مدیریت شکاف کیفیت در خدمات بانکی

 از سال ۱۹۶۰ به بعد فعالیتهای بانکداری به نحوی چشمگیر متحول شده است.
از سال ۱۹۶۰ به بعد فعالیتهای بانکداری به نحوی چشمگیر متحول شده است.
● مقدمه
از سال ۱۹۶۰ به بعد فعالیتهای بانکداری به نحوی چشمگیر متحول شده است. اما با ورود وسیع رایانه ها به عرصه خدمات بانکی پس از سال ۱۹۸۰، گستره خدمات بانکی وسعت بیشتری یافته و سرعت انجام امور مربوطه نیز به همان میزان افزایش داشته است. به موازات این تحولات، میزان انتظارات مشتریان بانکی از شبکه بانکی رشد داشته است آن چنان که همه مشتریان خواهان دریافت خدمات با کیفیت بالا، افزایش سرعت در انجام عملیات بانکی و توجه خاص کارکنان به خود هستند. سرعت در ارائه خدمات با استقرار شبکه های رایانه ای به خودی خود بهبود یافته است اما دقت و کیفیت در ارائه خدمات تنها با افزایش توان ماشین و پیشرفت فناوری تحقق نمی یابد.
به همین دلیل از بهبود کیفیت خدمات بانکی، به عنوان یک فرهنگ در سرتاسر بدنه بانکهای پیشرو حمایت می شود. راهبرد بلندمدت و اصلی در تمام بانکهای موفق در سرتاسر جهان، «در مرکز کسب و کار قراردادن مشتریان است». بانکهای ایرانی نیز از این قاعده مستثنی نیستند چون در تلاش برای افزایش سهم خود از کل بازار خدمات بانکی، آن بانکی موفق تر خواهد بود که به راهکار بهبود کیفیت خدمات بانکی به عنوان یک راهبرد توجه کند نه یک طرح تاکتیکی، بنابراین، لازم است تا با تحلیلی آسیب شناسانه، عواملی که برعدم ارتقای کیفیت خدمات بانکی در ایران موثر بوده اند را شناسایی کرده و برای رفع این عوامل، راه حلهایی پیشنهاد کنیم و آنها را عملی سازیم. هرچند معتقدیم که برای حل یک مشکل راهکار یگانه ای وجود ندارد.
این نوشتار با هدف معرفی شکافهای کیفیت خدمات بانکی و شناسایی متغیرهای موثر در هر شکاف تهیه شده است که در نهایت پیشنهاداتی برای رفع این شکافها از نظر خواهد گذشت.
۱) کیفیت کالا - کیفیت خدمات بانکی
اکثر خدمات بانکی از پیچیدگیهای خاص برخوردارند. بنابراین، بحث کیفیت خدمات نیز به همان میزان پیچیده است. وقتی صحبت از کیفیت کالا به میان می آید بلافاصله در ذهن افراد، مشخصات فنی کالا شکل می گیرد. اما میان کیفیت کالا و کیفیت خدمات همانقدر فاصله است که بین مدیریت کالا و مدیریت خدمات. هرچند اصول پایه ای و کلاسیک مدیریت (اصولی نظیر برنامه ریزی، سازماندهی و...) در مورد این دو شیوه مدیریت یکسان است اما نقطه عطف تمایز بین این دو شیوه مدیریت، همان مسئله کیفیت است.
برای درک بهتر مفهوم کیفیت خدمات (SERVICE QUALITY) ابتدا آن را تعریف مــی کنیم:
الف) کیفیت خدمت: اندازه و جهت مغایرت بین ادراک مشتری از خدمت و انتظارات او (گرونروس ۲۰۰۱)؛
ب) کیفیت خدمت: قضاوت همه جانبه مشتری درباره ماهیت برتر خدمت نسبت به خدمات مشابه با مزیتهای برجسته آن (زیتمال ۱۹۸۷)؛
ج) کیفیت خدمت: میزان سازگاری سطوح مختلف خدمت با انتظارات مشتری (لویس و بومز ۱۹۸۳)؛
د) کیفیت خدمت: سازگاری پایدار با انتظارات مشتری و شناخت انتظارات مشتری از خدمت خاص (پاراشورامان ۱۹۹۳).
کیفیت خدمت در بانکها نقش مهمی را ایفا می کند چون کیفیت خدمت برتر تنها یک استراتژی انتخابی یا اختیاری نیست بلکه کیفیت خدمت برتر دقیقاً وجه تمایز بین بانکهای موفق و بانکهای ناکارا است. تمام اموری که امروزه آنها را بانکداری مجازی اطلاق می کنیم در جهت دستیابی به کیفیت خدمت برتر انجام پذیرفته است. اموری نظیر نصب ماشین های خودپرداز چندکاره، تلفن بانک، بانکداری شخصی، همگی با هدف بهبـود کیفیت خدمت صورت می پذیرد. بنابراین، می توان از کیفیت خدمت به عنوان مغزافزار عملیات بانکی نام برد.
آگاهی از مفهوم کیفیت خدمت و تلاش برای بهبود آن به ارائه خدمات با کیفیت در بانک منجر شده و از طریق افزایش سطح کیفیت خدمات می توان افزایش رضایتمندی مشتریان را انتظار داشت. پس، کیفیت خدمت به عنوان یک مقیاس یا عامل سنجش رضایتمندی مشتری مطرح می شود.
