چگونه باید تاثیرات منفی تعدیل کردن حجم بزرگی از نیرو را به حداقل رساند؟

بسیاری از مدیران تا حالا مجبور نشده‌اند بخش اعظمي ‌از کارکنانشان را به صورت همزمان تعدیل کنند و به همین علت زمانی که به هر دلیلی مجبور به‌اين کار مي‌شوند، اشتباه مشترکی را تکرار مي‌کنند.
بسیاری از مدیران تا حالا مجبور نشده‌اند بخش اعظمي ‌از کارکنانشان را به صورت همزمان تعدیل کنند و به همین علت زمانی که به هر دلیلی مجبور به‌اين کار مي‌شوند، اشتباه مشترکی را تکرار مي‌کنند.
بسیاری از مدیران تا حالا مجبور نشده‌اند بخش اعظمي ‌از کارکنانشان را به صورت همزمان تعدیل کنند و به همین علت زمانی که به هر دلیلی مجبور به‌اين کار مي‌شوند، اشتباه مشترکی را تکرار مي‌کنند.
آنها تصور مي‌کنند که باید نقش آدم قوی را بازی کنند که همه تصمیمات را مي‌گیرد و در آينده هر زمان که لازم باشد مي‌توانند ‌اين کارها را از یک سری کارکنان دیگر بخواهند. ولی‌اين رویکرد به هیچ‌وجه درست نیست و به سادگی مي‌تواند دارایی‌های سهامداران را به خطر بیندازد. ولی نکته ‌اينجا است که رهبران همزمان با استفاده کردن از رویکرد «دست قدرتمند» باید از رویکرد «دست مهربان» هم استفاده کنند تا بتوانند موفق شوند. به‌اين ترتیب که همزمان با گرفتن تصمیم به تعدیل کردن کارکنان فراوان باید اطمینان پیدا کنند که با کارکنانشان رفتار درستی مي‌شود.
علاوه بر اخلاقیات ‌اين رویکرد به خود کسب و کار هم کمک مي‌کند. اگر با کارکنانی که از سازمان خارج مي‌شوند با احترام برخورد نشود، کارکنانی که در سازمان مي‌مانند تاثیرات منفی همچون از میان رفتن وفاداری‌شان را احساس خواهند کرد. به‌اين ترتیب استخدام کردن نیروی جدید کار دشواری خواهد شد و مشتریانی که در‌اين میان از بسته شدن یک واحد ناراحت شده‌اند، تلافی‌اش را روی بقیه سازمان خالی مي‌کنند و به سراغ رقبا مي‌روند. پس چگونه باید تاثیرات منفی تعدیل کردن حجم بزرگی از نیرو را به حداقل رساند؟
استفاده از رویکرد «دست مهربان»
اگرچه بسیاری از قوانینی که در‌اينجا به آنها اشاره مي‌شود ساده به نظر مي‌رسند، ولی جالب است که در بسیاری از مواقع آنها نادیده گرفته مي‌شوند.
با کارکنان با احترام، عدالت و وقار رفتار کنید. درست همان‌طور که مي‌خواهید با شما رفتار شود. تعدیل نیرو بسیار دردآور است، ولی شما مي‌توانید ‌اين کار را به گونه‌اي انجام دهید که کارکنانی که از سازمان مي‌روند روزی بگویند: «من برای سازمان ‌ايکس کار مي‌کردم. از‌ اينکه مرا بیرون کردند ناراحت شدم، ولی هنوز هم فکر مي‌کنم سازمان خوبی بود.» برای‌اين کار باید کارهای زیر را انجام دهید.
«این موضوع برای من چه معنایی دارد؟» را مد نظر قرار دهید. باید با کارکنان مانند افراد بالغ رفتار کنید. آنها باید بدانند که چرا اخراج مي‌شوند، شما برای کمک کردن به آنها چه کاری خواهید کرد و‌اينکه آنها چگونه باید به مشتریان سازمان برای عبور کردن از‌اين دوران گذر کمک کنند.
پیام را به دفعات تکرار کنید. تحقیقات نشان مي‌دهد که افراد برای‌اينکه پیامي‌را قبول کنند، حداقل شش بار باید آن را بشنوند. شوک اولیه خبر باعث خواهد شد که کارکنانتان بسیاری از حرف‌هایی را که در بار اول به آنها مي‌گویید متوجه نشوند. هر چه باشد کل زندگیشان دارد متحول مي‌شود. پس سعی کنید پیغام را به شیوه‌های نوشتاری و گفتاری منتقل کنید. سعی کنید با شایعات مقابله کنید و پیام را به صورت مستقیم به کارکنان منتقل کنید.
در دسترس باشید و انسانی عمل کنید. کوچک‌تر کردن سایز سازمان بهانه‌اي نیست که به خاطر آن مديران سازمانی خودشان را از دید کارکنانشان قايم کنند. بر عکس در‌ اين شرایط است که کارکنان نیاز دارند مديرانشان را ببینند. مديراني که تنها زمانی در دسترس هستند و دیده مي‌شوند که خبر خوبی برای گفتن وجود دارد، کوچک‌ترین احترامي‌در سازمان ندارند.
اگر واحدی که در حال تعطیل شدن است واحد بزرگ یا مهمي‌ بوده است، مدیر عامل حداقل یک بار باید خودش را در میان کارکنان نشان دهد و مدیران پایین‌تر باید در تمام مدت در دسترس و جلوی چشم کارکنان آن واحد باشند. از زحماتی که کارکنان تا حال حاضر کشیده‌اند باید قدر دانی به عمل آورید. به اشتباه تصور نکنید که همه مدیرانتان مهارت‌های ارتباطاتی لازم را دارند، قبل از‌ اينکه نیاز به‌اين مهارت‌ها در آنها به وجود بیاید، به کمک واحد منابع انسانی آنها را برای‌اين نقش آماده کنید.
لحن مناسب را بیابید. مدير باید مسوولیت رفتار سازمان را بپذیرد. اگرچه مدیرعامل نمي‌تواند همه جزئیات کارها را انجام دهد و در همه جا حاضر باشد، اما باید در همه کارها خودش را درگیر کند و در فرآیند‌های پیاده‌سازی ‌اين کارها دخالت داشته باشد.
پیام‌های مثبتی را بدهید که پایه در واقعیت داشته باشند. سعی کنید از اول تا آخر فرآیند با کارکنان لحن مثبتی را برای صحبت کردن انتخاب کنید و سعی کنید به همه هدف بدهید. منظور از همه آنهایی است که مي‌دانند دارند سازمان را ترک مي‌کنند، آنهایی که در سازمان خواهند ماند و آنهایی که هنوز از سرنوشت‌شان خبر ندارند. ‌اين موضوع را توضیح بدهید که تعدیلات به نفع کل سازمان است و به دلیل عملکرد اشتباه آنهایی که باید از سازمان بروند، نبوده است.
افراد را به خیابان نیندازید. همیشه عکس‌هایی از کارکنانی مي‌بینیم که به همراه جعبه‌اي در دست به همراه نگهبانان به خارج از سازمان اسکورت مي‌شوند. به یاد داشته باشید که دنیا خیلی کوچک است و ‌اينکه آدم‌ها رفتار‌هایی که با آنها مي‌شود را فراموش نمي‌کنند.
بهانه‌اي که معمولا برای‌ اين رفتار آورده مي‌شود، حساسیت اطلاعات است. ولی ‌اين بهانه خوبی نیست. شما مي‌توانید همزمان با حفاظت کردن از اطلاعات حیاتی سازمان با کارکنان هم با احترام برخورد کنید. شما مي‌توانید دسترسی آنها به ‌اين اطلاعات را بلافاصله قطع کنید که البته به ‌اين معنا است که آنها دیگر قادر به انجام دادن کارشان نخواهند بود. ولی همیشه مي‌توانید به آنها به‌اندازه کافی فرصت بدهید که با همه خداحافظی کنند و اطلاعات شخصی‌شان را از درون کامپیوترشان بردارند.
به تعهدات سازمانی احترام بگذارید. سیاست‌های سازمانی در مورد خدمات درمانی، بازنشستگی، بیمه و مزایای دیگر همه باید زمانی که فردی در حال استخدام شدن است برای او توضیح داده شود و باید در کتاب کارکنان سازمان هم نوشته شده باشد. اگر هرگونه تغییری هم در‌اين قوانین داده مي‌شود، کارکنان باید در همان زمان در جریان ‌اين تغییرات قرار بگیرند. نه زمانی که به آنها گفته مي‌شود آنها دارند کارشان را از دست مي‌دهند.
با همه به عدالت رفتار کنید.‌ اينکه چه کسی در سازمان مي‌ماند و چه کسی مي‌رود، تصمیمي‌است که باید با عدالت گرفته شود.
به افراد کمک کنید تا کار جدید پیدا کنند. اگر شرایط اجازه مي‌دهد، به کارکنان اخراج شده پیشنهاد فرصت‌های شغلی در سایر جاهای سازمان را بدهید یا به آنها پیشنهاد کار قرار دادی بدهید. حداقل ‌اينکه به آنها در نوشتن رزومه مناسب و پیدا کردن شغل مناسب کمک کنید.
خودتان را جای آنها بگذارید. از کجا مي‌توانید بفهمید که‌ آيا با کارکنان با احترام، عدالت و وقار برخورد مي‌شود؟ یکی از روش‌های ساده‌اين کار، پرسش نامه‌ها و نظرسنجی از کارکنان در‌ اين دوران است. علاوه بر‌اينها مرتب از خودتان بپرسید که اگر با خودتان ‌اينگونه رفتار مي‌شد، شما چه واکنشی نشان مي‌دادید.
در طول فرآیند کوچک‌سازی سازمان با مشتریان و تامین‌کنندگان مواد اولیه‌تان همانند شرکایی ارزشمند برخورد کنید و مطمئن باشید که آنها شما را ترک نخواهند کرد. اگر دارید یکی از کارخانه‌هایتان را مي‌بندید، مي‌توانید از مشتریانتان بخواهید که نیازهایشان را از یک کارخانه دیگر شما تامین کنند. اگر مشتری با چند واحد سازمانی سر و کار دارد، در صورتی که از یک واحد سازمانی ناراحت شوند، ممکن است ‌اين ناراحتی را روی واحد‌های دیگر خالی کنند.
در ‌اينجا چند راهکار برای خوشحال نگهداشتن مشتریان و تامین‌کنندگان مواد اولیه مي‌گوییم.
اطمینان حاصل کنید که آنها از همه چیز آگاهند و به نیاز‌های آنها توجه کنید. مسلما شما نمي‌خواهید که مشتریانتان از طریق روزنامه‌ها بفهمند که بخشی از سازمان شما تعطیل شده است. به مشتریان کلیدی‌تان اطلاع دهید که دارید بخشی از سازمان را تعطیل مي‌کنید. در برخی از موارد ممکن است که ‌اين کار نیازمند باز نگه داشتن آن بخش برای مدتی طولانی تر از آنچه فکرش را مي‌کردید، باشد. در برخی موارد دیگر ممکن است منجر به‌اين آگاهی شود که شما در تخمین نیازهای کارکنانتان اشتباه کرده بودید و ‌اينکه مي‌توانید سازمان را زودتر هم تعطیل کنید.
مسلما همیشه نمي‌توانید همه نیازهای مشتریان را به آنها بدهید. یک رویکرد متعادل در‌اين میان اهمیت فراوانی دارد. ولی زمانی که دارید تاثیر اقتصادی را محاسبه مي‌کنید، حتما ارزش روابط مشتریان را در نظر داشته باشید. در برخی موارد ضرری که سازمان از بستن کسب و کار با تاخیر برای مشتری مي‌بیند در مقایسه با سودی که در آينده در صورت نگه داشتن یک مشتری ارزشمند در سازمان عایدش مي‌شود، بسیار ناچیز است.
کیفیت را کاهش ندهید. مسلما شما نمي‌خواهید که در روز‌های آخر یک واحد کیفیت محصولات تولیدی آنجا کاهش پیدا کند.‌ اين هم دلیل دیگری برای خوب رفتار کردن با کارکنان آن بخش است. مديران باید همواره اهمیت کیفیت را به همه گوشزد کنند و همیشه روی آن کنترل داشته باشند. به حرف‌هایی که مي‌زنید عمل کنید. اگر سازمان دیگر دستشویی‌ها را نظافت نكند، هر قدر هم که روی کیفیت محصولات تاکید کند، مي‌تواند مطمئن باشد که کیفیت محصولاتش به دلیل نارضایتی کارکنان کاهش مي‌یابد.
از مشوق‌های مناسب برای نگه داشتن کارکنان ارزشمند در سازمان استفاده کنید. با تامین‌کنندگان به خوبی کار کنید تا بتوانید از ‌اين موضوع که کیفیت محصول و خدماتی که در سازمان ارائه مي‌کنید کاهش نمي‌یابد اطمینان پیدا کنید. سعی کنید درد دوران گذر را بپذیرید. اگر مي‌دانید که نمي‌توانید مشتری را در سازمان نگه دارید، به او پیشنهاد بدهید که سراغ رقیبتان برود. این دوران را درست همانند یک پروژه مدیریت کنید. در صورتی که مي‌خواستید کسب و کارتان را گسترش دهید، مسلما مشاورانی را استخدام مي‌کردید. پس چرا از همین شیوه در مورد تعطیل کردن یک بخش استفاده نمي‌کنید؟ با توجه به میزان سود، اعتبار و اعتمادی که در میان است، چنین ریسکی بسیار اشتباه است. در‌ اينجا چند توصیه در‌ اين مورد مي‌دهیم.
یک رهبر پروژه با تجربه را به همراه یک تیم تمام وقت به پروژه تخصیص دهید.از تکنیک‌های مدیریت پروژه قدیمي ‌استفاده کنید. مراحل را به ترتیب مشخص کنید و طبق برنامه زمان‌بندی مناسب آنها را دنبال کنید. قضاوت کنید و در صورتی که نیاز شد، در مقابل بجنگید. همیشه هم نمي‌توان همه را راضی نگه داشت.‌ اين شما هستید که باید تصمیم بگیرید که کی باید سازمانی را تعطیل کنید نه مشتریان.
منبع: HBR
مترجم: سریما نازاریان
منبع خبر: دنیای اقتصاد
  ۱۹ اسفند ۱۳۸۹ ساعت ۵:۳۰:۲۷ قبل از ظهر
شما اولین نفری باشید که نظر میدهد

 همین حالا نظر خود را ثبت کنید: