امروزه در جهاني زندگي مي‌كنيم كه مملو از معيارهاي رتبه‌بندي است. خريداران از اين ارزش‌گذاري‌ها استفاده مي‌كنند تا انتخاب بهينه‌اي از محصولات جديد و پیچیده داشته باشند.
امروزه در جهاني زندگي مي‌كنيم كه مملو از معيارهاي رتبه‌بندي است. خريداران از اين ارزش‌گذاري‌ها استفاده مي‌كنند تا انتخاب بهينه‌اي از محصولات جديد و پیچیده داشته باشند.
والدین دانش‌آموزان و سياست‌گذاران نيز با تكيه بر همين رتبه‌بندي‌ها مدارس و دیگر نهادهاي دولتي را ارزيابي مي‌كنند. دوستداران ورزش نيز به اين رتبه‌بندي‌ها علاقه‌مند هستند؛ چراكه معيار خوبي براي سنجش تيم‌هاي ورزشي مورد علاقه‌شان است، اما زماني كه اين معيارها را براي رتبه‌بندي و ارزش‌گذاري عملكرد كارمندان يك اداره به كار مي‌بريم، چه نتيجه‌اي مي‌گيريم؟
تصور عمومي بر اين است كه مقايسه عملكرد كارمندان با يكديگر و رتبه‌بندي آنها، عملكرد تك‌تك كارمندان را بهتر مي‌كند، خواه اين كارمند در رده‌هاي بالاي رتبه‌بندي قرار گيرد خواه در رده‌هاي پايين. با اين وجود، ايوان بارنكي (Iwan Barankay)، يكي از استادان مديريت در وارتون، اين فرضيه عمومي را با طرح يك تحقيق جدید تحت عنوان «رتبه‌بندي و مسابقات اجتماعي: با استفاده از داده‌های آزمایشگاهی» زير سوال برد. (در تحقیقات اقتصادی برای تشخیص رابطه علی بین دو متغیر از همبستگی صرف، از داده‌های آزمایشگاهی استفاده می‌شود. به این ترتیب به عنوان مثال برای تخمین چگونگی تاثیر‌گذاری شیوه پرداخت دستمزد بر بهره‌وری کارکنان در یک شرکت برای مدتی شیوه پرداخت را تغییر می‌دهند و بهره‌وری را در دو دوره با یکدیگر مقایسه می‌کنند، مترجم)
به گفته بارنكي بسياري از مديران بر اين باورند كه اگر نتيجه عملكرد كارمندان را با همكارانشان مقايسه كنيم حس رقابت در آنها به وجود می‌آید كه بسيار مفيد است، يعني افرادي كه رتبه پاييني دارند براي رسيدن به جايگاه بالاتر تلاش بيشتري مي‌كنند و افراد برتر نيز برای حفظ موقعيت خود سعی مي‌كنند، اما حقيقت امر چيز ديگري است، در اين شرايط افراد به دو صورت عمل خواهند كرد يا از خود راضي و مغرور يا منزوي و بي‌انگيزه می‌شوند. افراد برتر با خود مي‌گويند «من كه هميشه بهترين بودم، چرا بيش از اين تلاش كنم؟» و افرادي كه رتبه‌هاي پاييني دارند روحيه خود را از دست مي‌دهند و نسبت به كارشان بي‌انگيزه مي‌شوند.
علاقه بارنکی به مبحث تاثیر رتبه‌بندی به عنوان راهی برای ایجاد انگیزه در کارکنان پس از بحران اقتصادی 2008 بیشتر شد. وی می‌گوید: بحران اقتصادی نشان داد که دادن انگیزه به کارکنان با استفاده از ابزارهای پولی می‌تواند نتایجی خلاف آنچه در ابتدا مورد نظر ما بوده است، داشته باشد. بارنكي اظهار كرد: «سوال اساسي كه مي‌خواهم به آن پاسخ دهم اين است: هنگامي كه اعطاي حقوق و مزاياي مالي نيز تاثيري در عملكرد كاركنان ندارند، كارفرمايان چه راهكاري را بايد در پيش گيرند؟ عموما تصور مي‌شود افراد تمايل دارند از موقعيت خود نسبت به ديگران آگاه شوند و مورد ارزيابي قرار گيرند، يعني اگر افراد نسبت به معيارهاي تعيين شده در موقعيت بهتري قرار گرفته باشند، احساس خرسندي و اگر در موقعيت نامناسبي باشند، احساس نارضايتي مي‌كنند.» وي افزود: «واضح است اگر پول در ميان باشد رتبه‌بندي مساله‌اي اساسي تلقي مي‌شود، اما من مي‌خواهم رتبه‌بندي را به صورت جداگانه بررسي نمايم، يعني مي‌خواهم بدانم آيا افراد واقعا تمايل به دانستن رتبه خود در مقايسه با همكارانشان دارند يا اگر آنها از رتبه خود مطلع شوند تاثيري در نحوه عملكردشان خواهد داشت؟»
نتايج ناخواسته
بارنكي تحقيقاتش را روي 330 كارمند كه به تازگي به استخدام Mechanical Turk درآمده بودند، انجام داد. Mechanical Turk امكاني است كه سایت Amazon.com به راه انداخته است. در واقع كارهايي كه توسط رايانه‌ها به سختي انجام مي‌شود (نظير پردازش تصوير به عنوان مثال انتخاب مناسب‌ترين عكس براي ويترين يك فروشگاه از بين چند عكس مختلف يا تشخيص خواننده يك آهنگ و ...) به افراد واگذار مي‌شود، به اين صورت كه كاربران مشكل يا تقاضاي خود را روي سايت مطرح مي‌كنند و يكي از كارمندان براي رفع این مشکل اقدام مي‌نمايد. كاربر ميتواند صلاحيت كارمندي كه عهده‌دار تقاضاي او شده است را ارزيابي كند (ميتواند سابقه‌اش را جست‌وجو كند يا آزموني در اين زمينه از او بگيرد و...) و همچنين ميتواند جوابي را كه كارمند براي او فرستاده است، قبول يا رد کند كه در سابقه كارمند موثر است. به اين ترتيب درخواست‌هايي روي سايت وجود دارند كه بسيار متنوع نيز مي‌باشند، كارمندان
(كه turker ناميده مي‌شوند) مي‌توانند آنها را انتخاب كنند و پس از اتمام آنها هزينه‌اي را كه از قبل توافق كرده بودند، دريافت نمايند. هر درخواست ممكن است چند دقيقه تا يك ساعت به طول انجامد و هزينه‌اي در حدود 03/0 تا 5/0 دلار داشته باشد. از ميان شركت‌هايي كه از اين امكان استفاده مي‌كنند مي‌توان به ياهو و گوگل اشاره كرد.بارنكي اظهار كرد كه Mechanical Turk
نوع جديدي از كار را ارائه مي‌كند. درخواست‌هايي كه در اين زمينه وجود دارند توسط برنامه‌هاي رايانه‌اي قابل انجام نیستند، همچنين به گونه‌اي نيستند. كه به عنوان يك شغل دائم تلقي شوند. اين امكان در واقع راهي است براي كارفرمايان تا مقداري كارهاي back-office (برسيستم‌هايي دلالت مي‌كند كه به‌طور مستقيم با مشتري در تماس نيستند. م.) انجام دهند و همچنين فرصتي است براي كارمنداني كه خواهان اضافه‌كاري و حقوق بيشتر هستند.
با توجه به گفته‌هاي بارنكي، استفاده از Mechanical Turk در زمينه مطالعات تجربي به چند دليل بسيار جالب مي‌باشد. اول از همه اينكه داراي محيطي واقعي براي تحقيق روي رفتار افراد است و نيازي به امكانات آزمايشگاهي ندارد. دوم اينكه دوره انجام آن كوتاه است، يعني آزمايش‌ها مي‌توانند در طول چند ساعت انجام شوند، البته انجام آزمون‌هاي طولاني‌تر نيز در صورت نياز امكان‌پذير است. و در آخر اينكه تعداد افرادي كه در اين شرايط مورد مطالعه قرار مي‌گيرند بسيار بيشتر از مدل‌هاي آزمايشگاهي يا كارمندان هر نوع شركت ديگر است. به گفته بارنكي «مهم‌ترين مزيت تحقيق در چنين شرايطي، به دست آوردن اطلاعات از يك دنياي واقعي است. هيچ چيزي به اندازه پژوهش در محيط حقيقي نمي‌تواند نتايج قابل قبول به دست دهد، البته واضح است ايجاد چنين محيطي معمولا دشوار است.»
تحقيقات بارنكي دو هفته به طول انجاميد. وي درخواست‌هايي مشابه آنچه گوگل يا ياهو داشتند روي سايت (منظور Mechanical Turk) قرار مي‌داد. اين درخواست‌ها در رابطه با پردازش تصاوير بودند. هر كارمندي مي‌توانست آنها را انجام دهد و به ازاي هر چهار درخواست 05/0 دلار دريافت مي‌كرد. البته كيفيت كار مهم نبود و هر كس درخواستي را به اتمام مي‌رساند مبلغ مورد نظر به او داده مي‌شد.
مرحله اول تحقيقات بارنكي اينگونه بود كه دو درخواست يكسان روي سايت قرار مي‌داد كه اولي كيفيت عملكرد كارمند را به او نشان مي‌داد و ديگري اينطور نبود. از آنجايي كه مديران سنتي بر اين عقيده‌اند كه افراد مايلند نحوه عملكردشان مورد ارزيابي قرار گيرد، بارنكي نيز استقبال بيشتر از درخواست‌هاي نوع اول را پيش‌بيني مي‌كرد، اما نتيجه كاملا برعكس شد، 254 كارمند براي انجام درخواست‌هاي بدون ارزيابي اقدام نموده بودند در مقابل 76 نفري كه در نوع اول شركت كردند.به گفته بارنكي «اين نتيجه‌اي شگفت‌آور بود كه ترجيحات و تمايلات واقعي افراد را نشان مي‌داد. عموما اقتصاددانان آن چيزي را كه افراد در نظرسنجي خود به آن اظهار تمايل مي‌كنند، مدنظر قرار مي‌دهند. اين در حالي است كه ما آن چيزي را مد نظر قرار مي‌دهيم كه مردم در عمل و واقعيت انتخاب مي‌كنند. انتخاب‌هاي افراد در واقع تمايلات آنان هستند. مثلا پژوهشي كه ما انجام داديم نشان مي‌دهد كارمندان علاقه چنداني به مشاهده رتبه خود در مقايسه با ديگران ندارند، اين در حالي است كه 74 درصد كارمندان پس از انجام تحقيقات خواستار مشاهده رتبه خود نسبت به ديگران بودند!»
چطور به افراد براي همكاري بيشتر انگيزه دهيم؟
در مرحله دوم تحقيقات، بارنكي كارمندان را به صورت كاملا تصادفي به دو گروه تقسيم كرد. يكي «گروه كنترلي» كه هيچ‌گونه رتبه‌بندي و ارزيابي براي كارشان انجام نمي‌شد و ديگري «گروه رفتاري» كه كيفيت كارشان ارزيابي و سپس رتبه‌بندي مي‌شدند پس از پايان تقسيم‌بندي، بارنكي به همه آنها ايميل زد و از آنها دوباره درخواست همكاري كرد. محتواي تمام ايميل‌ها يكسان بود با اين تفاوت كه به كارمندان عضو «گروه رفتاري» نحوه رتبه‌بندي نيز توضيح داده شده بود. در واقع هدف اين بود كه بدانيم ارزيابي كارمندان چه تاثيري در ميزان و نحوه عملكرد آنها خواهد داشت.نتيجه بر خلاف انتظار به گونه‌اي ديگر شد، 66 درصد كارمندان «گروه كنترلي» براي همكاري دوباره اعلام آمادگي كردند، در حالي كه از «گروه رفتاري» 42 درصد حاضر به همكاري دوباره شدند. علاوه بر اين، افرادي كه از «گروه رفتاري» اعلام آمادگي كرده بودند كارآييشان 22 درصد كمتر از «گروه كنترلي» بود. اين نتايج كاملا با نظريه عمومي – ارزيابي و رتبه‌بندي كارآيي را افزايش مي‌دهد و افرادي كه رتبه بالاتري دارند موقعيت خود را حفظ مي‌كنند و آنهايي كه رتبه پاييني دارند براي بهبود كارشان انگيزه پيدا خواهند كرد و تلاش بيشتري مي‌كنند– مغاير است. به گفته بارنكي «اين تحقيقات نشان مي‌دهد افرادي كه كارشان را به خوبي انجام مي‌دهند، اگر از اين موضوع آگاه شوند كارآييشان افت مي‌كند و در مقابل افرادي كه در رتبه پايين قرار دارند و نحوه عملكرد آنها مورد سرزنش قرار مي‌گيرد، كاملا بي‌انگيزه مي‌شوند.»
علاوه بر اين، تحقيقات بارنكي نشان مي‌دهد ارزيابي كارمنداني كه عملكرد ضعيفي دارند باعث مي‌شود از كار خود استعفا دهند كه البته خيلي هم به ضرر شركت نيست. به گفته وي، «افرادي كه در رتبه‌هاي پايين قرار دارند احساس مي‌كنند براي اين كار ساخته نشده‌اند و استعفا مي‌دهند كه اين امر حتي ميتواند براي شركت مفيد نيز باشد. همچنين تصور مي‌شود رتبه‌بندي باعث شود تا بتوانيم كارمندان كارآ را حفظ كنيم، اما ممكن است مساله كاملا برعكس باشد؛ چراكه كارمندان كارآ هميشه به دنبال فرصت‌هاي جديد براي پيشرفت هستند و اگر شرايط فراهم شود محل كار خود را تغيير مي‌دهند، از طرف ديگر كارمندان با عملكرد ضعيف نيز چون چنين فرصتي را در پيش روي خود نمي‌بينند، سعي مي‌كنند جايگاه خود را تا حد امكان حفظ كنند.» وي همچنين افزود: «واضح است كه در برخي شرايط ارزيابي و رتبه‌بندي افراد ميتواند مفيد باشد، اما بايد در نظر بگيريم با اينكه در بيشتر موارد نتيجه به گونه‌اي ديگر بوده، باز هم مي‌توانيم ارزيابي را مفيد تلقي كنيم؟»
بارنكي در مقاله خود اشاره مي‌كند كه بايستي تحقيقات بيشتري در زمينه تاثير ارزيابي و رتبه‌بندي در محيط‌هاي كاري مختلف انجام شود تا بتوانيم تاثير دقيق پارامترهاي گوناگون را درك كنيم. به گفته وي، تنها در اين صورت است كه مي‌توانيم شرايط لازم را براي ارزيابي دريابيم تا عملكردمان بهينه شود. اين در حالي است كه در جايگاه فعلي، عمده نتايج نشان مي‌دهد ارزيابي و رتبه‌بندي، كارآيي را به شدت كاهش مي‌دهد.
بارنكي اظهار مي‌دارد، تحقيقات من حاكي از آن است كه ارزيابي و رتبه‌بندي الزاما كارآيي را بهبود نمي‌بخشد، با اين وجود مساله مسابقات كاملا جدااست، يعني وقتي رقابت و رتبه‌بندي طوري باشد كه افراد با كسب رتبه‌هاي بهتر مزايا و حقوق مالي دريافت نمايند يا موقعيت كاريشان ارتقا پيدا كند، ارزيابي و رتبه‌بندي كاملا مفيد است و كارآيي را به شدت بهبود مي‌بخشد.
بارنكي پيشنهاد مي‌كند در شركت‌هايي كه رتبه‌بندي و به دنبال آن مقايسه نحوه عملكرد به راحتي حتي بدون مداخله مديريت انجام مي‌شود، بهتر است رتبه‌بندي با حقوق و مزاياي مالي همراه شود؛ چراكه مقايسه بدون مزيت مالي باعث افت كارآيي مي‌شود. همچنين در شركت‌هايي كه ارزيابي و مقايسه افراد كار دشواري است، اعلام رتبه‌بندي بدون هيچ مزيت مالي كاملا بيهوده خواهد بود.يك نكته بسيار حياتي براي كارفرمايان اين است كه تشخيص دهد هر كدام از كارمندان نسبت به ارزيابي و رتبه‌بندي چگونه واكنش نشان مي‌دهد، سپس بر اساس آن تصميم بگيرد كه اين كار (مقايسه افراد با يكديگر) به نفعش است يا خير. به گفته بارنكي يك كارفرماي شايسته، با روحيات كارمندانش آشنااست و به خوبي مي‌داند آنها نسبت به رتبه‌بندي چگونه واكنش نشان مي‌دهند. كارفرمايي كه چنين نكته‌اي را دريابد كليد موفقيت در دست اوست. در اين شرايط اگر به عنوان يك كارفرما احساس مي‌كنيد رتبه‌بندي نتيجه خوبي به همراه خواهد داشت، حتما در اين راه گام برداريد.
منبع:knowledye@wharton
نويسنده: ايوان بارنكي
مترجم: بهزاد بهمن نژاد
۱۸ بهمن ۱۳۸۹ ساعت ۷:۲۷:۹ قبل از ظهر