۲) مدیریت کیفیت خدمات بانکی
در اینجا به بررسی ساختار تجزیه و تحلیل شکاف کیفیت می پردازیم:
الف) چرا مدیران از سرمایه گذاری برروی کیفیت خدمات هراس دارند؟ ریشه این هراس بیش از آنکه مخالفت نهادینه ای باشد، یک مسئله روانی و ذهنی است. مدیران اغلب براین باورند که ارتقای کیفیت خدمات بانکی با هدف رسیدن به ۱۰۰ درصد کیفیت غیرممکن است. پس بانک به خود می قبولاند که اشتباهاتی به وقوع خواهد پیوست و اجازه بروز این اشتباهات به طور ضمنی صادر می شود. از لحاظ روانی مواجهه با بروز بهترین عملکردها درست قبل از شروع آن ایجاد می شود. ارائه مثالی این امر را شفاف تر می سازد. تصور کنید برج مراقبت یک فرودگاه بین المللی بزرگ با صدپرواز در روز برای خود سطح ۹۹ درصد کیفیت را قائل شود. بدیهی است که به طور متوسط هرروز یک پرواز یا سقوط خواهد کرد یا در خانه های اطراف فرودگاه خواهد نشست، یا با سایر هواپیماها برخورد می کند. آیا این تفکر قابل قبول است؟ بدیهی است که به دنبال سقف ۱۰۰ درصد کیفیت در این برج خواهید بود. در این هنگام است که عملکرد کارکنان برج مراقبت خوب ارزیابی می شود. حال چرا بانک نباید به چنین درصدی در کیفیت خدمات خود دست پیدا کند؟
ب) چرا فرایندهای بهبود کیفیت خدمات بانکی ۱۰۰ درصد موفق نیستند: دقیقاً هنگامی که برنامه کیفیت یا خدمتی با کیفیت بالا مطرح می شود بانک به این نتیجه می رسد که این برنامه ها یا خدمات موفقیت آنچنانی نداشته است. این واضح است، چون صبر و پشتکار به اندازه کافی وجود ندارد و همه به دنبال نتایج آن و موفقیتهای شگرف هستند. مشکل، نحوه نگرش بانک به بهبود کیفیت خدمات است. چون در اغلب موارد به این برنامه ها به عنوان برنامه های کوتاه مدت نگریسته می شود که تنها دغدغه مدیران بانک است. در مواقعی که دید کل نگر به پدیده کیفیت خدمات بانکی وجود ندارد، برای برخی مدیران، بهبود کیفیت تنها یک موضوع مربوط به زمان سنجی و کارسنجی است. برای عده ای کیفیت به معنای سرمایه گذاری در تجهیزات جدید است. تعدادی کیفیت را تنها برنامه های آموزشی کارکنان می دانند و گروهی کیفیت را معادل نظام پاداش دهی در نظر می گیرند. اگرچه تمام موارد فوق اجزای فرایند بهبود کیفیت هستند اما به شکلی مجزا، هریک به تنهایی می توانند فرایند بهبود کیفیت را به مسیر انحرافی بکشانند.
بهبود کیفیت خدمات بانکی تنها یک برنامه خاص نیست بلکه کیفیت یک برنامه دائمی و مستمر است. کیفیت در واقع با شناخت افرادی آغاز می شود که بانک برای بهبود کیفیت خدمات به آن نیازمند است و به وسیله مدیران چنین فضایی حفظ و نگهداری می شود. تقویت کیفیت یا بهبود آن و در مفهومی عامتر مدیریت فرایندهای مربوط به کیفیت در واقع یک برنامه استراتژیک است که نیازمند توجه دائمی مدیران ارشد بانک است.
ج) رویکرد تجزیه و تحلیل شکاف: برای کمک به شناخت مدیران از کیفیت خدمات بانکی و چگونگی ارتقای کیفیت، در سال ۱۹۹۸ توسط (BERRY) مدلی ارائه شد و آن را مدل تجزیه و تحلیل شکاف (GAP ANALYSIS MODEL) نام گذاشت. مشکلات موجود برسر راه مدیران در مسیر ارتقای کیفیت خدمات بانکی گنجانده شده است. مدل مذکور بیانگر آن است که کیفیت خدمات بانکی چگونه ایجاد می شود. قسمت فوقانی مدل مربوط به پدیده های خاص مشتری و قسمت تحتانی آن به پدیده های مربوط به بانک است. خدمات مورد انتظار در واقع تابعی از تجربیات قبلی مشتری و نیازهای شخصی اوست، در ضمن تبلیغ شفاهی نیز بر خدمات مورد انتظار مشتری موثر است.
آخرین شکاف که در واقع شکاف بین خدمات مورد انتظار و خدمات ادراک شده است (شکاف ۵) در واقع ماحصل سایر شکافهای چهارگانه است. که طی فرایند بروز شکافها به وقوع پیوسته است.
▪ مدیریت شکافهای کیفیت
۱) شکاف ۱: شکاف ادراکی مدیریت: این شکاف بدین معنی است که مدیریت، انتظارات کیفیت را سرسری می گیرد. این شکاف در نتیجه عوامل زیر ایجاد می شود:
- عدم توجه کافی به اطلاعات و داده هایی که از پژوهش در بازار به دست می آید و نیز اطلاعاتی که بعد از تجزیه و تحلیل تقاضای مشتریان ایجاد می شود؛
- عدم توجه به اطلاعات ارائه شده درباره انتظارات مشتریان
- تجزیه و تحلیل ناکافی و ناکارآمد بر روی تقاضای مشتریان
- نامطلوب یا ناکافی بودن اطلاعات ارسالی به مدیریت بانک.
لایه های متعددی از بانک، راه ارسال اطلاعات صحیح به مدیریت را سد می کنند و یا اطلاعات را به نفع خود تغییر می دهند.
برای برطرف کردن این شکاف، راه حلهای متفاوتی وجود دارد.اگر مشکلات به دلیل سوء مدیریت به وجود آمده باشند، یکی از راهها، تعویض مدیر است. یا می توان دانش مدیریت در مورد خصوصیات و ویژگیهای رقبای خدمت را بهبود داد. اغلب اما نه همیشه، راه دوم مناسب تر است زیرا اغلب مشکلات این شکاف به دلیل عدم شایستگی مدیر اتفاق نمــی افتد بلکه به دلیل فقدان دانش مناسب نزد مدیر در مورد طبیعت رفتاری خدمات و رقابت بین مدیران اتفاق می افتد.
قسمتی دیگر از راه حل، بهبود پژوهش حمایت از پژوهشهای علمی و مقتضی است که با هدف شناسایی نیازها، انتـظارات و خواستــه های مشتریان از خدمتی انجـــام مـی گیرد که شرکت ارائه می کند. اطلاعاتی که واقعاً از بطن بازار (جایی که مشتریان و رقبا هستند) به دست آید اغلب داده های قابل توجهی را ایجاد می کند. همین طور اطلاعاتی که در داخل سازمان جاری است، ممکن است در قسمتهای موثری مورد استفاده قرار گیرد. بنابراین، اقدام مقتضی دیگر ایجاد کانال باز اطلاعاتی است که همگان از طریق آن به اطلاعات دست اول دسترسی پیدا کنند.
۲) شکاف ۲: شکاف مشخصات و ویژگیهای کیفیت خدمت: بروز این شکاف به این معنی است که مشخصات و ویژگیهای کیفیت خدمت با ادراک و تصور مدیریت در مورد انتظاراتی سازگار نیست که از خدمات بانک وجود دارد. این شکاف بنابه دلایل زیر به وقوع می پیوندد.
- اشتباه در طراحی خود خدمت یا ناکافی بودن رویه های طراحی
- اعمال مدیریت اشتباه هنگام طراحی خدمت
- فقدان هدفگذاری شفاف در بانک هنگام طراحی خدمت با کیفیت
- حمایت ناکافی از طراحی خدمات با کیفیت از جانب مدیران.
تعجیل در ارائه خدمات به بازار بدون آنکه در یک تست اولیه تمام رویه ها سنجیده شوند و رفتار مشتریان هنگام استفاده از آن بررسی شود.
بسته به اندازه و حجم اولین شکاف (شکاف ادراکی)، پتانسیل مشکلات مربوط به طراحی و برنامه ریزی متفاوت خواهد بود. بااین وصف، حتی در وضعیتهایی که اطلاعات و داده های کافی و مناسبی در سازمان در مورد انتظارات مشتریان وجود دارد ممکن است طراحی مشخصات و ویژگیهای کیفیت خدمات با مشکل مواجه شوند. دلیل منطقی، آن است تعهد واقعی به کیفیت خدمت در بین مدیران ارشد، وجود ندارد. چون کیفیت به عنوان بالاترین و مقدم ترین اولویتهای سازمان درنظر گرفته نشده است. یک راه حل منطقی در چنین وضعیتها این است که اولویتهای سازمان را تغییر دهیم. ایجاد کیفیتی که مشتریان آن را درک کنند امروزه دیگر امری حیاتی در سازمانها تلقی می شود. بخصوص سازمانهای خدماتی و این دلیل آن است که تعهد به کیفیت باید در راس اولویتهای چنین سازمانها قرار گیرد.
البته باید از طراحی خدمات در مراکز ستادی بانک بدون آنکه توسط کارکنانی که مستقیماً با مشتریان سروکار دارند، آزمایش مقدماتی شود
خودداری کرد. چنین رویه هایی در اکثر مواقع با شکست دچار شده است. چون هنگام استقرار این رویه ها در بانک از طرف کارکنان خط مقدم (شعبه ها) با مقاومت مواجه خواهد شد. این مقاومت یا از اثربخشی رویه ها می کاهد، یا موجب تغییر رویه ها به مسیر دلخواه چنین کارکنانی می شود که از کیفیت خدمات خواهد کاست و یا برای از بین بردن مقاومت مقدار زیادی انرژی، هزینه و زمان صرف خواهد شد. پس بهتر آن است که استقرار این رویه ها با موافقت طرفین (صف و ستاد) انجام شود.
۳) شکاف ۳: شکاف ارائه خدمات: این شکاف بدان معنی است که ویژگیها و مشخصات کیفیت خوب یک خدمت بدون آنکه هنگام ارائه به مشتریان رعایت شود، اثربخشی نخواهند داشت. بنابراین، نحوه ارائه خدمت نیز از اهمیت قابل توجهی برخوردار است. این شکاف بنابه دلایل زیر ایجاد خواهد شد:
- خصوصیات و ویژگیهایی که برای کیفیت خدمات طراحی شده اند بسیار پیچیده و انعطاف ناپذیرند.
- کارکنان صف بااین ویژگیها و مشخصات موافق نیستند بنابراین، تلاش رضایت بخشی انجام نمی دهند؛
- مشخصات و ویژگیهای کیفیت با فرهنگ جاری بانک همخوانی ندارد. بنابراین، پذیرش آن از طرف سایرین با مشکل مواجه می شود؛
- مدیریت نامناسب عملیات مربوط به خدمت یا کیفیت طراحی شده؛
- فقدان تلاشهای بازاریابی داخلی در سازمان یا تلاشهای ناکافی؛
- فناوری و سیستم های موجود، تسهیلاتی برای برقراری و ظهور ویژگیهای کیفیت ایجاد نمی کند.
مشکلات احتمالی مرتبط بااین شکاف متعدد و گوناگون هستند و بدیهی است که دلایل بروز چنین مشکلاتی بسیار پیچیده و بغرنج است. اما به ندرت تنها یک دلیلی اصلی وجود دارد و راه حلهای پیشنهادی آن متفاوت هستند. دلایل بروز چنین شکافی را می توان به سه قسمت تقسیم کرد. دلایل مدیریتی و نظارتی و دلایل ادراکی کارکنان از نقش خود در سازمان / نیازها و خواسته های مشتریان و فقدان فناوری لازم/ فقدان حمایتهای عملیاتی.
الف) مدیریت و نظارت: مشکلات مدیریتی و نظارتی گوناگون هستند. به عنوان مثال (ناظرین) روسا ممکن است آنچنان که باید از رفتارهای کیفیت حمایت نکنند یا اصولاً سیستم های نظارتی در بانک به گونه ای باشد که در تعارض مستقیم با خدمات خوب باشد. یا حتی با ویژگیهای کیفیت تضاد داشته باشد. علاوه بر موارد فوق، سیستم کنترل و پاداش در اصل فرهنگ مشارکت را نمایان می سازد و اهداف و ویژگیهای کیفیتی که متناسب با فرهنگ موجود طراحی نشده باشند مطمئناً به سمت افول سوق پیدا می کنند. پیشنهاد این است که به مدیران و روسا توصیه شود روش برخورد با زیردستان خود را تغییر دهند و نظام کنترل و پاداش را کاملاً براساس عملکرد اثربخش اعمال کنند. عامل دیگری که در این قسمت باید مطرح شود، عامل ادراک کارکنان از نقش خود در بانک است. بدین ترتیب که کارکنانی که به امر ارائه خدمات در سازمان اشتغال دارند و مستقیماً با مشتریان سروکار دارند، احساس سردرگمی دارند و تعریف نامفهومی از نقش خود در بانک دارند.
بنابراین، باید از یک طرف نیازمندیهای عملکردی برای تحقق ویژگیهای کیفیت که تعریف شده اند را مشخص سازیم و از طرف دیگر سیستم نظارت و پاداش را احیا کنیم. از جهتی دیگر ممکن است رفتاری که مشتری هنگام استفاده از خدمت از خود بروز می دهد برای ما غیر منتظره باشد یعنی در ویژگیهای موجود در کیفیت تعریف نشده باشد.
ب) نیازها و خواسته های مشتریان و فقدان فناوری لازم: ممکن است فناوری و سایر مراحل انجام کار مناسب حال کارکنان نباشد اما در هرحال کارکنان با مشکلاتی دست به گریبان هستند (حتی در بهترین حالت) اما احتمال بسیار زیاد هم وجود دارد که فنـاوری، عملیـات (ترتیب و توالی)، ماهیت عملیات و سیستم های اداری که بانک براساس آن عمل می کند، اشتباه طراحی شده باشند.
شاید فناوری و سیستم های بانک حامی رفتارهایی که سرمنشا ایجاد کیفیت است، نباشد و یا آن چنان طراحی نشده باشد تا کارکنان بتوانند در کنار آن و با آن زندگی کنند. راه حل بسیار واضح است تغییر فناوری لازم به سمتی که بتواند ویژگیهای لازم جهت ارتقای کیفیت را فراهم سازد.
ج) فقدان حمایتهای عملیاتی: جهت تحقق تغییرات مطلوب در دو بند قبل، حمایتهایی لازم است. حمایتهایی که مقطعی نباشند، فقط مختص به یک قسمت خاص از بانک نباشند، در تمام بانک پراکنده باشد تا کم کم فرهنگ موردنظر نظام کیفیت جا بیفتد. حمایتهایی که دوره ای و مقطعی نباشند بلکه مستمر و دائمی باشند.
۴) شکاف ۴ - شکاف در پیام ارسالی به بازار: این شکاف بدین معنی است که پیامهایی که از طرف بانک به بازار ارسال می شود با خدمات ارائه شده توسط بانک سازگار نیستند. این شکاف بنابر عوامل زیر به وقوع می پیوندد:
- محتوای پیام ارسالی به بازار با عملیاتی سازگار نیستند که در مورد خدمت انجـام مـــی شود؛
- فقدان یا ناکافی بودن هماهنگیهای لازم بین روش بازاریابی قدیمی و عملیات جدید؛
- تمایل به دادن وعده و وعید به دلیل اینکه بانک فکر می کند از رقبا عقب مانده است.
البته دلایل وقوع چنین شکافی را می توان در ۲ بند تقسیم بندی کرد.
بند اول طراحی پیام ارسالی و بند دوم اجرا یا عملیات ارسال پیام. در بند اول راه حل این است که سیستمی را طراحی کنیم که پیوندی بین طراحی و اجرا ایجاد کند. به عنوان مثال هر اقدام یا عملیاتی که قصد انجام آن را داریم باید با حداکثر اشتراک مساعی بین تولید و ارائه طراحی شوند. بدین منظور ۲ هدف تحقق می یابد. اول وعده وعیدهایی که در هنگام ارسال پیام می دهیم واقعی تر خواهند شد و دوم تعهد واقعی به وعده و وعیدها هنگامی محقق خواهد شد که بیش از آنچه به مشتری قول می دهیم انجام دهیم. در بند دوم راه حل این است که طراحی عملیات ارسال پیام را به وسیله انتخاب بهترین رویه ها بهبود بخشیم. که این بند با همکاری نزدیکتر روسا با یکدیگر محقق خواهد شد.
۵) شکاف ۵: شکاف کیفیت خدمات ادراک شده (برآیند تمام شکافهای قبلی): این شکاف بدین معنی است که خدمات ادراک شده یا تجربه شده یا تجربه شده توسط مشتری با خدمات مورد انتظار او سازگاری ندارد. این شکاف به دلایل زیر به وقوع می پیوندد:
- خدمات ماهیتاً خوب نیستند یا کیفیت خدمات پایین است؛
- تبلیغ شفـاهی منفی که علیه خدمات انجام می شود؛
- تصور، بد محلی شعبه ها؛
- از دست دادن بازار (بازار تباه شده).
هنگامی که شکاف خدمات ادراک شده به وقوع می پیوندد باید نگاهی جامع به دلایل سایر شکافها از ۱ تا ۴ داشته باشیم و با بررسی آنها ریشه های (دلایل) وقوع شکاف ۵ را بیابیم. در اصل مدل تحلیلی شکافها به مدیران کمک می کند تا دلایل بروز مشکلات را ریشه یابی کنند و راهی مناسب برای نزدیکی به این دلایل و حل آنها بیابند. این مدل کمک می کند تا ارتباط بین ادراک مشتری ارائه کنندگان خدمات و شکافهـا را شناختـه و برمبنـای برنامه ای پیشبردی کیفیت خدمات را بر مبنای انتظارات واقعی مشتریان خود سطح بندی و ارائه کنیم.
● پژوهشهای مدیریت کیفیت
مطالبی که تا به حال ارائه شد، از مدلها و ساختار کیفیت خدمات ادراک شده گرفته تا چگونگی تحلیل شکافها، درسهایی آموزنده از کیفیت خدمات و تحقیقات انجام شده درباره این موضوع است، که تعدادی از این آموزه ها حول محور مدیریت دور می زند. در این جا به معرفی و توضیح این آموزه ها می پردازیم:
۱) کیفیت آن چیزی است که مشتری درک مـــی کند: کیفیت خدمات تنها توسط مدیران تعریف نمی شود بلکه برمبنای نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتریان شکل می گیرد. به علاوه، کیفیت، چیزی نیست که در هنگام طراحی آن مدنظر داشته ایم و اندازه گیری کرده ایم بلکه کیفیت عبارت است از ادراک منطقی هدفمند مشتریان از آنچه به آنها ارائه شده است.
۲) کیفیت موضوعی جدا و منفک از فرایندهای خدمات (از لحظه طراحی تا لحظه ارائه خدمات) نیست: نتیجه فرایند طراحی خدمات تنها قسمتی از آن چیزی است که مشتری آن را درک کرده است. مسائل مربوط به طراحی خدمات و عرضه آن به مشتری که آن را فرایند (طراحی - عرضه) می نامیم تنها هنگامی توسط مشتری درک می شود که مشتری نیز در این فرایند مشارکت فعالی داشته باشد. همچنین درک فرایند تعاملهای خریدار - فروشنده زیر مجموعه ای دیگر از کیفیت فراگیر است. از دیـدگاه رقابتی (مقایسـه ای) این ابعاد کیفیت از درجه اهمیت مساوی یا متغیر نسبت به نتایج کیفیت فنی (تکنیکی) برخوردارند.
۳) کیفیت در زمانهای تصمیم گیری مشتریان یا در هنگام مراوده با مشتریان خلق می شود: تعاملهای بین خریدار و فروشنده دارای لحظات و ظرائف خاص خود است. در این لحظات فرصتهای زیادی نهفته است. بنابراین، توجه به زمانهای تصمیم گیری مشتریان و درک زیروبم آن، هسته اصلی در ادراک کیفیت است. هنگامی که خریدار و فروشنده ای در حال تعامل هستنـد و مشتری در معرض ارائه خدمات قرار می گیرد (نه در مکانی که کیفیت طراحی شده) کیفیت به صورت محلی طراحی و تولید مــــی شود. بنابراین، طراح و برنامه ریز کیفیت مجبور به حرکت به سمت سطح خارجی محل است. جنبه های فنی کیفیت و طرح فراگیر چگونگی ایجاد کیفیت در مراکز و به صورت متمرکز طراحی می شوند. اما تعامل بین بانک و مشتریانش دربرگیرنده مدیریت کیفیت و طراحی آن نیز هست. به عبارت دیگر، کیفیت طراحی شده مطلوب ممکن است در حد یک محصول روی میز باقی بماند که این امر نمی تواند برای مشتری درکی وسیع از کیفیت ایجاد کند.
۴) هریک از افراد سازمان درکیفیت ادراک شده توسط مشتری سهیم هستند: به محض طراحی کیفیت برای ارائه خدمت به مشتریان به منظور تعامل مشتری - کارکنان، تعداد کثیری از کارکنان درگیر فرایند ایجاد کیفیت خواهند شد.
درصد زیادی از این عده لزوماً با مشتریان سروکار ندارند اما آنها گروه حامی هستند که در ماورای فرایند ارائه خدمات قرار گرفته اند و عملکرد همگی اعضا بر درک نهایی مشتری از کیفیت خدمات تاثیرگـــذار است. به جرئت می توان گفت اگر وظایف لازم و عملکردهای مورد نظر توسط گروههای خاصی به دقت پیگیری و اجرا نشود. قطعاً کیفیت صدمه خواهد دید.
۵) کیفیت باید توسط همه اعضای سازمان بازبینی و نظارت شود: کیفیت توسط تعداد زیادی از کارکنــان و ادرات در بانک ایجاد مـی شود و از آنجا که درصد زیادی از کارکنان درگیر با این مقوله هستند، لذا باید برروی آن نظارت و بازبینی داشته باشند. کنترل متمرکــــز کیفیــت توسط ادارات خاص (مثلاً اداره بهره وری و سازمان یا...) به تنهایی نمی تواند به ایجاد رویه های کیفیت منجر شود. اعمال کنترل توسط چنین اداراتی شرایط روانـی منفی در بانک ایجاد می کند. شرایطی که به ضرر کیفیت است. چون همگان براین باورند که نظارت و کنترل بر کیفیت وظیفه آن اداره خاص است و نه مجریان مستقیم. بنابراین، برای گریز از چنین شرایطی باید هریک از افرادی که در قسمتی از کار شریک هستند (سهیم است) خود، در بازبینی و نظارت بر کیفیت دخالت داشته باشند. تا ازاین طریق مشکلات مربوط به کیفیت کاهش یابد. افرادی که خدماتی ارائه می کنند بهتر از هرشخص دیگر می دانند که خدمت خود را چگونه ارائه کرده اند.
۶) بازاریابی خارجی باید به مدیریت کیفیت یکپارچه شود: کیفیت درک شده توسط مشتری تابعی از انتظارات و تجربیات واقعی اوست. بنابراین، بهبود تجربیات کیفیت ممکن است به وسیله مشتریانی به وقوع بپیوندد که براین باورند بانک در بازاریابی خود بیش از آنچه تبلیغ می کند واقعاً توانایی دارد.
برنامه مدیریت کیفیت خدمات
اکنون باید پرسید که چگونه یک برنامه مدیریت کیفیت خدمات را در بانک طراحی کرد. تا به حال درباره مفهوم و مدلهای کیفیت خدمات درک شده صحبت کردیم تا از این طریق چگونگی شکل گیری کیفیت خدمات و درک آن توسط مشتریان را دریابیم. به این ترتیب که چه جنبه هایی از کیفیت خدمات را می توان مدیریت کرد. در این قسمت مجموعــه ای از مطالب ذکر شده را در قالب برنامه های مدیریت کیفیت خدمات بحث و بررسی خواهیم کرد. این بخش به مدیران کمک می کند تا استراتژی (راهبرد) خدمات را طراحی و اجرا کنند.
اگر بانک تصمیم بگیرد که راهبرد خدمات را پیگیری کند برنامه مدیریت کیفیت خدمات باید منطبق با اهداف طراحی شده باشند و در آن، مسیر حرکت به خوبی مشخص شده باشد. برنامه مدیریت کیفیت خدمات، از ۷ برنامه فرعی تشکیل شده است که عبارتند از:
۱) توسعه و گسترش مفهوم خدمت
۲) برنامه مدیریت انتظارات مشتری
۳) برنامه مدیریت نتایج خدمت
۴) برنامه بازاریابی داخلی
۵) برنامه مدیریت منابع و محیط فیزیکی
۶) برنامه مدیریت فناوری اطلاعات
۷) برنامه مدیریت مشارکت مشتریان.
حال به شرح و بررسی هریک از برنامـــــه های فرعی می پردازیم:
۱) بسط و گسترش مفهوم خدمت: برقراری مفهوم خدمت «مشتری مدار» که راهنمایی برای مدیریت منابع است و فعالیتهای مدیریتی را هدفمند می سازد به عنوان اولین وظیفه در نظر گرفته شده است.
۲) برنامه مدیریت انتظارات مشتریان: فعالیتهای مرسوم بازاریابی خارجی و ارائه خدمات نباید در خلا برنامه ریزی و اجرا شوند. بلکه باید کاملاً متکی به تجربیات ارائه کنندگان خدمات و تواناییهای آنها برای ارائه به مشتریان باشد. از طرفی ممکن است وجود مشکلات کیفیت، سایر برنامه های ارتقای کیفیت را با عدم توجه لازم مواجه می سازد. بنابراین، مدیریت انتظارات مشتریان همواره به عنوان یک قسمت اصلی از هر برنامه کیفیت خدمات تلقی مـــــی شود. که این امر موجب بهبود ارتباطات بازار و بهبود مدیریت کیفیت خواهد شد.
۳) برنامه مدیریت نتایج حاصل از خدمات: نتایج فرایند خدمت قسمتی از تجربیات فراگیر خدمت خواهد بود. در اصل، بهبود نتایج فرایند ایجاد خدمات الزامی است و مدیریت فرایند برمبنای مفهوم توافق و نیازهای به خصوص مشتریان هدف اعمال می شود.
۴) برنامه بازاریابی داخلی: همان طور که قبلاً نیز توضیح داده شد، کیفیت ساختاری فرایند، مفهومی که در اغلب موارد به عنوان کیفیت برتر خدمات تلقی می شود، برای دستیابی به برتری رقابتی ضروری است. تناوب ابعاد کیفیت از طریق مواردی نظیر ادب و نزاکت، نرمش و انعطاف و ماندگاری نوع برخورد کارکنان هنگام تماس با مشتریان، به علاوه عملکرد مطلوب و تواناییهای حرفه ای کارکنان در مسئله مشتری مداری در ذهن مشتریان به عنوان اصول اساسی و اولیه تلقی می شوند. بدین منظور راضی نگاه داشتن بدنه داخلی بانک که به عنوان مشتریان داخلی تلقی می شوند، توسط مدیران امری ضروری است. در مدیریت کیفیت فراگیر به خصوص در بخشهای مربوط به توانمنـدسازی که به عنوان عنصری سرنوشت ساز در مدیریت کیفیت فراگیر تلقی می شود آمده است. «با کارکنان خود طوری رفتار کنید که انتظار دارید آنها با مشتریان برخورد کنند».
۵) برنامه مدیریت منابع و محیط فیزیکی: منابع فیزیکی، فناوری و سیستم های محاسبه ای سازمانهای خدماتی طی سه دهه اخیر، همگام با
پیشرفتهای استانداردهای بهره وری و کارایی به شدت گسترش یافته است. عدم کارایی چنین منابعی اثر بسیار بزرگی بر ادراک مشتری از کیفیت خواهد گذاشت. به عنوان مثال، فرض کنید بانک نرم افزاری را خریداری کند و در شعب خود راه اندازی کند اما در ساعاتی که حجم مشتریان بالاست نرم افزار نتواند از عهده چنین فشاری برآید. بنابراین، تمام مخارج بانک برای کسب ادراک مثبت از مشتریان خود، به هدر خواهد رفت. پس وجود برنامه های مدیریت منابع فیزیکی و محیطی ضروری به نظر می رسد.
۶) برنامه مدیریت فناوری اطلاعات: استفاده مشتریان از سیستم های اطلاعاتی (فناوری - پایه) افزایش یافته است. برای مثال استفاده از سایت در اینترنت دیگر جزئی از فرایند دسترسی به اطلاعات، بازخور و حمایت از خدمات سازمانی یا خریدهای اینترنتی و سایر کاربریهای دیگر شده است.
بنابراین، فراهم کننده خدمات باید در مورد فناوری اطلاعات سرمایه گذاریهای لازم را داشته باشد. در ضمن نرم افزارهای موجود خود را ارتقا دهد و به روز سازد و سخت افزارهای پیشرفته تر خریداری کند. تمام این موارد لزوم توجه به برنامه های مدیریت فناوری اطلاعات را بیش از پیش نمایان می سازد.
۷) برنامه مدیریت مشارکت مشتری: بهتر است به مشتری خاطرنشان شود چگونه می تواند در فرایند خدمات مشارکت داشته باشد تا نتیجه مطلوبی از مشارکت، عاید خود سازد. کیفیت خدمات جدید می تواند به وسیله مشتریانی که نمی دانند هنگام برخورد با ارائه کنندگان خدمات چه بکنند (یا چه نکنند) تخریب شود. بنابراین، برنامه های غنی سازی مشتریان که از آنها با نام مدیریت مشارکت مشتری نام بـرده می شود ضروری به نظر می رسد.
● پیشنهادات
همان طور که قبلاً نیز ذکر شد، بانکداری در ایران به دلیل تغییرات سریع در فناوری و رقابت، وارد دوره ای جدید شده است. قدمت بانکهای رقیب در عرصه ارایه خدمات تجاری - بانکی از یک طرف و از طرف دیگر پیشینه اندک حضور بانکهای خصوصی در این عرصه، بانکهای دولتی را بر آن می دارد تا به این تحولات بادقت بنگرد و در این میان مزیت نسبی خود را حفظ کنند. علاوه بر موارد فوق، حضور بانکهای خصوصی عرصه رقابت را تنگ تر کرده است. بدین منظور لازم است بانکها با دیدی استراتژیک به دنبال افزایش کیفیت خدمات خود باشد تا رضایتمندی مشتریان را افزایش دهد. این مهم محقق نخواهد شد مگر آنکه شکافهای کیفیت به درستی شناخته شوند و برای هرکدام از آنها راهکارهایی معرفی و عملی شود. بدین منظور لازم است ابتدا با یک تحقیق جامع در بانکها، تمام شکافها شناسایی شوند و سپس با یک برنامه خاص درصدد بهبود کیفیت خدمات برآییم. پیشنهاداتی که در ذیل می آید به عنوان مرحله اول برنامه عملی جاری ساختن فرهنگ کیفیت در بانک تلقی می شود.
▪ پیشنهاد اول : برنامه عملی تقویت فرهنگ کیفیت در بانکها:
۱) تعهد مدیریت عامل و هیئت مدیره برای اجرا و پیگیری برنامه کیفیت؛
۲) تاسیس کمیته راهبردی کیفیت. هر برنامه کیفیت نیازمند رهبری قوی، تعهد مدیران عالی و حمایت آنها از اجرای برنامه است اما در عین حال باید کمیته راهبردی متشکل از مدیران ادارات (اداراتی که بیشترین ارتباطات را با سایر ادارات و مشتریان خارجی ندارند) ایجاد شود که تا در مرحله اول تعهد سایر مدیران نیز نمایش داده شود. ثانیاً از گسترش آن در تمامی بدنه بانک مطمئن شویم. در ضمن مشاوران کیفیت نیز عضوی در این کمیته خواهند داشت.
فعالیت این کمیته شامل موارد زیر است:
الف) هدایت و راهبری برنامه کیفیت و آموزش مدیران و کارکنان در جهت یکسان کردن ارزشهای کیفی.
ب) نظارت برنحوه تقسیم، کیفیت، هدفمندی و زمان بندی برنامه های کیفیت به منظور پیگیری و اجرا و همچنین اندازه گیری میزان تحقق اهداف در پایان زمانهای منظور شده.
ج) اطمینان خاطر از انجام برنامه های آموزشی مستمر کیفیت. برنامه هایی که کاملاً منطبق با ماموریت اصلی بانک (میثاق مشترک) تهیه شده است. در این برنامه ها مدیران ستادی و مدیران اجرایی و روسای شعبه ها تحت آموزش قرار می گیرند.
د) اطمینان از ایجاد و حفظ مستندات کیفیت.
هـ) تهیه گزارشهای کار کیفیت.
و) اطمینان خاطر از اجرای مستمر برنامه در شرایط مناسب به نحوی که مشتریان داخلی بانک (کارکنان) و مشتریان خارجی از سودآوری، بهره وری و عملکرد آن رضایت داشته باشند.
۳) تشکیل گروههای کیفیت (حلقه های کیفیت) یا گروههایی خودارزیاب که اهداف کیفیت هر بخشی که درگیر آن هستند را تعیین کرده و مزایای آن را مستند می سازند. در عین حال یک رویکرد سیستماتیک برای به اجرا درآوردن برنامه کیفیت تدوین می کنند. در این رویکرد تمام اهداف و عملکردهای لازم، زمان بندی شده و نقش افراد درگیر به وضوح تعریف می شوند.
۴) کمیته راهبردی کیفیت: مسئول معرفی بسط و گسترش افکار جدید حلقه های کیفیت به تمام بانک بوده و برنامه های اجرایی و تصمیمات اخذشده را با تمام روسای ادارات و شعبه ها و مدیریت استانها در میان گذاشته و در جلساتی نیز این تصمیمات را به بحث و مناظره بگذراند تا بدین طریق اهداف تعیین شده مورد قبول تمام اجزای بانک باشد.
۵) نتایج تحقیقات رضایتمندی مشتریان (همه مشتریان داخلی و همه خارجی) باید به گروهها ابلاغ شود (_به آگاهی آنها برسد) و هنگامی که این گروهها از رضایت مشتریان اطمینان حاصل کردند حال وقت آن است که برنامه های کیفیت را در معرض قضاوت خارج بانک قرار دهند.
۶) در تمام مراحل فوق، کمیته راهبردی کیفیت از مشاوران متخصص کیفیت خدمات استفاده می کنند و به شکل مستمر مدیران و کارکنان را آموزش می دهند. در ضمن رویــــه های مستندسازی را ایجاد کرده و آموزش را به شکل مستمر پیگیری می کنند.
▪ پیشنهاد دوم : نظام اطلاعاتی از آنجاکه در تمام مراحل که قبلاً ذکر شد نیازمند اصلاحات روزآمد هستیم بنابراین ایجاد سیستم اطلاعاتی به قسمی که در فواصل زمانی مختلف اطلاعات را از مشتریان داخلی و خارجی بانک اخذ کنند و پس از تحلیل آنها، نتایج را به اطلاع همه کارکنان بانک برساند، ضروری به نظر می رسد. جمع آوری و تحلیل اطلاعات می تواند ادواری، منظم یا در فواصل زمانی متفاوت باشد. پس از تجزیه و تحلیل و استخراج نتایج اطلاعات جمع آوری شده حال می توان بااطمینان بیشتری، تصمیم سازی کرد.
▪ پیشنهاد سوم : کاهش مقاومت در برابر تغییر- میزان مشارکت همه بانک در انجام برنامه کیفیت خدمات نقش تعیین کننده ای در موفقیت یا شکست برنامه خواهد داشت. بنابراین، در وهله اول باید خود را برای مقاومت در برابر تغییر آماده کرد. بهترین شکل ممکن، مشارکت تمام کارکنان در برنامه کیفیت است. موضع گیریهای احتمالی کارکنان در قبال برنامه می تواند به صورت یکی از حالتهای زیر باشد:
۱) منفی نگری.
۲) بی تفاوتی.
۳) حمایت لفظی.
۴) مشارکت در کار.
۵) ارائه پیشنهادات و مشارکت فعال.
۶) پیگیریی متعصبانه.
تقریباً راه حلی که در تمام موارد قسمت عمده ای مقاوت در برابر تغییر را کم می کند عبارتست از:
۱) دلسردنشدن و پیگیری مستمر مدیران.
۲) توضیح و تشریح برنامه افزایش کیفیت خدمات برای کارکنان.
۳) تعیین مزایای ملموس مادی و شغلی، پاداشها و تنبیه ها.
۴) تشریح اهمیت استقرار سیستم تضمین کیفیت برای بانک و سهم آن در بهبود شرایط کاری کارکنان، بانک و مشتریان (سیاست برد - برد - برد).
ساده تر بگوییم اگر نتوانند سیاست کیفی، استراتژی اساسی کیفیت و منطق برنامه کیفیت را در تمام سطوح کارکنان شکل بدهیم، پذیرش حاصل نخواهد شد و منبع پشتیبانی مهمی برای اجرای برنامه از دست خواهد رفت. برنامه توضیح، اقناع و پذیرش نیروی کار شامل موارد زیر است.
- شناخت نیاز
- آگاهی از منافع
- نقش داشتن در فرایند
- پیگیری مشتاقانه مدیر
- آموزش مناسب
- سهیم بودن در مزایا
- پذیرش نقش کارکنان توسط مدیریت
- گزارش مستمر از چگونگی انجام امور و سهم کارکنان از بهبود کیفیت
- تشویق مناسب فعالترین کارکنان
انعکاس بهبود وضعیت کیفیت در خارج بانک و اطلاع رسانی مناسب (داخل و خارجی). تمام مراحل فوق در واقع انجام بازاریابی داخلی کیفیت است. آگاه ساختن کارکنان. ایجاد انگیزش در آنها نسبت به مشارکت و پیگیری امور مربوط به کیفیت به شکلی فعال، ایجاد تغییر را آسان می سازد و درصد موفقیت را افزایش می دهد.
▪ پیشنهاد چهارم : استراتژی تبلیغات - یکی دیگر از شکافهای عمده در بروز مسائل کیفیت خدمات درواقع شکاف پیام ارسالی است که یا به عدم شناخت مشتری از خدمات بانک منجر می شود، خدماتی که گاه در سایر بانکها ارائه نمی شود یا دیرتر شروع به کار کرده است، یا به به وعده و وعیدهایی منجر می شود که در هنگام اجرا، توانایی ارایه آنها به مشتریان را نداریم.
● سخن آخر
امروزه بحث ریسک در عملیات بانکی از اهمیت قابل توجهی برخوردار شده است. از جمله ریسک های مرتبط با پدیده کیفیت خدمات می توان از ریسک های زیربنایی(INFRASTRUCTURE RISK) و ریسک رقابتی (COMPETITIVE RISK) و ریسک عملیاتی(OPERATIONAL RISK) نام برد. که مقوله کیفیت در زیرمجموعه چنین ریسک های گنجانده شده است. در قسمت کیفیت خدمات و ریسک زیربنایی آورده اند، انسانهای باکیفیت، کالا و خدمات با کیفیت تولید می کنند. بنابراین، ریسک نیروی انسانی خود یکی از ریسک های مهم زیربنایی است. همین طور در قسمت ریسک برنامه ریزی نیز فقدان اطلاعات شفاف از محیط داخلی و خارجی موسسات خدماتی (بخصوص بانک) به عنوان یک عامل خطر نام برده می شود.
باتوجه به نکات فوق و تمام مواردی که ذکر شد چنین به نظر می رسد که استقرار سیستم کیفیت در بانک یک چاره نیست بلکه یک ضرورت است. واضح است که کیفیت تصادفـی به وجود نمی آید و باید برای آن برنامه ریزی کرد. بنابراین، تعیین خط مشی کیفیت، نظام نامه کیفیت و تعیین روشهای اجرایی از اهمیت بسزایی برخوردار است. خط مشی کیفیت حتی می تواند یک جمله باشد، «حق با مشتری است». این جمله در یکی از بندهای بیانیه ماموریت بانکها (میثاق مشترک بانکها) آمده است لذا اجراکردن آن ضرورت بیشتری می یابد.
 حمیدرضا نعمتیان
منابع و ماخذ
` - CHRISTIAN GRONROOS. “SERVICE MANAGEMENT & MARKETING”, SECOND EDITION, WILEY, ۲۰۰۱.
۲ - NIGEL HILL & JIM ALEXANDER “HANDBOOK OF CUSTOMER SATISFACTION & LOYALTY MEASUREMENT” SECOND EDITION, ۲۰۰۰.
۳ - J. ESSINGER “THE VIRTUAL BANKING REVOLUTION” THOMSON, ۱۹۹۹.
۴ - ABDULQAWI OTHMAN & LYNN OWEN, “ADOPTING & MEASURING CUSTOMER SERVICE QUALITY (SQ) IN ISLAMIC BANKS”, INTERNATIONAL JOURNAL OF ISLAMIC FINANCIAL SERVICES. VOL. ۳ NO ۱. ۲۰۰۲ (INTERNET).
۵ - ANTHONY T, ALLRED & H, ADAMS, “SERVICE QUALITY AT BANKS AND CREDIT UNIONS: WHAT DO THEIR CUSTOMER SAY?” INTERNATIONAL JOURNAL OF BANK MARKETING, ۱۸/۴,۲۰۰۰.
۶ - HARMEN OPPEWAL, “MEASURING PERCEIVED SERVICE QUALITY”, INTERNATIONAL JOURNAL OF BANK MARKETING ۱۸/۴, ۲۰۰۰.
۷ - ANDREAS SOTERIOU &YIANNOS STAVRINIDES, “AN INTERNAL CUSTOMER SERVICE QUALITY DATA DEVELOPMENT ANALYSIS MODEL FOR BANK BRANCH” INTERNATIONAL JOURNAL OF BANK MARKETING, ۱۸/۵, ۲۰۰۰.    
منبع خبر:  پایگاه اطلاع رسانی بانک و بیمه
  ۲۷ مهر ۱۳۸۹ ساعت ۸:۲۴:۶ قبل از ظهر
شما اولین نفری باشید که نظر میدهد

 همین حالا نظر خود را ثبت کنید: