در جستجوي قهرمانهاي سربار

هر حرفه قهرمان خاص خود را دارد . کتاب فروشي ها و کتابخانه ها ؛ انبوه کتابها ؛ نوارها و لوحهاي فشرده تعدادي از رهبران کسب و کار را معرفي مي كنند که همگي درباره جوانب مختلف کسب سود رهنمودهايي ارائه داده اند . ولي قهرمان هزينه هاي سربار، در اين بين کجاست ؟ به نظر مي رسد که در اين مقوله رهنمودهاي مديريتي بسيار کم است . سربار کسب و کار ، هزينه اي ضروري است که به ندرت از آن به عنوان منشا مزيت رقابتي ياد مي شود . اداره کردن واحدي که به نوعي سربار محسوب مي گردد، اعم از اينکه وظيفه آن حسابداري، مديريت منابع انساني ؛ فناوري اطلاعات و يا بازاريابي باشد ، در زمره پر مشقت ترين امور يک موسسه به شمار مي رود .
کار کردن به عنوان مديربخش اطلاعات؛ رهبري کردن گروه فناوري اطلاعات و مشاوره دادن به ساير مديران عامل درباره اداره کردن بخشهاي فناوري اطلاعات، باعث شده است تا به نحوي رنجي را که يک مدير سربار متحمل مي شود احساس کنم . شايد به علت آنکه اداره کردن واحدهاي فناوري اطلاعات هزينه بر است ؛ اين امر؛ همواره دستاويزي براي انتقادهاي مديريتي به شمار رفته است . شرکتهاي بزرگ آمريکايي نوعاً، چيزي بين نصف تا سه چهارم بودجه سالانه تجهيزات خود را به فناوري اطلاعات اختصاص مي دهند .
ولي با اين همه ؛ به ندرت شرکتي را مي توان يافت که از نتايج به دست آمده از اين سرمايه گذاري راضي باشد . فناوري ؛ اکثر رهبران واحدهاي کسب و کار را دچار نوعي سردرگمي کرده است و هزينه کردن به روي سيستم هايي که تفاوت خاصي را نيز موجب نشده اند ؛ براي آنها آزار دهنده است . مديران بخش اطلاعات ناخشنودند چرا که به راحتي نمي توانند ارزش فناوري اطلاعات را درکسب و کارهايشان مشاهده كنند و يا ارائه دهنده سطحي از خدمات باشند تا کاربران انتهايي را ارضا كنند. مديران عامل نيز خرسند نيستند. چرا که آنها عموماً شاهد هزينه بالا و برگشت سرمايه اي هستند که به راحتي نمي توان آن را اندازه گيري كرد .
طي چهار سال گذشته، ادارات فناوري اطلاعات ما رويکردها ي جديد ي را براي بهبود کارايي خدمات فناوري اطلاعات، کنترل کردن هزينه ها و درک و تفسير ارزش تجاري فناوري اطلاعات آزموده اند . يکي از قدمهاي مهمي که ما در اين راه برداشتيم از اين قرار بود : ما از تمرکز صرف به راضي کردن انسانهايي که آنها را مشتري مي ناميم و يا مديران اجرايي سطوح پايين تر و يا رهبران واحدهايي که بيشتر دغدغه کنترل هزينه و يا تثبيت موقعيت فناوري اطلاعات را داشتند ، دست برداشتيم .
به جاي آن ؛ ما مديريت بازار مدار را به کار گرفتيم که در آن تاکيد بيشتري بر مسئوليتهايمان در قبال کاربران انتهايي را داشت چرا که در حقيقت آنها هستند که استفاده کنندگان فناوري بوده و در اکثر مواقع ايجاد کنندگان درآمد براي شرکتها هستند .
از نقطه نظر ما ؛ افزايش حمايت از مسئولان فروش ؛ کارمنداني که سفارش ها را ثبت مي کنند و يا مشاوران سايت‌هاي مشتريان در هر جاي دنيا که باشد نهايتاً به فروش ؛درآمد ؛ سود و نهايتاً پاداش منجر مي گردد و اين ايده مديريتي ما به نظر مي رسد که موثر واقع شود . افزون بر اين' ما معتقديم که مديريت سربار را آموخته ايم، به اين معنا که نحوه اي که ما فناوري اطلاعات را اداره مي کنيم ؛ ارتباط تنگاتنگي با انواع کارکردهاي حمايتي دارد.
راه حل مرکز درآمدي
در اوايل دهه 90؛ بسياري از سازمانهاي فناوري اطلاعات سعي کردند تا به مراکز درآمدي تبديل شوند . اين امر ؛ تا حدي منطقي به نظر مي رسيد. اگر مرکز هزينه بودن عملي نيست ؛ چرا سعي در تبديل شدن به مرکز درآمدي نکرد؟
از اين رو؛ بخشهاي فناوري اطلاعات در جستجوي جريانهاي درآمدي به طرق مختلف برآمدند . به عنوان مثال ؛ نرم افزارهاي کــــاربردي که در محيط داخلي ولي در زمينه هايي نظير مکانيزاسيون امور فروش و يا مديريت بر مشتري ؛ طراحي و برنامه نويسي شده بودند براي فروش به ساير شرکتها و در اکثر مواقع در ارتباط مستقيم با نرم‌افزارهايي با کارکرد هاي شناخته شده که توسط رهبران توليد نرم افزار ارائه شده بودند؛ عـــرضه مي گرديدند . بانک هاي بزرگ سيستم هاي کارت اعتباري خود را براي فروش به بانک هاي کوچکتر عــرضه مي کردند و از طرفي ديگر ؛ سازمانهاي بزرگ امنيتي ؛ سيستم هاي تجاري خود را براي فروش به عمــوم ارائه مي دادند . برخي از بخشهاي فناوري اطلاعات حتي مبادرت به فروش ظرفيت مازاد رايانه هاي خود و يا فضاي بلااستفاده مرکز داده خود به ساير شرکتها مي کردند .
ولي با اين همه به استثناي چند مورد؛ اين تلاشها در اکثر موارد دردسر ساز بودند . نرم افزارهاي کاربردي که در داخل محيطهاي غير تجاري تهيه و به فروش مي رسيد نيازمند پشتيباني هاي فني گران قيمت و به روزرسانيهاي مکرر بود . در همين راستا ؛ مشتريان داخلي بخشهاي فناوري، همواره از اينکه به آنها توجه کمتري مي شد شکايت داشتند چراکه در اکثر مواقع کارمندان بخش فناوري سرگرم سرويس دهي به مشتريان «با صرفه تر که پول پرداخت مي کردند» بودند. در اواخر دهه 90 ؛ اين روند تقريباً به پايان راه خود رسيد و براي هميشه به فراموشي سپرده شد .
امروزه ؛ مدير عاملان مجدداً در صدد آن هستند تا بخشهاي فناوري اطلاعات را به کسب و کار تبديل كنند ولي اين بار با يک تفاوت چشمگير : اين مرتبه هدف ؛ اتخاذ راهبردهاي مشخص ؛ تعريف دقيق خدمات ؛ برنامه هاي توسعه محصول و فناوريهاي پشتيباني مشتري است و نه به دست آوردن سود و منفعت از آن .
دو زمينه در اين رويکرد مشترک است. اول ؛ تثبيت صحيح موقعيت فناوري اطلاعات در يک کسب و کار که متضمن تطابق راهبرد و فناوري ؛ اهداف و فرآيندها بـــا جهتي که شرکت به سمت آن حرکت مي کند باشد . دوم ؛ ايجاد تعهد براي مديريت هزيـــنه ها است که تنها قطع و يا کاهش هزينه ها نمي بايست مد نظر باشد ( هر چند که اين امردر صورت امکان همواره مطلوب است ) بلکه ارزيابي کلي و تصميم گيريهاي مبتني بر بودجه و سرمايه‌گذاري مي بايست مد نظر قرار گيرد . هر دوي اين موارد قابل دستيابي است تنها به شرطي که مديران اجرايي فناوري اطلاعات در جلسات مديران ارشد حاضر باشند و بتوانند در مباحث مرتبط به اهداف ؛ مسير؛ چالش و انتظارات شرکت؛ مشارکت داشته باشند .
نتايج و دستاوردهاي شرکتهايي که فناوري اطلاعات را به مثابه يک کسب و کار اداره کردند نيز مورد بررسي قرار گرفت و به نظر مي رسيد که اين بار نيز نتايج به دست آمده چندان رضايت بخش نبود . مشتريان داخلي تفاوت چنداني را تجربه نکرده؛ مديران فناوري اطلاعات نيز احساس نکردند که موقعيت بهتري در سازمان به دست آوردند و کارکنان فناوري اطلاعات نيز از اينگونه تغييرات مبهم فرهنگي به تنگ آمده بودند .
مسئله اين است که اساساً مقوله اداره کردن فناوري اطلاعات به مانند يک کسب و کار به اندازه کافي اغوا کننده نيست . به طور قطع ، تثبيت جايگاه فناوري اطلاعات، و يا مديريت هزينه ها مهم و حياتي هستند ولي با وجود اينکـــه اين محرک ها ؛ فناوري اطلاعات را در نــــــزد مديران اجرايي پايين تر (C-Level ) و رؤساي واحدهاي کسب وکــار ملموس تر کردند ولي در جهت بهبود کارآيي فناوري اطلاعات نقش کمتري ايفا نمودند . براي آنکه فناوري اطلاعات بتواند به توفيق بيشتري دست پيدا کند ؛ مي بايست توجه خود را بر مشتري معطوف کند و نه مديريت هزينه ها و نه تثبيت موقعيت فناوري اطلاعات ؛چراکه هيچيک از اينها موفقيت فناوري اطلاعات را تضمين نمي‌کنند . هيچيک از اين دو ؛ قادر به پاسخگويي به اين پرسش قديمي که «مشتريان چه کساني هستند؟» نيستند. در اصل ؛ مشتريان فناوري اطلاعات ؛ هر دو گروه هستند واين امردر اکثر مواقع به وضوح قابل تشخيص نيست چراکه هر دوي اين مخاطبان انتظارات کاملاً متفاوتي از فناوري اطلاعات دارند . مديران عامل تمايل بيشتري دارند که به يکي از اين دو گروه توجه بيشتري مبذول شود و در اکثر مواقع نيز توجه آنها بر مديران ارشد است . تثبيت جايگاه فناوري اطلاعات و مديريت هزينه از اهداف اوليه مديران ارشد است ؛ حال آنکه کاربران انتهايي بيشتر به در دسترس بودن برنامه کاربردي و پشتيباني آنها اهميت مي دهند .
کداميک حق دارند ؟ در اصل هر دوي آنها ؛ و سرويس دهي به يکي و اهميت ندادن به ديگري ؛ اشتباه بزرگي است .
در پاييز 2000؛ ما مديريت بازار مدار را پايه گذاري کرديم . همانند اکثر بخشهاي فناوري اطلاعات؛ ما نيازهاي مديران ارشد را به خوبي برآورده کرديم ولي مهارت و دانش سرويس دهي به مصرف کنندگان فناوري خود را نداشتيم .
براي فايق آمدن بر اين مشکل ؛ ما بهترين فناوري مبتني بــر تمرکز- بر- مشتري شرکت هاي مختلف، خصوصاً آن دسته از شرکتها که به درک بهتر تقاضاي مشتري شهرت داشتند را مورد بررسي قرار داديم . ما با عرضه کنندگان معروف محصولات فناوري اطلاعات مصاحبه کرده و دريافتيم که آنها چگونه موفقيتهاي خود را گزارش داده ؛ نقاط ضعف خود را شناسايي کرده و به چه نحو خدمات خود را تغيير مي دهند . پس از اين تحقيق ؛ ما از خود، مجموعه‌اي از سئوالات کليدي را مورد پرسش قرار داديم و احساس کرديم که هر کسب و کار- مبتني- بر- بازار مي بايست قادر به پاسخگويي به آنها باشد :
هدف ما چيست ؟ آيا سازمان ما ماموريت روشني دارد ؟ آيا ماموريت خود را به درستي دنبال مي کند؟ مشتريان ما چه کساني هستند؟ (تجزيه و تحليل اين امر که بتوان به عنوان مثال ما بين مشترياني که از سيستم فناوري اطلاعات در اکثر اوقات در خارج از سازمان استفاده مي کنند و آن دسته از مشتريان که به هيچ وجه از سازمان خارج نمي شوند ؛ تمايز قائل شد بسيار حياتي است ).
مشتريان براي آنکه کارشان را بهتر و موثرتر انجام دهند، چه مي خواهند ؟ به چه نحو مي توان به بهترين نحو خواسته هاي آنها را برآورده کرد ؟
آيا ما نــيازهاي مشتريانمان را برآورده مي کنيم؟ درآمد ؛ معياري براي ارزيابي موفقيت ما در يک کسب و کار مبتني بر سود است . ولي ما به مجموعه اي از معيارهاي ارزيابي عملکرد نياز داريم تا بتوانيم ارزشي را که به مشتريانمان بر مبناي نوع و کيفيت خدمات عرضه شده منتقل مي كنيم؛ ارزيابي و اندازه گيري کنيم .
پاسخ به اين پـرسشها؛ نيازمند آن بــــــود که مابسياري از فرايندهاي خود را تغيير مي داديم . ما مقوله هاي مختلفي از تخصيص منابع محصولات فناوري اطلاعات گرفته تا مديريت بر ظرفيت سيستم ها را مورد توجه قرار داديم ؛ ما همچنين ساختار سازماني خود را اصلاح كرديم بدين معنا که ما آن روي سنتي فناوري اطلاعات که مشابه با ساختار کارکردي دريک کارخانه توليد محصولات بود يعني فعاليتهايي نظير توسعه برنامه هاي کاربري و مديريت مرکز داده را با سازماني کاملاً نو که به شکل «اداره اي با پيشخـــــوان تعامل با مشتري» و توسط حرفه اي هاي صنعت فناوري اطلاعات که کارشان درک خواسته هاي مشتريان بود ؛ اداره مي شد ؛ جايگزين کرديم .
ما همچنين دو پست جديد را در سازمان اضافه کرديم : مديران مسئول پاسخگويي (ACCOUNT MANAGERS) که وظايفشان خيلي شبيه به آنچه کارکنان پشتيبان بازاريابي در شـرکتهاي فناوري اطلاعات انجــــــام مي دهند ؛ است. اين مديران ؛ مسئول رسيدگي و پاسخگويي به زير مجموعه مشخصي از مصرف کنندگان بودند که به لحاظ جغرافيايي؛ واحدهاي کسب و کار و يا بر اساس بخش بندي مشتريان از يکديگر تفکيک شده بودند . امروز ؛ اين مديران مسئول پاسخگويي؛ نيازهاي مشتريان ما را درک کرده و به آنها شرح مي دهند که محصولات و خدمات به چه نحو مي تواند ياري رسانشان باشند . اين مديران ؛ همچنين به عنوان کانال ارتباطي اصلي مابين مصرف کنندگان و کارخانه توليد محصولات محسوب مي‌گردند . هنگامي که يک برنامه کاربردي خاص (مطابق با نياز مشتري) درخواست داده مي شود ؛ مدير مسئول پاسخگويي نقطه ارتباطي کليدي مابين مشتريان و طراحان فني است.
پست ديگري که ما به وجود آورديم ؛ مدير ارائه خدمات بود که وظيفه او بسيار شبيه به مدير محصول در شرکتهاي فروشنده محصولات يا خدمات فني است . مدير ارائه خدمات ؛ وظيفه اداره کردن انتخاب ؛توزيع و پشتيباني يک يا چند محصول و خدمت را بر عهده دارد . به عنوان مثال ؛ تصميم گيري درباره اينکه منابع مورد نياز از کجا (داخل يا خارج ) مي بايست تامين گردد و يا محصول به چه شکل مي بايست توزيع و پشتيباني شود و نحوه ارزيابي عملکرد بايد چگونه باشد بر عهده مدير ارائه خدمات است.
آيا مديران مسئول پاسخگويي و مديران ارائه دهنده خدمات، سطح ديگري از ديوان سالاري را ايجاد نمي کردند؟
با توجه به شرکتهايي که ما مورد مطالعه قرار داديم، پاسخ «نه» است . اين شرکتها اظهار داشتند که ارتباط مستقيم مشتريان با کارکنان شاغل در کارخانه يا کارگاهايشان؛ نه براي کارکنان خوب بود (چراکه بهره وري اشان افت مي‌کرد) و نه براي مشتريان (احساس مي کردند که منظورشان به درستي درک نشده است ) . مهمتر از همه ؛ خدماتي که به اين نحو ارائه مي گرديد نه نيازهاي کسب و کار را به درستي منعکس مي‌کرد و نه نيازهاي کارکنان فناوري اطلاعات را که مسئوليتشان شناخت نيازهاي مشتريان بود.
نتايج اميدوار کننده
مميزي داخلي به ما نشان داد که رويکردهاي مديريتي جديد ما مثمرثمر واقع شده بودند .مصرف کنندگان فناوري اطلاعات از خدمات ما رضايت بيشتري داشتند . طي سه سال گذشته ؛ هزينه ارائه خدمات ما ( يعني کل هزينه هاي عمليات فناوري اطلاعات در يک شرکت تقسيم بر تعداد سرويس دهندگان) به ميزان قابل توجهي يعني به ميزان يک سوم کاهش يافت و از اين رو، گروه فناوري اطلاعات در شرکت از عملکرد خود رضايت بيشتري احساس کرد .
ما معتقديم که به ميزان زيادي موفق بوديم چراکه ما درباره بهبود فرايندها ؛ گزينشي عمل نکرديم بلکه مبادرت به اعمال تغييري کلي و با رويکردي منسجم كرديم . حقيقتاً ؛ ما به تغييراتي تقريباً همزمان در هفت بخش از کسب و کارمان دست زديم .
هيئت مديره شرکت از اين امر که فناوري و شرکت هر دو در يک مسير حرکت مي کنند ؛ اطمينان حاصل كرد . از طرفي ديگر ما روشي براي اندازه گيري موفقيت امان اتخاذ كرديم . علاوه بر اين؛ راه رسيدن به اهدافمان را به‌درستي تنظيم کرديم . مديران ارشد واحدهاي تجاري ، جغرافيا و پشتيباني به نحوي با فناوري درگير شدند تا قادر به رديابي مسير فناوري اطلاعات در شرکت باشند .
راهبرد و برنامه ‌ريزي ؛ مسير و جهت گيري کسب و کار را شکل مي دهند و براي دستيابي به اهداف کسب و کار بديهي است که به فناوري مورد نياز است . اين فرآيند ؛ تصويري از فناوري در سه سال يا چند سال آينده و راه رسيدن به اهدافمان را ترسيم کرد .
مديريت تقاضا از اين امر که ما قادر هستيم تا خدمات فناوري که براي برآورده ساختن تقاضا ها و نيازهاي مشتري مورد نياز است را شناسايي کنيم ؛ اطمينان حاصل كرد.
فناوري؛ شامل مديريت پرتفوي( يعني حصول اطمينان از اينکه تمام کساني که مي بايست در بودجه پروژه محسوب گردند ، در نظر گرفته شده اند ) ، واحدهاي کسب و کار يکي شده و برنامه ريزي عملياتي فناوري اطلاعات و بودجه بندي و برنامه مربوط به نماينده مشتري (که در آن مديران فناوري واحدهاي کسب و کار به طور مشترک برنامه ريزي هاي آينده را انجام مي دهند ؛ بودجه ها را مديريت و از اين امر که خدمات صحيح ارائه مي‌گردد اطمينان حاصل كنند )؛ مي شود .
مديريت ارائه خدمات شامل شناسايي و دسته بندي مصرف کنندگان ؛ برنامه ريزي خدمات ؛ نحوه تامين منابع ؛ توليد خدمات ؛ تحويل محصول ؛ پشتيباني و تحصيل رضايت مشتريان است و فناوري جايي است که تقاضا و عرضه در يک تعامل و تعادل قرار مي گيرند . بازار؛ خدمات و هزينه هاي مارا در مقام مقايسه با خدمات و هزينه‌هاي ديگران قرار مي دهد . کارکنان داخلي ما از همتايان خود در ساير سازمانهاي فناوري اطلاعات در ارتباط با هزينه ها و خدمات آن سازمانها پرس و جو مي کنند ؛ مديران ارائه دهنده محصولات ؛با مديران محصول عرضه‌کنندگان و فروشندگان ديگر مصاحبه مي کنند . هدف در اينجا در اين است که ما به اعتبار آنچه انجام مي‌دهيم؛ پي ببريم و تشخيص دهيم که در کداميک از عرصه ها نياز به بهبود داريم . تحليل ايجاد ارزش يکي ديگر از اهداف و فرايندهايي است که به ما کمک مي کند تا دريابيم که آيا بخش فناوري ما ارزشي را که تحت شرايط مختلف مي‌بايست ايجاد کند، به درستي درک مي کند يا خير . ما از اين تحليل؛ به منظور تعيين اينکه به هنگام نياز؛ به سراغ منابع خارجي (نظير فروشندگان ) رفته و يا برمنابع داخلي خود ( يعني کارگاههاي فناوري خودمان) تکيه کنيم ؛ استفاده مي كنيم و در اين ارتباط ؛ نقشي را که هر يک از اين دو عامل مي بايست ايفا کنند را مشخص مي‌سازيم .
ارزيابي عملکرد ؛ به ما و مشتريانمان نحوه عملکرد مان را بيان مي دارد . سطوح خدمت رساني تنها مبتني بر راهبرد شرکت نبوده ؛ بلکه مبتني بر نياز مشتريان است.
ما از سازمانهاي ديگر ياد گرفتيم که تغيير در فرهنگ با آموزش اما نه در کلاس هاي درس بلکه از طريق تماس و تعامل روزمره با مشتريان و ساير کارکنان بخش فناوري اطلاعات تسهيل مي گردد . امروزه ؛ کارمندان مي دانند که به جاي تکيه بر نرم افزار و سخت افزار ؛ مي بايست نحوه ارائه خدمات را به درستي مد نظر قرار دهند و نحوه عملکردشان با توجه به تجربه و نظر مشتري اندازه گيري مي گردد و نه فناوري به کار گرفته شده توسط آنها . حرفه اي هاي فناوري اطلاعات بيش از پيش به اهميت راهبردها و مفاهيم مديريتي نظير جهت گيري رقابتي ؛ قيمتها ، حذف واسطه گري و دسته بندي کردن مشتريان واقف هستند . دسته بندي مشتريان خصوصاً در مورد مديران ارائه دهنده خدمات که بتازگي به اين سمت منصوب گرديده اند ؛ بسيار مهم است چراکه آنها مي بايست به نيازهاي مشتري بر مبناي آن دسته بندي که مشتريان در آن قـــــرار گرفته اند ، توجه کنند .
با وجود آنکه راه جديد ما در اداره کردن فناوري اطلاعات به عنوان يک کسب و کار؛ کل فناوري اطلاعات را متاثر مي سازد ولي اکثر کارکنان همان وظايف کارکردي سابق خود را انجام مي دهند . برنامه نويسان کدگذاري و مهندسان نيز با تجهيزات گران قيمت خود کار مي‌کنند . آنچه تفاوت کرده است ؛ داشتن تشکيلاتي با پيشخوان تقابل با مشتري است که درآن تمايز خدمات و تخصيص منابع مابين کارکنان فناوري اطلاعات و مشتـــــريان مورد بحث قرار مي گيرند و نتايج اين مباحث بر تصميمات تاثير گذار است . حال اين سئوال مطرح است که قهرمانان سربار کجا هستند؟ در چشم مشتريان ؛ آنها متخصصان سودآوري هستند که به ما نحوه مديريت و داشتن راهبرد را آموزش داده اند و از نقطه نظر مصرف کنندگان فناوري ، آنها قهرمانهايي هستند که نيازهاي مشتري را به درستي درک کرده‌اند . قهرمانان سربارهمواره همه جا بوده اند و ما تنها نمي دانستيم که آنها را چه طور تشخيص دهيم.

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام