کوچک شروع کنید اما جهانی بیندیشید

یکی از چالش‌های همیشگی برای اقتصادهای نوظهور، ایجاد یک اقلیم مثبت برای رشد است؛ اقلیمی که در آن شرکت‌ها چه بزرگ و چه کوچک بتوانند بازارهایی داخل و خارج از کشور پیدا کنند. ادواردو سیروتسکی ملزر (Eduardo Sirotsky Melzer) شرکت EB Capital– یک شرکت سرمایه‌گذاری برزیلی که او موسس و مدیر ارشد آن است- را به‌عنوان کاتالیزور برای این نوع رشد می‌بیند. او طی پنج سال گذشته، از طریق سرمایه‌گذاری خصوصی در بازار میانه۱ و دو صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر، استارت‌آپ‌های کارآفرینانه را پرورش داده و به آنها در رسیدن به بلوغ مدیریتی که برای موفقیت در برزیل و سراسر جهان به آن نیاز دارند کمک کرده است.
یکی از چالش‌های همیشگی برای اقتصادهای نوظهور، ایجاد یک اقلیم مثبت برای رشد است؛ اقلیمی که در آن شرکت‌ها چه بزرگ و چه کوچک بتوانند بازارهایی داخل و خارج از کشور پیدا کنند. ادواردو سیروتسکی ملزر (Eduardo Sirotsky Melzer) شرکت EB Capital– یک شرکت سرمایه‌گذاری برزیلی که او موسس و مدیر ارشد آن است- را به‌عنوان کاتالیزور برای این نوع رشد می‌بیند. او طی پنج سال گذشته، از طریق سرمایه‌گذاری خصوصی در بازار میانه۱ و دو صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر، استارت‌آپ‌های کارآفرینانه را پرورش داده و به آنها در رسیدن به بلوغ مدیریتی که برای موفقیت در برزیل و سراسر جهان به آن نیاز دارند کمک کرده است.

یکی از چالش‌های همیشگی برای اقتصادهای نوظهور، ایجاد یک اقلیم مثبت برای رشد است؛ اقلیمی که در آن شرکت‌ها چه بزرگ و چه کوچک بتوانند بازارهایی داخل و خارج از کشور پیدا کنند. ادواردو سیروتسکی ملزر (Eduardo Sirotsky Melzer) شرکت EB Capital– یک شرکت سرمایه‌گذاری برزیلی که او موسس و مدیر ارشد آن است- را به‌عنوان کاتالیزور برای این نوع رشد می‌بیند. او طی پنج سال گذشته، از طریق سرمایه‌گذاری خصوصی در بازار میانه۱ و دو صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر، استارت‌آپ‌های کارآفرینانه را پرورش داده و به آنها در رسیدن به بلوغ مدیریتی که برای موفقیت در برزیل و سراسر جهان به آن نیاز دارند کمک کرده است.

ملزر همچنین رئیس و مدیرعامل Grupo RBS، یکی از کسب‌و‌کارهای خانوادگی و شرکت‌های رسانه‌ای پیشرو در برزیل است. پدربزرگ او، مارسیو سیروتسکی سوبرینهو، در سال ۱۹۵۷ شرکت Grupo RBS را در پورتو الگره تاسیس کرد. ملزر که اکنون ۴۶ سال دارد، کارش را به‌عنوان یک بانکدار شروع کرد، چند شرکت کوچک در برزیل بنیان نهاد و سپس در سال ۲۰۰۰ برای یک برنامه مدیریت ارشد کسب‌و‌کار (MBA) در مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد به کمبریج در ایالت ماساچوست رفت. او پس از فارغ‌التحصیلی و کار در آمریکا به مدت دو سال، به این شرکت خانوادگی معرفی شد و در سال ۲۰۱۲ مدیرعامل و در ۲۰۱۶ رئیس آن شد.

Grupo RBS یک گروه رسانه‌ای است که درآمد سالانه آن در سال ۲۰۱۷ حدود ۵۰۰ میلیون دلار تا ۶۰۰ میلیون دلار یا حدود ۲۰ میلیارد رئال برزیل است. از مشهورترین اجزای آن روزنا‌مه‌های روزانه Zero Hora و Diário Gaúcho و RBS TV است که وابسته به شبکه برزیلی Rede Globo به شمار می‌آیند. ایستگاه ورزشی و خبری Rádio Gaúcha که متعلق به Grupo RBS است بزرگ‌ترین زنجیره رادیو در برزیل به شمار می‌آید که بیش از ۱۴۳ ایستگاه در هفت ایالت دارد. ملزر با آنچه آن را «روح کارآفرینی سیتروتسکی‌ها» می‌نامد، EB Capital را در سال ۲۰۱۱ بنیان نهاد. EB با مشارکت نزدیک با تیم‌های مدیریتی‌اش بر ایجاد سرمایه‌گذاری بلندمدت در شرکت‌های بازار-میانه متمرکز است (به‌طور نمونه یک سرمایه‌گذاری ۳۰۰ تا ۵۰۰ میلیون دلاری به ازای هر معامله). EB در هر معامله سرمایه‌ خود را گسترش می‌دهد. ملزر در مه ۲۰۱۸ در مصاحبه با strategy-business در مورد دیدگاهش پیرامون سرمایه‌گذاری کسب‌و‌کار به‌عنوان یک کاتالیزور برای تغییر و دلایلی که او بر شرکت‌های بازار-میانه تمرکز می‌کند سخن گفته است.
چگونه دیدگاه شما از رئیس یک گروه رسانه‌ای و سرگرمی خانوادگی به یک سرمایه‌گذار در طیف وسیعی از بنگاه‌های با اندازه متوسط رشد کرد؟

ملزر: گروه رسانه‌ای Grupo RBS در کل عمر ۶۰ ساله خود، در شرکت‌های دیگر برزیلی سرمایه‌گذاری کرده است. ما در بلندمدت به برزیل امید داریم. نقطه مطلوب ما در بازار میانه و به‌خصوص شرکت‌های کارآفرینانه با رشد بالا است. ما اعتقاد داریم که آنها نماینده آینده کشور هستند. هدف ما ایجاد نسل جدیدی از رهبران کسب‌و‌کار در برزیل است.

با گذشت زمان در حین راهنمایی کردن شرکت‌هایی که در آنها سرمایه‌گذاری کرده‌ایم، با زیرو‌بم‌های فرهنگی و جزئیات فعالیت‌هایشان آشنا شده‌ایم. همچنین روش‌هایی را آموختیم که در آن ادغام و تملیک (M&A) می‌تواند- نه تنها با قوی‌تر کردن شرکت‌ها بلکه با بهبود روش‌هایی که کسب‌و‌کارشان را انجام می‌دهند- ارزش خلق کند. ما تنها تخصیص‌دهندگان دارایی۲ نیستیم. ما دست در دست یکدیگر با کارآفرینان و رهبران کسب‌و‌کار برای رشد کسب‌و‌کارهای آنها و رساندن آنها به سطح بعدی کار می‌کنیم. این امر نیاز به چیزی بسیار بیشتر از گسترش منابع مالی دارد. ما از نزدیک با یکدیگر کار می‌کنیم و بیش از ۶۰ سال تخصص و دانش‌مان را ایجاد کرده‌ایم.

زمانی که من در سال ۲۰۱۲ زمام RBS را به‌دست گرفتم، داستان پدربزرگم را به یاد می‌‌آوردم. او در مقیاس بسیار کوچک شروع کرده بود؛ اولین کانال او یک بلندگو بود که به یک چراغ راهنما در میدان شهر وصل بود. این شرکت برای داشتن نقاط قوت کلیدی، به‌جز دیدگاه و انرژی‌اش، بسیار کوچک بود. بنابراین او کسب‌و‌کارهایی در طیفی از بخش‌های متفاوت برای افزایش مقیاس ایجاد کرد.

RBS یک شرکت رسانه‌ای بزرگ شده بود؛ اما کسب‌و‌کار رسانه‌ای در حال تغییر بود. تعداد مخاطبان ما ثابت بود؛ اما در حال انتقال به پلت‌فرم‌های دیجیتال بودند. درآمدهای تبلیغات در خطر بود. هر نوع شرکتی مانند شرکت‌ ما که می‌خواست به‌عنوان یک پلت‌فرم رسانه‌ای در این عرصه باقی بماند، باید ارتباط اخبار، ورزش‌ها و سرگرمی‌اش را بهبود ببخشد- همان کاری که ما در تحکیم پیشنهادهای آنلاین انجام دادیم. اما این شرکت‌ باید در مورد نقشش به‌عنوان یک کاتالیزور برای کسب‌و‌کارها در بخش‌های متفاوت بازنگری کند.

