make It to the Top

منبع: k@w تهیه شده در موسسه معنا

 

منبع خبر: دنیای اقتصاد
  ۱۸ مهر ۱۳۹۷ ساعت ۱۱:۵:۲۸ قبل از ظهر
شما اولین نفری باشید که نظر میدهد

 همین حالا نظر خود را ثبت کنید: