زماني ما به كسي اعتماد مي‌كنيم كه او را راستگو، درست‌كردار، قابل اتكا و قابل پيش‌بيني بدانيم، ما همچنين فرض مي‌كنيم كه شخص مورد نظر از اعتماد ما سوءاستفاده نمي‌كند.
زماني ما به كسي اعتماد مي‌كنيم كه او را راستگو، درست‌كردار، قابل اتكا و قابل پيش‌بيني بدانيم، ما همچنين فرض مي‌كنيم كه شخص مورد نظر از اعتماد ما سوءاستفاده نمي‌كند. اعتماد اساس و بن‌مايه مديريت است، زيرا شما قادر به هدايت و اداره كساني كه به شما اعتماد ندارند نيستيد.
بخشي از وظيفه مديران در گذشته و در حال حاضر، كار با كاركنان براي پيدا كردن مسائل و حل آنها است، ولي دسترسي مديران به دانش و تفكر خلاقانه مورد نياز براي حل مسائل در گروي مقدار اعتماد كاركنان به آنها مي‌باشد. اعتماد مردم به كاركنان و قابل اعتماد بودن او تامين‌كننده دسترسي مدير به دانش و همكاري كاركنان است.
زماني كه كاركنان به يك مدير اعتماد مي‌كنند، حاضر به پذيرش صدمات ناشي از اقدامات او مي‌باشند. احتمال حرف‌شنوي يا پيروي كاركنان از كسي كه او را متقلب مي‌پندارند يا سوءاستفاده او از خودشان را امكان‌پذير مي‌دانند، خيلي ضعيف است.
در دوران تحول و ناپايداري- كه خصيصه بيشتر محيط‌هاي كاري امروزي است- افراد براي دريافت رهنمود و هدايت شدن به روابط شخصي روي مي‌آورند و كيفيت اين روابط به‌طور عمده به وسيله سطح اعتماد و اطمينان آنها تضمين ميشود. علاوه بر اين، روش‌هاي مديريتي امروزي نظير تفويض اختيار و استفاده از گروه‌هاي كاري نيازمند وجود اعتماد متقابل مي‌باشد.
بنابراين شما به‌عنوان يك مدير چگونه اعتماد كاركنان را به خود جلب مي‌كنيد؟
اين كار ساده‌اي نيست، ولي طبق يافته‌هاي مطالعات انجام شده، اقدامات زير مي‌تواند به شما در راه ايجاد روابط اعتمادآميز كمك كند.
باز باشيد- بي‌اعتمادي به همان ميزان كه ناشي از دانسته‌هاي افراد است، وابسته به نادانسته‌هاي آنها هم مي‌باشد. افراد را در جريان امور قرار دهيد. معيارهاي اتخاذ تصميم را به روشني بر همه اطلاع دهيد، منطق تصميمات خود را بيان كنيد، در مورد مسائل صادق باشيد و اطلاعات مناسب را كاملا در اختيار كاركنان خود قرار دهيد.
منصف باشيد- قبل از اتخاذ هر تصميم و انجام هر عملي، چگونگي برداشت و تلقي ديگران در مورد رعايت بي‌طرفي و انصاف را مورد بررسي قرار دهيد، در جايي كه لازم است امتياز بدهيد، در ارزيابي عملكردها بي‌طرف و بي‌غرض باشيد و به چگونگي برداشت و تلقي ديگران در مورد رعايت انصاف از طرف شما در توزيع جوايز و پاداش‌ها توجه داشته باشيد.
در مورد احساسات خود صحبت كنيد – مديراني كه فقط با خشونت نكات منفي و دشوار را مطرح مي‌كنند، به عنوان افرادي سرد و دور از دسترس تلقي مي‌شوند. چنانچه مسائل خود را با ديگران در ميان بگذاريد، آنها شما را به عنوان موجوداتي انساني و واقعي در نظر مي‌گيرند.
مقدار تحمل انسان‌ها به شنيدن چيزهايي كه دوست ندارند بشوند معمولا بيشتر از اين است كه متوجه شوند مديرشان به آنها دروغ گفته است.
ثبات و پايداري نشان دهيد – مردم قابل‌پيش‌بيني بودن را دوست دارند. بي‌اعتمادي ناشي از ندانستن چيزهاي قابل‌انتظار است.
اجازه دهيد تا عقايد و ارزش‌هاي اصلي مورد اعتقادتان اعمال شما را هدايت كنند. اين كار موجب افزايش ثبات و پايداري شده و اعتماد به وجود مي‌آورد.