به این ترتیب، در سال ۲۰۱۷، صندوق سرمایه‌گذاری خود را به‌عنوان یک شرکت سرمایه‌گذاری جدید و مستقل دوباره شروع کردیم. ما می‌دانستیم که با وارد کردن سرمایه شخص ثالث، می‌توانستیم در جذب معاملات و استعدادها کارآتر باشیم. ترکیب یک شرکت سرمایه‌گذاری مستقل و دیدگاه بلندمدت و ارزش‌های یک کسب‌و‌کار خانوادگی به ما یک گزاره ارزش منحصربه‌فرد می‌دهد. هدف ما استفاده از فرصت‌ها در برزیل بوده و هست.

در اصل ما به اصول بازگشتیم: اگر شرکتی مانند ما که در چندین بخش مانند سرگرمی و رسانه فعالیت می‌کند، مهارت‌های متمایزی در لجستیک، بازاریابی، حکمرانی بر بازار و حمایت مالی دارد، باید امکان آن را داشته باشد تا آن مهارت‌ها را به سایر صنعت‌ها نیز منتقل کند. این توصیه را همیشه شنیده‌ بودم که شما باید استراتژی خود را بر نقاط قوت کلیدی‌تان قرار دهید. به افراد گفته می‌شود فعالیت‌هایی را شروع کنند که نزدیک چیزی باشد که قبلا انجام می‌داده‌اند. اما این طرزفکر هرگز منجر به شروع یک کسب‌و‌کار واقعا جدید نمی‌شود.
 بیان کردید که RBS فعالیت‌های کسب‌و‌کارهایی را که در آن سرمایه‌گذاری می‌کند بهبود می‌بخشد. آیا می‌توانید بیشتر توضیح دهید؟

ملزر: بسیاری از استارت‌آپ‌های بازار- میانه از درآمد حدود ۱۰۰ میلیون دلار تا ۱۳۰ میلیون دلار به سرعت رشد کرده‌اند. (حدود ۴۰۰ میلیون به ۵۰۰ میلیون رئال برزیلی) اما آنها نمی‌توانند- حداقل اکنون- به یک شرکت میلیارد رئالی تبدیل شوند. این گذار نیاز به نوعی مهارت‌های مدیریتی و استراتژیک دارد که بتواند سطح به مراتب بزرگ‌تری از پیچیدگی را مدیریت کند.

این امر قابل‌قیاس با تفاوت بین مسائل و فرصت‌هایی است که یک نوجوان با آن مواجه است و مسائل و فرصت‌هایی که یک فرد بزرگسال با آنها روبه‌رو می‌شود. البته که رهبران سازمانی یک شرکت بازار- میانه نیاز به منابع مالی دارند، اما حقیقت این است که به چیزی بیش از آن نیاز دارند. آنها نیاز به حمایت مدیریتی قوی‌تر و یک شبکه معتبر دارند.
 آیا شرکت‌های متوسط پیش از آنکه بزرگ‌تر شوند، با این عوامل مواجهند؟

ملزر: زمانی که آنها به سطح معینی از مقیاس می‌رسند، چشم‌انداز رقابتی تغییر می‌کند. میزان استعدادی که این شرکت‌ها نیاز دارند کاملا متفاوت است. محصولات آنها باید متنوع باشد. آنها باید مقادیر بزرگ‌تری را از عرضه‌کنندگان بیشتری به‌دست آورند. آنها نیز مانند کارآفرینان بر مبنای درک شهودی، حس درونی و توانایی برای رفع موانع گذشته کار می‌کردند. اما دیگر نمی‌توانند به این شیوه زندگی کنند. آنها تجربه‌ای را که برای رشد مورد نیاز است، ندارند.

