بازارگرايي در شركت هاي ليزينگ

مقدمه
با افزايش نقش ليزينگ در توسعه اقتصادي كشورهاي پيشرو، كشورهاي در حال توسعه نيز با الگوبرداري از اين كشورها و براي رسيدن به شرايط مساعدي هم سطح آنان، به فكر استفاده از اين ابزار اقتصادي افتاده و براي رسيدن به اهداف خود در اين حوزه برنامه ريزي كرده اند.
نكته مهم و تعيين كننده براي تمامي سازمانها بويژه ليزينگ ها، اين است كه آنها چگونه خواهند توانست اهداف اساسي خود (بقا، رشد و سودآوري) را در مراحل چرخه عمر سازماني خود پيگيري كنند و به بهترين وجه ممكن تحقق بخشند. بدون شك مشتري پايه و اساس بقاي شركت هاي ليزينگ بوده و در پيش گرفتن راهكار و ابزار بازاريابي در راستاي توسعه مشتري محوري و طراحي و توسعه سازمان براساس اهداف بازارگرايي، تامين كننده بقاي شركت هاي ليزينگ خواهد بود. پايبندي به تمامي اصول بازارگرايي، در مرحله آخر، نقش مكمل را در دست يابي به اهداف شركت ايفا مي نمايد.
اين مقاله در نظر دارد تا با توجه به نوپا بودن شركتهاي ليزينگ در كشور، جايگاه بازاريابي و بازارگرايي را در اين شركت ها شناسايي و بهترين مكانيزم براي پياده سازي آن را ارائه كند.  
ضرورت توجه به بازاريابي در شركتهاي ليزينگ
تحقيقات نشان مي دهند كه هزينه جذب مشتريان جديد 5 برابر هزينه حفظ مشتريان كنوني است. شركتها دريافته اند كه از دست دادن يك مشتري چيزي بيش از، از دست دادن يك قلم فروش است، بلكه به معني از دست دادن كل جريان خريدهايي است كه مشتــري مي توانسته در طول زندگي يا دوره زماني كه مشتري بوده است، انجام دهد. نزديكي اشباع بازارهاي فعلي، تشديد رقابت در حوزه هاي كاري جديد، تغيير در سليقه ها، شرايط و نيازهاي مشتريان، شركت هاي ليزينگ را با چالش هاي متعددي در فعاليت هاي بازرگاني و صنعتي مواجه خواهد كرد. در اين شرايط شركت هايي كه بتوانند از ابزار و امكانات در دسترس خود، بويژه ابزارهاي تعبيه شده در حوزه بازاريابي استفاده كنند، بسترمناسبي براي رويارويي با آينده متحول، فراهم خواهند كرد.  
فرايند بازاريابي در شركت هاي ليزينگ
با توجه به اينكه دامنه فعاليت شركت هاي ليزينگ گسترده بوده و دربرگيرنده طيف وسيعي از محصولات و خدمات است، تحليل فرايندهاي بازاريابي با نگاه به فرايندهاي مديريت زنجيره تامين نگرشي جامعتر و بهتر را براي شناسايي، بررسي و تحليل بازاريابي در ليزينگ ارائه مي كند. فرايندهاي اصلي مديريت زنجيره تامين در شركت هاي ليزينگ در برگيرنده مديريت روابط مشتري، مديريت سرويس مشتري، مديريت تقاضا، تاييد سفارش، مديريت روابط تامين كنندگان، توسعه محصول و مديريت اعتبارات است.
بررسى شركتهاي ليزينگ در قالب شبكه تامين كنندگان و كانال هاى توزيع، تكميل كننده فرايندهاي بازاريابي در ليزينگ خواهد بود. با اين توصيف، در فرايند كاري شركت هاي ليزينگ موضوعات مديريت سيستم هاى اطلاعات، منبع يابى، زمان بندى تامين محصولات، پردازش سفارش ها، مديريت موجودى و خدمت به مشترى با بازاريابي اشتراك پيدا مي كنند.
براى مديريت موثر زنجيره تامين در فرايندهاي كاري شركتهاي ليزينگ ضرورى است كه تامين كنندگان، مشتريان و شركت در قالب برنامه اي منسجم با هم فعاليت كنند. در اين ميان بازاريابي با ساز و كاري كه در اختيار دارد، انسجام و يكپارچگي اطلاعات را براي اين سه بعد فراهم مي كند. اين انسجام كه از طريق بازاريابي ايجاد مي شود باعث جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه كنندگان مي شود، ارتباط ميان شركت، تامين كنندگان و مشتريان را بهبود مي دهد و در سطح مناسبي نگه مي دارد. (نعمت بخش، 1384) 
روند تكامل بازاريابي در شركت هاي ليزينگ
موقعيت و جايگاه بازاريابي در ساختار تشكيلاتي شركتهاي ليزينگ به مراحل تكامل فعاليت هاي بازرگاني، فروش، رقابت و مشتري مداري آن ارتباط دارد. در شركت هاي ليزينگ سنتي كه فعاليت هاي عنوان شده آن تكامل نيافته است، هدف نهايي فقط كسب سود تعريف مي شود. در اين حالت خدمات بدون توجه عميق و همه جانبه نسبت به نيازهاي مشتريان ارائه مي شود و طبيعتاً چون تعداد رقبا نيز محدود است، بدون اينكه سعي و تلاش سازمان يافته و همه جانبه اي لازم باشد، خدمات ارائه و سود حاصل مي شود. در اين شرايط يا واحد بازاريابي در ساختار تشكيلاتي سازمان وجود ندارد، يا اينكه به صورت واحد يا دايره كوچكي زير نظر مديريت يا معاونت فروش يا تحقيق و توسعه اداره مي شود.
بتدريج كه رقابت حادتر و فشرده تر مي شود، براي تحليل سود يا ارائه خدمات بيشتر، بهتر و باكيفيت تر، كوشش هاي سازمان يافته اي لازم است و شركتهاي ليزينگ درمي يابند كه واحد بازاريابي سنتي نمي تواند نيازهاي آنان را در تعامل با محيط برآورده كند. در اين شرايط ايجاد بازاريابي به صورت يك مديريت و هم تراز با مديريت هاي مياني مطرح مي شود و فعاليتهايي نظير تحقيقات بازار، تبليغات، پيشبرد فروش، اعطاي اعتبار و ايجاد رابطه با عوامل شبكه ارائه دهنده كالاها و خدمات اهميت پيدا مي كند.
در اين تحولات، موقعيتي پيش مي آيد كه مديران شركت هاي ليزينگ درمي يابند، بازاريابي بايد به عنوان يك حوزه معاونت هم تراز با معاونت اداري، مالي، تحقيق و توسعه يا طرح و برنامه در نمودار سازماني ديده شود. در اين موقعيت اداره بازاريابي داراي وظايف راهبردي مي شود و اهداف بلندمدت شركت هاي ليزينگ را از نظر نوع فعاليت، مشخصات، بازار هدف، مشتريان بالقوه و بالفعل و... شناسايي و براي دستيابي به آن اهداف، برنامه هاي كوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدتي را طراحي، اجرا و كنترل مي كند.
آميخته بازاريابي مناسب شركت هاي ليزينگ
آميخته بازاريابي شالوده اساسي سيستم بازاريابي را تشكيل مي دهد، زيرا تركيبي از عناصر لازم براي برنامه ريزي و اجراي كل عمليات بازاريابي است. مك كارتي عناصر آميخته بازاريابي متشكل از چهار عنصر توزيع، ترفيع، محصول و قيمت را ارائه كرد. طي ساليان متمادي اجزاي ديگري نيز به عناصر كلاسيك آميخته بازاريابي افزوده شده است، از جمله در صنعت جهانگردي به علت منحصر به فرد بودن بازاريابي جهانگردي، بسته بندي، برنامه ريزي، مردم و مشاركت به آن اضافه شده است.(ابراهيمي، (1378). در جايي ديگر عناصر بسته بندي، روابط عمومي، قدرت هاي حاكم بر بازار و مردم به P4 اضافه شده است.(بلوريان، تهراني، 1378). فيليپ كاتلر (1999) با اضافه كردن دو عامل قدرت و روابط عمومي عناصر آميخته بازاريابي را به شش عنصر تقسيم كرد، ولي سپسP4 را بهبود بخشيد و پذيرفت كه روابط عمومي خود شكلي از تبليغات است. با توجه به ماهيت صنعت ليزينگ، به منظور ارائه آميخته بازاريابي خاص اين صنعت، آميخته بازاريابي خدمات مي بايست مدنظر قرار گيرد. عناصر اين آميخته در برگيرنده سه عنصر فرايند، مردم و محل ارائه خدمت است. به اعتقاد نگارنده، در صنعت ليزينگ اين آميخته در برگيرنده عناصر زيراست:
1) قيمت رقابتي
2)  ترفيعات فروش اثربخش
3) مردم داري
4) فرايندهاي پويا و خلاق
5) شيوه هاي توزيع بهينه
6) خدمات متنوع
7) مكان مناسب
آميخته بازاريابي از مقوله هاي مهم در تصميم گيري ها و ارزيابيهاي مربوط به بازاريابي يك بنگاه است چراكه آميخته بازاريابي يا راهبرد بازاريابي، تركيبي از عناصر لازم براي برنامه­ريزي و اجراي كل عمليات بازاريابي است. از سوي ديگر عناصر آميخته بازاريابي قابل كنترل هستند و با يكديگر رابطه متقابل دارند. تصميم در مورد يكي از آنها برروي فعاليت مربوط به ديگر عناصر تأثير مي گذارد و اگر اجزاي آميخته بازاريابي به نحوي باهم تركيب شوند كه هم با نيازهاي مصرف كننده و هم با نيروهاي محيطي در كل بازار هدف انتخاب شده هماهنگي داشته باشند، باعث پديد آمدن يك سيستم بازاريابي موفق در شركتهاي ليزينگ مي شوند.
بازارگرا كردن شركت هاي ليزينگ
بازارگرايي يك جنبه از فرهنگ سازماني است كه گذشته از نوع سازمان، نوع محصول يا خدمتي كه به جامعه ارائه مي كند، تاثير بلندمدتي بر تمامي جنبه هاي شركتهاي ليزينگ دارد.از ديد بازاريابي، مهمترين جنبه فرهنگ سازمان مفهوم بازارگرايي است. اين جنبه دربرگيرنده يك مجموعه زيربنايي از ارزش ها و اعتقادات مشترك كه مشتري را در مركز تفكر، راهبرد و عمليات شركت قرار مي دهد، است.
واژه بازارگرايي متشكل از دو واژه «بازار» و «گرايش» بوده، به طوري كه «بازار» مجموعه اي از خريداران بالفعل و بالقوه است (محب علي و فرهنگي، 1375، 14) و «گرايش» بيان كننده حالتي است كه بر اساس آن شركت ها به مصاديق اين بازار متمايل مي شوند. اين نامي است كه هنگام استقرار بازاريابي به آن داده مي شود.
فلسفه بازارگرايي بر اين اصل استوار است كه براي رسيدن به هدفهاي سازماني، بايد به نيازها و خواسته هاي بازار توجه داشت و رضايت مشتريان را بيشتر، بهتر و با كارايي بالاتر نسبت به رقبا تأمين كرد (محب علي و فرهنگي، 1375، 25). بنابراين، برمبناي اين فلسفه سازمانها نوع توليدات خود را براساس خواسته هاي مصرف كنندگان تعديل مي كنند و از اين طريق هم به ارضاي خواسته ها و نيازهاي مصرف كنندگان مي پردازند و هم خود سودي به دست مي آورند. به عبارت ديگر، شركتهاي ليزينگ سود حاصله خود را برمبناي رضايت مشتريان دنبال مي كند.  
عوامل تعيين كننده بازارگرايي در شركت هاي ليزينگ
ورود شركتهاي ليزينگ به بازار مالي كشور، هدف نهايي از تاسيس يك شركت ليزينگ نيست؛ بلكه ايجاد شركت ليزينگ مقتدر و توسعه آن مستلزم ايجاد شرايط مساعدي در ساختار و تمامي ابعاد آن است كه اين مفهوم در بازارگرايي متجلي مي­شود. عوامل تعيين كننده بازارگرايي شامل عواملي مي شود كه بر نگرشها و اقدامات بازارگرايي، تأثير مي گذارد. بنابراين شاخصها و فرصتهاي توسعه بازارگرايي در شركتهاي ليزينگ در سطوحي به شرح زير قابل ارائه هستند:
عوامل محيط داخلي شركتهاي ليزينگ
با فرض اينكه شركتها داراي ريسك قابل قبولي براي شروع فرآيند بازارگرايي و ادامه دادن به آن باشند، محيط دروني شركت به عنوان يكي از عواملي است كه در توسعه درجه بازارگرايي نقش اساسي ايفا مي كند، پس ايجاد بازارگرايي در سازمان نيازمند طراحي مجدد ساختار ، سيستم  و فرايندهاي سازماني است. دو ويژگي اساسي ساختار، سيستم و فرايندها، همان درجه رسميت و تمركزي است كه آنها دارا هستند. تمركز به منزله واگذاري اختيار تصميم گيري از سوي سازمان و ميزان مشاركت اعضاي سازمان در تصميم گيري است. رسميت عبارت است از وجود قوانين ويژه، تشريح اختيارات، ارتباطات، ضوابط، رويه ها و مصوباتي كه وظايف يك سازمان را شرح مي دهند.
تحقيقات تجربي نشان داده است كه توانايي شركتها دركسب اطلاعات بازار و دستيابي به گذر اطلاعاتي و بهره برداري از آن در كل سازمان، با درجه رسميتي كه در ساختار، سيستم و فرايندها وجود دارد، رابطه عكس دارد. به عبارت ديگر درجه رسميت بيشتر در ساختار، سيستم و فرايندها باعث توانايي كمتر شركت در بهره برداري از اطلاعات بازار مي شود. (Gima, 1995, 12 ).
بنابراين ساختار، سيستم و رويه هاي رسمي، هر چند كه ممكن است فرايند بهره گيري مفيد از اطلاعات بازار را تسهيل كنند، اما دستيابي به اطلاعات و استفاده مفهومي از آن را كاهش مي دهند. 
 عوامل محيط صنعتي شركتهاي ليزينگ
واضح است وقتي كه شركتهاي ليزينگ در بازارهاي شناخته شده اند و باثبات و قابل پيش بيني فعاليت مي كنند، مجبور نيستند بازارگرايي را توسعه دهند، ولي چون در بلندمدت اغلب بازارها نمي توانند ثبات يا قابليت پيش بيني خود را حفظ كنند، شركتهاي ليزينگ مجبورند خود را با تغييرات بازار وفق دهند. بر اساس مدل پورتر، اگر ساختار بازار متشكل از پنج مولفه اصلي زير يعني عرضه كنندگان، خريداران، رقباي بالقوه، محصولات جانشين و رقباي بالفعل (موجود) در نظر گرفته شود، مي توان گفت كه نوسانات، ماهيت و نوع بازار بر مبناي پنج مولفه مذكور ايجاد و تعيين  مي شود.
در مطالعه هاي انجام شده، به نقش قوي متغير اقتصادي به عنوان يك عامل تعديل­كننده كه بر روابط بين توسعه بازارگرايي و عملكرد شركتها تأثير مي گذارد، پي برده شد. يافته هاي اين مطالعه نشان داد كه درجه پذيرش بازارگرايي درسازمانهايي كه در اقتصادي ضعيف و رو به نقصان فعاليت مي كنند، كمتر از شركتهايي است كه در اقتصادهاي قوي فعاليت مي كنند.
عوامل مرتبط با مديريت عالي شركتهاي ليزينگ
اهميت دادن مديريت عالي به عوامل كليدي مؤفقيت، از اساسي ترين عوامل كاميابي بازارگرايي در شركتهاي ليزينگ است. شكل دهي مجدد محيط داخلي شركت و همچنين، تصميم گيري جهت شروع فرآيند توسعه بازارگرايي، مسئوليت مديريت عالي است. با توجه به نقش مديريت ارشد در بلندمدت از يك طرف و با توجه به اينكه سازمانهايي وجود دارند كه قادر به توسعه بازارگرايي نيستند و راهبرد­هاي خود را برمبناي تجربيات و ذهنيتهاي گذشته تعيين مي كنند، مديريت عالي با شناسايي عوامل كليدي موفقيت، قادر به پيش بيني و طرح مبنايي براي تعيين و حفظ مزيت رقابتي در توسعه بازارگرايي خواهد بود. بنابراين، تصميمات مديريت عالي جهت ايجاد مزيت رقابتي در قالب سه پرسش زير مطرح مي  شود:
- آيا لزوم سرمايه گذاري جهت ايجاد مزيت رقابتي، در شرايط مشخص بازار، احساس مي شود؟
- آيا توسعه اين مزيت كارا و اثر بخش است؟
- آيا مي توانيم مزيت رقابتي را كه با توسعه بازارگرايي بيشتر خواهد شد، در بلندمدت حفظ كنيم؟
پاسخ به اين سوالات مستلزم اين است كه شركت عوامل مختلف موفقيت را در نظر بگيرد و از بين آنها عوامل كليدي را طوري تعيين كند كه موجب عملكرد بهتر شود. اين فرايند تصميم گيري، جز با مراجعه به تجربيات قبلي حاصل نمي شود. (Gima , 1995, 278 )
از طرف ديگر عوامل غير قابل كنترلي در محيط وجود دارد كه مانع از حفظ مزيت رقابتي در بلندمدت مي شود. روشي كه شركت مي تواند به تغييرات محيطي پاسخ  دهد اين است كه به تجديد نظر و ارزيابي مجدد عوامل كليدي موفقيت بپردازد. براي مثال، اگر شركت در يك دوره معيني از زمان به اين نتيجه برسد كه كنترل هزينه ها، مبناي مناسبي براي تمايز نيست، لازم است تا گزينه هاي ديگر را براي ايجاد اين مزيت رقابتي جستجو كند. در چنين شرايطي ممكن است كه تيم مديريت عالي به اين نتيجه برسد كه راهبرد فروش تهاجمي موجب موفقيت مي شود. بنابراين، در اين شرايط شركت اهميت راهبرد فوق را با سعي در ايجاد يك مزيت رقابتي جديد برمبناي مهارتهاي فروش در نظر مي گيرد.  
مدل پيشنهادي براي بازارگرايي شركتهاي ليزينگ
در ادامه به منظور توسعه بازاريابي در شركتهاي ليزينگ الگويي (شكل شماره 1) براساس مفهوم بازارگرايي ارائه خواهيم كرد. اين الگو بيانگر اين است كه شركتهاي ليزينگ براساس شاخصهاي بازارگرايي كه به آنها اشاره خواهد شد، عملكرد رقبا و مشتريان را مديريت مي كنند. مكانيزم ارتباطي در اين الگو پس از تشريح بيشتر ابعاد آن ارائه خواهد شد.
فيليپ كاتلر پيشنهاد مي كند كه يك سازمان بازاريابي اثربخش بر محيط بيروني كه شامل مشتريان و رقبا مي شود، تمركز مي كند. از نظر كهلي و جاورسكي (1990)، بازارگرايي توانايي سازمان در ايجاد، پخش و استفاده از اطلاعات در مورد مشتريان و رقباست. در طراحي اين الگو از نظريات كاتلر در مورد بازارگرايي به شرح زير استفاده شده است:
1) بُعد تصميم گيري: «شپيرو» مفهوم بازارگرايي را به عنوان فرايند تصميم گيري سازماني در نظر گرفت كه در مركز اين فرايند تعهد قوي مديريت در مورد تقسيم اطلاعات در بين بخشهاي دروني سازمان و تصميم گيري آشكار در بين كاركنان صفي و ستادي وجود دارد. اين بُعد، بازارگرايي را شامل مجموعه فرايندهايي مي داند كه با همه ابعاد شركت به نوعي در ارتباط است.
2) بُعد هوشمندي (اطلاعات) بازار: در بعد اطلاعات بازار، بازارگرايي يعني توليد اطلاعات بازار (اطلاعات مربوط به نيازهاي جاري و آتي مشتريان)، توزيع اطلاعات در عرض سازمان و پاسخگويي به اطلاعات بازار در سراسر سازمان.
3) بُعد رفتاري مبتني بر فرهنگ: «نرور و اسلتر» مفهوم بعد رفتاري مبتني بر فرهنگ را ارائه كردند. به اعتقاد آنان بازارگرايي شامل 3 عنصر اصلي مشتري  گرايي، رقابت گرايي و هماهنگي بين واحدهاي عملياتي است.
4) بُعد تمركز راهبردي: بعد راهبردي در واحد بازرگاني، درجه اي است كه اطلاعات را از مشتريان كسب و راهبرد لازم جهت مواجهه با نيازهاي مشتري را انتخاب مي كند، سپس با پاسخگويي به خواسته ها و نيازهاي مشتريان آن را مستقر مي سازد.
5) بُعد مشتري گرايي: اين بعد باوري است كه نه تنها بر مبناي خواسته هاي اوليه مشتري بنا نهاده مي شود، بلكه ذي نفعان ديگري چون مالكان، مديران و كاركنان را نيز در نظر مي گيرد، تا اينكه قابليت سودآوري شركت را در بلندمدت توسعه دهد.
گام هاي اجرايي مدل براي توسعه بازارگرايي در شركت هاي ليزينگ
تا اين بخش از تحقيق شرايطي ارائه شد كه براساس آن و در قالب الگوي پيشنهادشده، شركت هاي ليزينگ، درصورت توجه به آن، مي توانند به سمت بازارگرايي حركت كنند. اما هر الگويي براي اينكه به مرحله پياده سازي برسد، مي بايست گام هايي اجرايي آن نيز ارائه شود. قسمت انتهايي و پاياني اين تحقيق، گام هاي اجرايي لازم بازارگرا كردن شركتهاي ليزينگ را براساس موارد زير پيشنهاد داده است:
1) تصميم گيري: اصولاٌ سازمانها در تصميم گيري بسته به نوع ساختار سازماني، فرهنگ حاكم برسازمان، نوع فعاليت سازمان و... شيوه هاي متفاوتي را اتخاذ مي كنند. اما در سازمانهايي كه تصميم دارند به سمت بازارگرايي حركت كنند، تصميمات مي بايست براساس الگوي زير پيگيري شود:
- ايجاد ارتباط در همه زمينه ها و ابعاد شركت؛
- توزيع اطلاعات در واحدهاي صفي؛
- اتخاذ تصميم هاي راهبردي و تاكتيكي دردرون واحدهاي صفي و ستادي؛
- اتخاذ تصميم هاي هماهنگ در واحدهاي صفي و ستادي و اجراي آنها با حس تعهد.
2) رقابت كارآمد: بدون شك گسترش بازار صنعت ليزينگ و توسعه آن در تمامي جهات، گامي است كه پس از فراهم شدن بسترهاي آن با سرعت بيشتري جلو خواهد رفت. اما در حوزه اختصاصي بازار، مدنظر قرار دادن شرايط زير مي تواند راه گشا و كارساز باشد:
- شناخت بازارهاي جديد با تاكيد بر فرصت ها و قوت هاي موجود در صنعت ليزينگ؛
- تاكيد بر توسعه بازار با رويكرد برطرف كردن نيازمنديهاي جامعه و صنعت كشور از طرف شركت هاي ليزينگ؛
- بهبود فرايندهاي كاري با طراحي مكانيزم هاي ايجاد و توسعه بازارگرايي در صنعت ليزينگ؛
ايجاد سيستم اطلاعاتي نظام مند و يكپارچه به منظور تحليل فرصت ها، تهديدها، قوت ها و ضعف هاي بازار ليزينگ كشور.
بدون شك با فراهم كردن بسترهاي لازم براي توسعه صنعت ليزينگ در كشور، شناسايي و توسعه زمينه هاي همكاري مشترك با ليزينگ در نظام مالي كشور و گسترش بازار اين صنعت، مي توان صنعت ليزينگي مقتدر، كارآمد و آينده ساز براي افزايش رفاه مردم و توسعه اقتصادي متناسب با اهداف برنامه هاي توسعه اي كشور فراهم كرد.
3) تمركز راهبردي: شركتها امروزه متناسب با نوع نياز خود و سطح پيشرفتي كه در مرحله بلوغ سازماني خود به دست آورده اند، ساز و كارهاي مشتري مداري را درسازمان خود تدارك ديده اند. براي رسيدن به تمركز راهبردي در سازمان، شركت هاي ليزينگ مي بايست گام هاي زير را به طور منظم و متوالي بردارند:
- طراحي واحدهاي تخصصي بازاريابي با محوريت تحقيق و توسعه؛
- طراحي و تدوين اهداف، راهبرد­ها وبرنامه­هاي اجرايي واحدهاي تخصصي بازاريابي؛
- طراحي سيستم هاي اطلاعات مشتريان و ساير سيستم هاي اطلاعاتي مورد نياز براي پايش مشتريان.
به اين ترتيب شركتهاي ليزينگ اطلاعات را از مشتريان كسب و استراتژي لازم جهت مواجهه با نيازهاي مشتري را انتخاب مي كنند، سپس با بهترين امكانات و خدمات به خواسته ها و نيازهاي مشتريان خود با سرعتي مناسب پاسخ مي گويند.
4) مشتري مداري: اين بعد باوري است كه نه تنها برمبناي خواسته هاي اوليه مشتري بنا نهاده مي شود، بلكه سهامداران ديگري چون مالكان، مديران و كاركنان را نيز در نظر مي گيرد، تا اينكه قابليت سودآوري شركت را در بلندمدت توسعه دهد. مكانيزم عمل مدل فوق در تشريح بازارگرا كردن شركتها به اين ترتيب است كه شركت ها مي بايست فاكتورهاي اشاره شده در بالا را به گونه اي موثر با در نظر گرفتن سه عامل مشتريان، رقبا و خود شركت طراحي، كنترل و بازنگري كنند تا بتوانند به مفهوم بازارگرايي نزديك شوند.
نتيجه گيري
بازاريابي و فروش در شركتهاي ليزينگ، در ابتداي مسير پيچيده عمر اين سازمانها است و عملكرد آن براي اين شركتها چندان ملموس نيست؛ بدون شك با پيچيده شدن محيط اين شركتها و لزوم بررسي عالمانه و محققانه محيط براي پاسخگويي به نيازهاي رو به رشد و فزاينده مشتريان روند رو به رشدي براي به كارگيري بازاريابي در شركتهاي ليزينگ در پيش خواهد بود. البته حركت به سمت بازاريابي متاثر از شدت رقابت و پيچيدگي محيط بازاريابي و عاملي اساسي­تر يعني نياز به بقا، رشد و حفظ سودآوري اين رويكرد و حركت به سمت بازاريابي را تسريع مي كند. در اين ميان نبايد از ياد برد كه بازاريابي نتيجه فعاليتهاي تيم كاري يك شركت است و مي تواند ضامن ادامه حيات و بقاي آن به حساب آيد. بديهي است، نداشتن دقت در به كارگيري اين فعاليت و ابزار كارآمد در حوزه مديريت و يا اجراي ناقص و نامناسب آن، از آفتهاي مهمي است كه مي تواند صدمات جبران ناپذيري را به شركتها، بويژه شركتهاي نوپاي ليزينگ وارد آورد.

منابع :
-1 كاتلر، فيليپ و گري آرمسترانگ، اصول بازاريابي، ترجمه بهمن فروزنده، اصفهان، آترپات كتاب(1376).
-2 رابرتسون، كن و همكاران، ترجمه سارا صفري،(1382)، روند شكل گيري و رشد شركت ها، فصلنامه تخصصي مراكز رشد فناوري رويش، سال اول شماره دو
-3 ابراهيمي، عبدالحميد، (1378). نقش آميخته بازاريابي جهانگردي جهت جذب جهانگردان بيشتر، فصلنامه مطالعات مديريت. شماره 19. صص 132-110.
-4 بلوريان تهراني، محمد. (1378). بازاريابي و مديريت بازار، چاپ دوم ، تهران شركت چاپ و نشر بازرگاني.
-5 محب علي، داود، فرهنگي ، علي اكبر، (1377) مديريت بازاريابي، تهران، چاپ دوم، چاپ اميركبير
-6 نعمت بخش و همكاران، (1384)، طراحي عمليات مهندسي مجدد مديريت سفارش، مجله الكترونيكي، مركز اطلاعات و مدارك علمي ايران، شماره دوم دوره چهارم
7- Atuahene-Gima, K (1995). An exploratory analysis of the impact of market orientation on new product performance: A contingency approach. Journal of Product Innovation Management, 12, 275-293 .