به وعده‌هاي خود وفا كنيد – اعتماد كردن به شما مستلزم اين است كه كاركنان شما را قابل‌اطمينان بدانند. بنابراين بايد به آنها اطمينان دهيد كه به حرف‌ها و تعهدات خود عمل مي‌كنيد.
رازدار باشيد – مردم به كساني اعتماد مي‌كنند كه خردمند باشند و بتوان به آنها تكيه كرد. آنها بايد احساس اطمينان كنند كه شما در مورد رازهايشان با ديگران صحبت نكرده و آنها را فاش نمي‌كنيد.
به نظر شما تجربه مهم است؟ اشتباه مي‌كنيد، اين طور نيست!
بيشتر ما اين مفهوم ظاهرا بديهي را كه تجربه يك جزء ارزشمند و بلكه لازم براي مديريت كارآمد است پذيرفته‌ايم، ولي در اينجا يك خبر جالب و شگفت‌انگيز براي شما داريم: شواهد حاكي از اين است كه تجربه به خودي خود تاثيري در كارآيي مديريت ندارد.
بعضي از مديران بي‌تجربه به نحو فوق‌العاده‌اي موفق بوده‌اند، در حالي كه بسياري از مديران مجرب نيز با شكست‌هاي فوق‌العاده‌اي روبه‌رو شده‌اند.
تصور بديهي ما اين است كه تجربه از طريق ايجاد فرصت‌هاي يادگيري براي افراد موجب بهبود مهارت‌هاي مديريت آنها در محيط كار ميشود. به نظر مي‌رسد كه بايد در اينجا به دو مساله توجه كنيم. نخست اينكه تجربه مفيد كاري با دوران اشتغال به كار در يك شغل تفاوت دارد. دوم، اينكه تفاوت بين موقعيت‌هاي مختلف و تنوع موقعيت‌ها قابليت انتقال تجربه مفيد از يك شغل به شغل ديگر را تحت‌تاثير قرار مي‌دهد.
يكي از كاستي‌هاي منطق، ارزشمند بودن تجربه، اين است كه طول مدت اشتغال فرد به يك شغل را به عنوان معيار اندازه‌گيري تجربه او در آن شغل در نظر مي‌گيرد و كاري به كيفيت تجربه حاصله فرد ندارد. اين واقعيت كه يك نفر 20 سال تجربه دارد و ديگري دو سال، الزاما به معناي اينكه اولي 10 برابر دومي تجربه مفيد دارد نيست، در بيشتر مواقع 20 سال تجربه چيزي بيش از 20 بار تكرار يك سال تجربه نيست! حتي در پيچيده‌ترين مشاغل هم دوران يادگيري واقعي بيش از دو سال طول نمي‌كشد. در اين مدت، تقريبا همه موقعيت‌هاي جديد و منحصربه‌فرد توسط شاغل تجربه ميشود؛ بنابراين يكي از نقايص فرضيه وجود ارتباط بين تجربه و كارآيي مديريت، اين است كه به كيفيت و تنوع تجربه توجه نمي‌كند.
علاوه‌بر آن، موقعيت‌هايي كه در آنها تجربه حاصله به دست آمده به ندرت قابل‌مقايسه با وضعيت‌هاي جديد است، توجه كردن به تناسب تجربه گذشته با وضعيت شغل جديد از اهميت حياتي برخوردار است.
مشاغل با هم فرق دارند، منابع پشتيباني‌كننده آنها متفاوت‌اند، فرهنگ‌هاي سازماني آنها متفاوت‌اند، مشخصات كاركنان زير دست با هم تفاوت دارند و نظاير آن. يكي از دلايل اصلي عدم‌وجود ارتباط استوار و قدرتمند بين تجربه مديريت با عملكرد مديريت بدون شك تنوع و چندگونگي موقعيت‌هاي مديريتي است.
در زمان گزينش افراد براي مشاغل ارشد مديريتي، دقت كنيد اهميت خيلي زيادي براي تجربه متقاضيان قائل نشويد.
تجربه، به خودي خود، معيار خوبي براي قضاوت در مورد كارآيي يك مدير نيست، صرف ده سال سابقه مديريت قبلي يك نفر هيچ تضميني براي انتقال تجربه او به شغل جديد به دست نمي‌دهد.
آنچه مهم است و بايد مورد توجه قرار گيرد، كيفيت تجربه گذشته فرد و تناسب آن تجربه با موقعيت جديدي است كه مدير موردنظر بايد با آن روبه‌رو شود.
منبع: كتاب كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني
۱۸ بهمن ۱۳۸۹ ساعت ۷:۱۱:۷ قبل از ظهر