زمانی که یک شرکت سرمایه‌گذاری مانند ما وارد بازار- میانه می‌شود و تنها به یک شرکت کمک مالی می‌دهد، این کار به آنها لطمه می‌زند. آنها نیاز به حمایت از برنامه‌ریزی استراتژی‌ و اجرایشان در سطح بعدی و انتخاب افراد مناسب دارند. ما دریافته‌ایم که این نگرش متمرکزتر موردپسندتر است. این کار توسط بسیاری از شرکت‌های سرمایه‌گذاری که ضرورتا زمان یا مهارت‌ برای ورود به کارهای عملیاتی ندارند، انجام نمی‌شود. ولی ما از آنجا که فقط یک حمایت کننده مالی نیستیم، می‌توانیم این کار را انجام دهیم. ما از دنیای کارهای عملیاتی می‌آییم و افراد مالی را استخدام می‌کنیم تا با ما کار کنند.
 چه نوع شرکت‌هایی محتمل‌ترین چشم‌اندازها برای سرمایه‌گذاری را دارند؟

ملزر: برای پاسخ به این سوال، باید دو معیار اصلی را در نظر گرفت. اول اینکه این شرکت باید در یک بخش با رشد بالا باشد. دوم اینکه، نیاز به کمکی فراتر از منابع مالی هست. این شرکت می‌تواند نیاز به فرآیندهایی داشته باشد که سایرین در آن مهارت دارند یا به تجربه چالش‌های جدیدی دسترسی دارند که آنها با آن روبه‌رو هستند. با مهارت‌های درست، افزایش عملکرد یک شرکت از یک روش سریع ممکن است. گاهی این کار شامل ادغام دو یا سه شرکت برای تحکیم در یک جایگاه پیشرو می‌شود.

نحوه اجرا در اقداماتی از این نوع به شدت مهم است. جزئیات پیوستگی و مدیریت خود بسیار مهم است. یک معامله ممکن است سه شرکتی را که توسط کارآفرینان بزرگ تاسیس و مدیریت شده کنار هم جمع کند و اکنون به‌جای راه‌اندازی کسب‌و‌کارهایی مانند آنهایی که در ۱۰ یا ۱۲ سال گذشته داشته‌اند، می‌خواهند تیمی با دو رقیب از سرسخت‌ترین رقبایشان تشکیل دهند. اما آنها می‌دانند که باید برای تسلط بر این بخش، این کار را انجام دهند.

 آیا منظور شما شرکت‌هایی است که در آمریکای لاتین شروع به کار می‌کنند، سپس وارد یک تمرکز جهانی‌تر و منطقه‌ای‌تر می‌شوند؟

چالش ما برای شرکت‌های برزیلی گسترش برندهای جهانی است که بتوانند در آمریکای شمالی، اروپا و آسیا موفق شوند. من فکر می‌کنم که این امر تا حدی مربوط به طرزفکر است. این شرکت‌های بازار میانه، به‌طور خاص، باید میل و انرژی کافی برای تفکر جهانی داشته باشند. مصرف‌کنندگان در منطقه ما و هر منطقه‌ای، تحرک بسیار زیاد و دسترسی به محصولات در سراسر جهان دارند. نباید مهم باشد که یک مشتری در سائوپائولو، نیویورک یا توکیو زندگی می‌کند. چند شرکت برزیلی وجود دارند که ایفای یک نقش جهانی را شروع کرده‌اند؛ مانند شرکت لوازم آرایشی Natura و شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی ۳G Capital که هر دو از شرکت‌های بزرگ هستند. من بازار میانه را پر از فرصت‌های خارق‌العاده می‌بینم؛ فرصت‌هایی که به این نسل جدید کسب‌و‌کار کمک خواهد کرد تا یک دیدگاه جهانی‌تر از بازار را بپذیرند.
 اما شما  گروه رسانه‌ای‌تان را به‌عنوان یک گروه جهانی نمی‌بینید؟

خیر. کسب‌و‌کارهای اصلی گروه رسانه‌ای را اینگونه نمی‌بینم: در آنجا استراتژی ما مخالف آن است. ما می‌دانیم که چگونه صنعت رسانه کار می‌کند و بر این باوریم که تنها راه برای تمایز خودمان تخصص یافتن در مسائل محلی است. هیچ‌کس بهتر از ما برزیلی‌ها فوتبال را نمی‌شناسد. هیچ‌کس بهتر از ما اقتصاد برزیل، سیاست‌های آن، پیش‌بینی‌های آب‌و‌هوا و مشکلات اجتماعی آن را نمی‌داند. داشتن سرگرمی و اخبار با کیفیت با اتصال به یک بازار خاص، برای مردم ارزش تلقی می‌شود. به‌عنوان یک بیننده، همان اندازه که ممکن است در مورد آنچه در جهان در مقیاس بسیار بزرگ رخ می‌دهد نگران باشید، آنچه واقعا برای شما مهم است صحبت در مورد شهری است که در آن زندگی می‌کنید. اگر شما طرفدار فوتبال هستید و من (به‌عنوان یک گوینده رادیو و تلویزیون) کسی را دارم که می‌تواند داستانی در مورد جام جهانی با یک دید محلی و اختصاصی بگوید، این کار به کانال من مشروعیت می‌بخشد. من می‌دانم که چه چیزی به شما انگیزه می‌دهد و قلب شما را به تپش می‌اندازد.

همین موضوع در مورد گزارش دادن پیرامون سیاست‌ها و به‌خصوصی رسوایی‌های چند سال اخیر در برزیل صادق است. عامل متمایز توانایی تفسیر مشکلات محلی، ملی و جهانی به ناحیه خاصی است که در آن زندگی می‌کنیم. روزنامه‌نگاران ما اینجا زندگی می‌کنند. و این «یکی از ماست» که داستان را شرح می‌دهد. آنها افرادی معتبر هستند.
 به‌عنوان یک تصمیم‌گیرنده در رسانه و به‌عنوان رهبر سازمانی یک شرکت سرمایه‌گذاری، چه افقی را مدنظر دارید؟ چارچوب زمانی آینده که به آن فکر می‌کنید چیست؟

من نگران برنامه‌های ۵ و ۱۰ ساله هستم. آنها موثر واقع نمی‌شوند. اندکی متکبرانه است که بگوییم شما می‌توانید برای آینده برنامه‌ریزی کنید. پنج سال قبل، شما هرگز نمی‌توانستید برای آنچه پس از آن اتفاق ‌افتاد، برنامه‌ریزی کنید. سرعت تغییر در دنیای امروز بی‌سابقه است. این را نیز اضافه کنم که هر شرکتی نیاز به اهداف مشخصی در مورد جایگاهش دارد. اینکه چگونه این اهداف را تنظیم می‌کنید از یک شرکت به شرکت دیگر متفاوت خواهد بود. البته از نظر من که از یک کسب‌و‌کار خانوادگی آمده‌ام، داشتن یک دیدگاه بلندمدت ضروری و اساسی است. یک بنگاه مرحله به مرحله و قدم به قدم ساخته می‌شود. گرچه، اهداف شما باید منعطف باشد. یکی از مربوط‌ترین مهارت‌ها برای رهبران کسب‌و‌کار توانایی برای تطبیق با تغییر و بازسازی خودتان است.

 مهم نیست چقدر موفق هستید، اگر کاری که مشغولش هستید را بدون توجه به تغییرات ادامه دهید، به احتمال زیاد جایگاه‌تان را از دست می‌دهید.
 پی‌نوشت:

۱. middle market: می‌تواند به‌عنوان شرکت‌هایی که بزرگ‌تر از کسب‌وکارهای کوچک اما کوچک‌تر از کسب‌و‌کارهای بزرگ هستند تعریف شود که بخش سوم درآمد اقتصاد آمریکا را تشکیل می‌دهند. هر کدام از این شرکت‌ها درآمد سالانه‌ای بین ۱۰۰ میلیون تا ۳ میلیارد دلار به‌دست می‌آورند.

۲. تخصیص دارایی یک استراتژی سرمایه‌گذاری است که هدفش توازن ریسک و پاداش با تقسیم دارایی‌های یک پرتفولیو طبق اهداف یک فرد، توان ریسک‌پذیری و افق سرمایه‌گذاری است.

 

نویسنده: Art Kleiner مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد منبع: strategy-business :

منبع خبر: دنیای اقتصاد
  ۱۸ مهر ۱۳۹۷ ساعت ۱۱:۴:۱۴ قبل از ظهر
شما اولین نفری باشید که نظر میدهد

 همین حالا نظر خود را ثبت کنید: