يك شركت مشاور متخصص در امور پليس متوجه شد كه در يك منطقه شهري، افسران به موقع سر مسووليت شيفت خود حاضر مي‌شوند، سوار خودروهاي خود مي‌شوند، در مسير بزرگراه اصلي شهر حركت مي‌كنند و در تمام مدت شيفت خود به سرعت از اين سر بزرگراه به سر ديگر آن رانندگي مي‌كنند.
يك شركت مشاور متخصص در امور پليس متوجه شد كه در يك منطقه شهري، افسران به موقع سر مسووليت شيفت خود حاضر مي‌شوند، سوار خودروهاي خود مي‌شوند، در مسير بزرگراه اصلي شهر حركت مي‌كنند و در تمام مدت شيفت خود به سرعت از اين سر بزرگراه به سر ديگر آن رانندگي مي‌كنند.
به‌طور قطع اينگونه گشت‌زني سريع در يك منطقه خاص با انجام وظيفه واقعي پليس فاصله زيادي دارد. ولي زماني كه مشاور مذكور متوجه شد كه انجمن شهر آن منطقه كيلومتر طي شده توسط خودروهاي پليس را به‌عنوان معيار كارآمدي پليس در نظر مي‌گيرد، علت و معناي اين رفتار پليس به مقدار زيادي برايش مشخص گرديد. انجمن شهر به‌طور ناخودآگاه به «كيلومتر زيادتر طي شده» توسط خودروهاي پليس پاداش مي‌داد و به همين دليل افسران سعي بر افزايش مقدار كيلومترشمار خودروهاي خود مي‌كردند!
مديران معمولا به رفتارهايي كه خواهان از بين بردن آنها هستند جايزه مي‌دهند و در تشويق و پاداش به رفتارهاي مطلوبي كه واقعا مورد علاقه‌شان است ناكام مي‌مانند. گاهي مديريت ادعا مي‌كند كه خواهان كار گروهي است، ولي عملا به دستاوردهاي شخصي پاداش مي‌دهد، پس از اين كه كاركنان با يكديگر رقابت مي‌كنند و دائما به دنبال نفر اول شدن هستند، تعجب مي‌كند. مديريت از اهميت كيفيت صحبت مي‌كند، ولي عملكرد بدكاركنان توليدكننده محصول بنجل و بي‌كيفيت را ناديده مي‌گيرد و كساني را كه به علت تاكيد در رعايت كيفيت محصول توليدي خود از برنامه‌هاي توليد عقب مي‌افتند، تنبيه مي‌كند.
مديران ارشد در مورد اهميت عملكرد اخلاقي مديران خود در بوق و كرنا مي‌دمند سپس به مديري كه داراي عملكرد اخلاقي كاملا مشكوكي است، ارتقاي شغلي قابل‌توجهي مي‌دهند.
مديراني كه از بي‌انگيزگي كاركنان خود شكايت مي‌كنند بايد نظام‌هاي ارزش‌گذاري و پاداش‌دهي خود را بازنگري كرده و امكان پاداش‌دهي رفتارهاي غيرمطلوب را در آن، مورد بررسي قرار دهند. اين بازنگري بايد با تعيين انواع رفتارهايي كه در حال حاضر مورد قدرداني قرار گرفته و به آنها پاداش داده مي‌شود، آغاز شود.
نتايج اين بررسي در بيشتر مواقع حاكي از اين است كه سازمان‌ها به آن چيزهايي كه خيال مي‌كنند پاداش مي‌دهند، پاداش نمي‌دهند! بديهي است كه اگر اين نتيجه‌گيري درست باشد نظام قدرداني و پاداش‌دهي بايد به منظور ارج‌گذاري به رفتارهاي مطلوب اصلاح گردد. اگر خواهان كيفيت هستيد، به كيفيت ارج گذاريد و جايزه دهيد. چنانچه خواستار رفتارهاي اخلاقي هستيد، به كساني كه اخلاقي عمل مي‌كنند پاداش دهيد.
اصلاح نظام‌هاي ارج‌گذاري و پاداش‌دهي الزاما كار پيچيده‌اي نيست. انجام تعديلات كوچكي در اين نظام‌ها مي‌تواند به تفاو‌ت‌هاي بزرگي منجر شود و فنون معمولي و كوچك مورد استفاده شما در خانه مي‌تواند در محل كار هم مورد استفاده قرار گيرد. براي مثال، اگر يك دانه شيريني براي دو بچه خود بخريد، آيا انتظار داريد آن دو در مورد اينكه كدام يك نصف را بردارد با يكديگر جنگ و دعوا كنند؟ به احتمال زياد بله. آيا تاكنون پيش آمده است كه اين شيريني را به يكي از بچه‌ها بدهيد و از او بخواهيد تا آن را نصف كند و سپس به برادر يا خواهرش اجازه دهد تا او نصفه خود را اول انتخاب كند؟ اين فرآيند ساده ارج‌گذاري به مسووليت مشترك به واقع موجب تقسيم دقيق و مساوي شيريني شده، دعوا و كشمكش را به اندازه زيادي كاهش مي‌دهد.
قدرشناسي انگيزه‌اي قوي(و خيلي ارزان‌قيمت) است
چند سال قبل 1500 نفر از كاركنان محيط‌هاي مختلف كاري مورد بررسي قرار گرفتند تا نظر خود را در مورد قدرتمندترين عامل انگيزشي در محيط كار اعلام كنند. پاسخ آنها چه بود؟ قدرشناسي، قدرشناسي و باز هم قدرشناسي! مطابق يافته‌هاي يك پژوهش ديگر، كارمندان از ميان مجموعه‌اي از انگيزه‌هاي مطرح شده، بيشترين امتياز را به تشكر شخص مدير مربوط از كار خود داده‌اند. ولي پنجاه و هشت درصد پاسخ‌دهندگان در اين بررسي اظهار مي‌داشتند كه مديران‌شان از انجام چنين تشكري خودداري مي‌كنند.
در اقتصاد جهاني شده پررقابت امروزي بيشتر سازمان‌ها تحت فشار شديد هزينه‌ها هستند. اين وضعيت به برنامه‌هاي تقدير از كاركنان اهميت و جذبه منحصر به فردي مي‌دهد. چرا كه برخلاف اكثر انگيزه‌هاي ديگر، قدرشناسي از عملكرد بهتر يك كارمند معمولا هزينه كمي دارد يا بدون هرگونه هزينه است. شايد به همين دليل است كه در پژوهشي كه اخيرا در مورد 3 هزار نفر از كارفرمايان به عمل آمد، دو سوم آنها اعلام داشتند كه از روش اعطاي جايزه براي قدرشناسي كاركنان استفاده مي‌كنند يا در آينده استفاده خواهند كرد. قدرشناسي به ويژه در انگيزاندن كارگران كم‌دستمزد موثر بوده است. اين روش كم‌هزينه بوده و اعتماد به نفس كاركنان را افزايش مي‌دهد.
شواهد بسيار زيادي وجود دارد كه نشان مي‌دهد قدرشناسي فوري از يك رفتار خوب موجب تكرار آن رفتار مي‌شود. چگونه مديران مي‌توانند از اين واقعيت براي كمك به انگيزش كاركنان استفاده كنند؟ آنها مي‌توانند به كارمند موردنظر براي كار خوبي كه انجام داده به طور خصوصي تبريك بگويند يا مي‌توانند با ارسال يك يادداشت دست‌نويس يا يك پيام پست الكترونيكي از اقدام مثبت او قدرداني كنند. مديران مي‌توانند دستاورد كاركناني را كه نياز زيادي به پذيرش اجتماعي دارند در ميان جمع مورد قدرداني قرار دهند و براي تقويت همبستگي و انگيزش گروهي ممكن است از موفقيت‌هاي گروه تجليل كنند. آنها همچنين مي‌توانند به منظور قدرشناسي از همكاري‌ها و دستاوردهاي كارگروه‌ها جلساتي برگزار كرده و در آنها از گروه‌هاي مذكور سپاسگزاري كنند و به خاطر داشته باشيد كه انجام بعضي كارهاي كوچك مي‌تواند اثرات زيادي داشته باشد.
منبع: كتاب كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني
۱۸ بهمن ۱۳۸۹ ساعت ۱۲:۸:۲۷ بعد از ظهر