افراد جدید یا کارکنان قدیمی؟

زمانی که جلسه هیات مدیره تمام شد، بیل احساس آسودگی کرد.‌اين یکی از سنگین‌ترين جلساتی بود که او در طول شش سال مدیر عاملی سازمان فوسیلیر به یاد داشت. ولی‌اين موضوع با توجه به موضوع جلسه چندان هم دور از انتظار نبود. بررسی دلایل از دست دادن چیس داینامیکس.
این سازمان خدمات نفتی یکی از بزرگ‌ترین و وفادار‌ترين مشتریان سازمان بود. قرارداد بسته شده با آنها بسیار بزرگ بود. یک قرارداد 40 میلیون دلاری برای به روز کردن سیستم امنیتی و ارتباطی سازمان.
النا، مدیر فروش باتجربه سازمان هم در‌ اين جلسه چندان عالی به نظر نرسیده بود. زمانی که چند نفر از اعضای هیات مدیره شروع به پرسیدن برخی سوالات سخت از او کردند، او کاملا گیج شده بود.
بازجویی شدن به وسیله فردي مانند زورتیان که بنیانگذار دو سازمان عظیم در سیلسکون ولی بود، واقعا هم ترسناک بود و النا هم به نشستن روی صندلی داغ عادت نداشت. در طول سال‌ها تیم فروش او به خوبی عمل کرده بودند و قبلا هرگز هیچ مشتری بزرگی را از دست نداده بودند.
از دست دادن چیس برای فوسیلیر یک شکست بزرگ بود. فروش سازمان در طول پنج سال ثابت مانده بود. یکی از دلایل ‌اين موضوع روند نزولی سرمایه‌گذاری در IT بود. ولی دلیل دیگری که بیل را نگران مي‌کرد، از دست دادن حاشیه عملکردی بود که سازمان در مقایسه با رقبایش داشت و‌ اينکه سازمان به تدریج مجبور مي‌شد بیش از پیش بر اساس قیمت محصولاتش با دیگران رقابت کند، النا هم در زمان بدی چنین جلسه نفسگیری را تجربه کرده بود. چرا که او اصلی‌ترين کاندیدای داخلی برای جانشینی مارک، معاون مدیر بخش فروش سازمان بود.
النا از تیم فروش در مورد از دست دادن چیس دفاع مي‌کرد، ولی زورتیان قانع نمي‌شد. «النا من واقعا نمي‌فهمم‌اين اتفاق باتوجه به ‌اينکه ما با چیس نسبت به شركت Network protect رابطه قوی تری هم داشتیم چطور اتفاق افتاد.» او به رقیبی اشاره داشت که قرارداد با چیس را به دست آورده بود.
«من مي‌دانم که پاول مدیر بخش اطلاعاتی سازمان نظر مساعدی نسبت به ما داشت، ولی چیس تصمیم گیری در ‌اين مورد را به او واگذار نکرده بود. من مي‌دانم که اعضای واحد مالی و بازاریابی، سازمان را به سمت Network protect هدایت کرده بودند؛ چرا که آنها اصلی‌ترين استفاده‌کنندگان ‌اين قرارداد در سازمان بودند.
«خوب نمي‌توانستی‌ اين را پیش بینی کنی و با بخش‌های بازاریابی و مالی سازمان ارتباط برقرار مي‌کردی؟»
«مسلما. ما حتی مشاورانی برای بررسی علایق سازمان چیس استخدام کردیم. پیشنهادی که به چیس داده بودیم، یکی از بلندپروازانه‌ترين پیشنهادات ما بود.»
«پس مشکل چه بود؟»
«به نظرم یکی ‌اينکه Network protect با جمع کردن توانایی‌های خودش و رقبایش راه‌حل بهتری را به چیس ارائه کرده بود و ‌اينکه آنها اصرار داشتند که درگیر پروژه‌های ارتباط با مشتریان و پروژه‌هاي مالی سازمان شوند. به نظرم ما باید با ‌اين واحد‌ها ارتباط بیشتری برقرار مي‌کردیم، ولی‌ اين کار را نکردیم چون مي‌خواستیم پاول فکر نکند که ما او را دور مي‌زنیم.»
زورتیان در ادامه جلسه که تا نیم ساعت بعد ادامه داشت، دیگر چیزی نگفت، ولی بیل مي‌دانست که فکرهای زیادی در سرش دارد. به همین دلیل وقتی که چند روز بعد تماس گرفت و از او دعوت کرد که همدیگر را ببینند، بیل چندان تعجب نکرد.
تندتر کردن تغیيرات
بیل و زورتیان با وجود تفاوت‌های بسیاری که با یکدیگر داشتند، دوستان بسیار خوبی بودند. زورتیان که یک نابغه خلاق بود که طراحی‌های محصولاتش صنعت الکترونیک را دگرگون کرده بود، شخصیتی شعله مانند داشت. در 62 سالگی چهارمین ازدواجش را سپری مي‌کرد و شش فرزند داشت.
بیل 52 ساله بود. هنوز هم در کنار همسر اولش زندگی مي‌کرد و دو فرزند داشت. بنیانگذاران سازمان در اوایل دهه 90 زمانی که فروش سازمان رو به رشد بود، او را به عنوان معاون مالی استخدام کرده بودند. بیل سازمان را بخش بندی کرده بود که هر بخش به یک دسته خاص از محصولات تخصیص داشت. به دلیل فرهنگ انضباط و مسوولیت‌پذیری‌اي که او در سازمان رواج داده بود، آنها به مدت یک دهه یک رشد رو به فزونی را تجربه کرده بودند. سازمان به یک رهبر صنعتی تبدیل شده بود و در حال حاضر درآمد سالانه 6 بیلیون دلار و 10000 کارمند داشت.
با وجود ‌اينکه بسیاری فکر مي‌کردند زورتیان یک خودشیفته منفور است، بیل هوش درخشان و توصیه‌های دوستانه او را تحسین مي‌کرد. آنها شش سال پیش با یکدیگر دوست شده بودند، دقیقا زمانی که بیل به سمت مدیر عاملی سازمان ارتقا یافته بود.
زورتیان گفت: «خوب کارها برای جایگزینی مارک چطور پیش مي‌رود؟»
بیل چند ماه پیش زمانی که مارک گفته بود مایل است که بازنشسته شود، چندان تعجب نکرده بود. او تنها 56 سال داشت. او مبارزه‌اي که دو سال پیش با سرطان داشت را بهانه قرار داده بود، ولی بیل مي‌دانست که تغییر یافتن استراتژی سازمان از فروش محصولات برجسته و عالی به سمت ارائه راه‌حل‌های فروش هم در ‌اين تصمیم بی‌تاثیر نبوده است. مارک از همان ابتدا به خوب بودن ‌اين رویکرد شک داشت. او عقیده داشت که شاید دلیل اصلی فروش ثابت شرکت از دست دادن عملکرد مناسب بخش محصول بود.
زورتیان به بیل یادآوری کرد که هر دوی آنها رفتن مارک را به عنوان فرصتی برای شتاب دادن به فرآیند تغییر استراتژی سازمان دیده بودند. بیل گفت: «شاید ما وسعت تغییرات مورد نیاز را دست کم گرفته‌ايم. بسیاری از مشتریان ما مدیران IT هستند که هنوز هم تنها برای مشکلاتی که دارند به دنبال محصولات مناسب مي‌گردند و نه به دنبال راه حل‌های کلی. شاید هنوز زمان مناسب تغییر استراتژی فرا نرسیده است.»
استراتژی جدید، نیازهای جدید
دادن راه‌حل به مشتری‌ها، نیازمند تغییرات فراوانی بود. بخش تحقیقات سازمان به‌اين نتیجه رسیده بود که تعداد زیادی از مشتریان حاضرند با پرداختن هزینه بالاتر راه‌حل‌های کلی را به جای محصولات مجزا خریداری کنند، ولی دو چالش عمده وجود داشت.‌ايجاد رابطه با مدیرانی فراتر از حوزه IT و یکپارچه کردن محصولات و نیروهای کاری سازمان.
هنوز هم سازمان همان ساختاری را داشت که بیل در بدو ورودش ‌ايجاد کرده بود. سازمان از سه بخش عمده محصولات مرکز داده، محصولات شبکه و خدمات تشکیل شده بود. تنها یک بخش جدید به نام خدمات حرفه‌اي به سازمان افزوده شده بود که یک بخش مشاوره‌اي بود که مشتریان جهانی کلیدی داشت. 60 نفر از کارکنانش از سایر بخش‌ها به آن منتقل شده بودند و 40 نفر هم نیروی کار جدید از خارج سازمان استخدام شده بودند. کار افراد در اين بخش اين بود که ببینند، محصولات سازمان چگونه به مشکلات تجاری مربوط مي‌شوند و تلاش مي‌كردند با نیروی فروش و بخش‌های تولیدی رابطه داشته باشند.
ولی هنوز نیروی فروش مسوول ارتباط با مشتریان بود. مشاوران سازمان گفته بودند که واحد فروش برای‌ايفای نقش جدید چه تغییراتی باید بکند. در گذشته افراد بر اساس نتایج فردی حقوق مي‌گرفتند. ولی در شیوه جدید، کل تیم ارائه دهنده راه حل با هم ارزیابی مي‌شدند. مدیران مسوول هم برای هماهنگ کردن تلاش‌های تیمي ‌و برای ‌ايجاد رابطه با افرادی خارج از بخش‌های IT سازمان‌های دیگر پاداش مي‌گرفتند.
سازمان در گذشته افراد بخش فروش را با توجه به توانایی‌های محصولات و نه بر اساس مشکلاتی که مشتری با آنها مواجه مي‌شد، آموزش مي‌داد که البته‌اين آموزش‌ها پس از سال‌ها شکل گرفته بود. در دنیای جدید افراد بخش فروش باید سبدی از محصولات را از بین همه محصولات پیشنهادی سازمان و سازمان‌های دیگر، انتخاب مي‌کردند.
بیل امیدوار بود که واحد جدید سازمان و بخش فروش تغییر یافته، پیشگامان استراتژی جدید خواهند بود، ولی در 12 ماه اخیر مشکلاتی ظاهر شده بود. واحدی که مارک مسوول اداره آن بود در‌اين راستا پیشرفت کمي‌ از خود نشان داده بودند و مسوول واحد جدید هم از حمایت نکردن بخش‌های محصول و خدمات و‌ اينکه بخش فروش واحد جدید را به عنوان رقیبی برای خودش مي‌داند، شکایت داشت.
تنها افراد النا بودند که به خوبی عمل مي‌کردند که آنها هم عقیده داشتند به دلیل مدیریت النا توانسته‌اند ‌اين کار را بکنند. او اعضای تیمش را متقاعد کرده بود که «استراتژی جدید تنها راه برگشتن به مسیر رشد است.»
ارزیابی ریسک
زورتیان گفت: «در مورد افرادی که ممکن است جای مارک را بگیرند چه کار کرده‌اي؟»
بیل گفت: «به فردی به نام جان رسیده‌ام که بسیار با استعداد است. سی سالش است و جاهای زيادي کار کرده است. ولی در مورد سازمان و محصولات ما اطلاعات زیادی ندارد و سازمان ما جای ساده‌اي برای کارکنان جدید به شمار نمی‌آيد. مي‌ترسم او نتواند جايگاه خود در سازمان را به خوبی پیدا کند.»
«بزرگ‌ترین ریسک موجود ‌اينرسی و کاری نکردن است.‌ آيا به نظرت النا واقعا توانایی لازم برای مدیریت بخش فروش جدید را دارد؟»
یک تحول گرا
بیل ده روز پیش با جان مصاحبه کرده بود. او گفته بود که سازمان نیازمند‌ اين راه‌حل‌های جدید است. «امروزه سازمان‌ها دیگر به فکر گیگابایت‌های اضافی نیستند، بلکه ترجیح مي‌دهند راه‌حل‌هایی را بخرند که به آنها نشان دهد که چگونه رشد کنند، به نیازهای وال‌استریت پاسخ گویند و... آنها مي‌خواهند که شما نیازهایشان را بدانید.»
او سپس از استراتژی قبلی سازمان انتقاد کرده بود. «به نظر مي‌رسد که شما نیازمند فردی هستید که سازمان را دگرگون کند. به همین دلیل هم در خارج سازمان به دنبال فرد مزبور مي‌گردید. من در سازمان خودمان هم همین کار را کردم. مشتریانمان از ما راه‌حل‌های جدیدی مي‌خواستند و واحدهای موجود هم جوابگو نبودند. پس من همه مدیران فروش را تغییر دادم و برای عملکرد بخش قوانین جدیدی گذاشتم. در سال‌های اول بسیاری از نیروی فروش کارشان را ترک کردند، ولی در نهایت نتیجه کار عالی شد. همیشه تغییرات را باید به سرعت قبل از ‌اينکه کسی زمان مقابله پیدا کند، انجام داد.»
«البته سازمان شما از‌اينجا بسیار کوچک‌تر است و ما هم در میان کارکنانمان افراد بسیار خوبی داریم. شاید بهتر باشد که قبل از‌ايجاد انقلاب کمي‌ با محیط سازمان و کارکنان آشنا شوی.»
یک سوپر استار محلی
بیل با اسپوکس در مورد النا و جان صحبت کرد. او اسپوکس را از سازمان قبلی خودش استخدام کرده بود و به نظراتش اطمینان داشت. «درست است، جان مي‌تواند اوضاع را دگرگون کند، ولی سوال‌اين است که به النا چگونه باید شانس جدیدی داد؟ او لیاقتش را دارد.»
النای 40 ساله در اوایل دهه 90 به سازمان آمده بود و کم‌کم به سمت فعلی‌اش ارتقا یافته بود. موفقیت تیم او به افسانه تبدیل شده بود و او هرگز ‌اين موفقیت‌ها را تنها به خودش نسبت نداده بود. برای همین افرادش او را دوست داشتند، ولی زمان محاسبه نتایج او هرگز کوتاه نمي‌آمد.
اسپوکس گفت: «شاید او بتواند کارهایی که مارک انجام نداد را انجام دهد و به یاد داشته باشیم که برخی از مهم‌ترين مشتریان ما از ايجاد ارتباط او مشتری شده‌اند.»
«ولی همه‌اين روابط با مدیران IT است. سوال دیگری که هست ‌اين است که آيا النا مي‌تواند تصمیم‌گیری‌های سخت پیش رو را انجام دهد؟ همه افراد بخش فروش نمي‌توانند طبق معیارهای جدید عمل کنند. النا مدیر خوبی است، ولی آيا استراتژیست خوبی هم هست؟»
سوال: بیل برای برگرداندن سازمان به مسیر رشد چه کاری باید انجام دهد؟
منبع: HBR
سریما نازاریان

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام