شكل گيري شبكه‌هاي اجتماعي

يكي از بزرگترين چالشهاي مديريت ناشي از تنشهاي ذاتي هر سازمان است. قرابت انسانها از آن روست كه طيفي از تواناييها و با هماهنگي هم مي توانند فعاليتهاي پيچيده را انجام دهند. اما ايـــن طيف توانمنديها بدون ترديد به تقسيم بندي سازمان به سيلوهاي دانش و تخصصي منجر خواهدشد.
اگر بگوييم كه رفع اين تنشها براي موفقيت در فضاي دانش - محور و همكاري امروز كسب و كار، حياتي است اغراق نكرده ايم. چگونه بايد اطمينان يابيم كه اطلاعات مرتبط بين دو بخش سازمان كه فرهنگ متفاوت دارند منتقل خواهدشد؟ چگونه بايد انسانها را تشويق كرد تا از واحدهاي درحال رقابت براي منابع محدود سازماني به همكاري با هم بپردازند؟ چگونه بايد اطمينان يابيد كه ارزش همكاري بين گروههاي مختلف بيشتر و نه كمتر از مجموع عملكرد آنها خواهدبود؟
پاسخ به چنين پرسشهايي نه در بررسي نمــودارهاي سازماني بلكه بيشـــتر در فهم شبكه هاي اجتماعي غير رسمي و نحوه ظهور آنها است. بدون ترديد، سازمانها چنان طراحي شده اند تا تعامل افراد با هم به روشهاي مورد لزوم را براي رسيدن به اهداف مشخص ممكن سازند. اما تمام انواع تقابلهاي مرتبط با كار و روابط سازماني منعكس كننده بخشي از اين ساختارهاي طراحي شده هستند. حتي در چارچوب ساختارهاي رسمي مانند گروه هاي چند منظوره، روابط غير رسمي نقشي اساسي بازي مي كنند.
در اين مقاله، به دنبال آن هستيم تا برخي مطالب پيرامون نحوه شكل گيري شبكه هاي غيررسمي درشركتها را بررسي كنيم؛ يعني نحوه انتخاب افراد براي همكاري را بيابيم. بعد به بحث در مورد برخي مزايا و معايب اين پديده پرداخته و روشهايي براي كاهش آثار منفي اين امر و تشديد آثار مثبت آن معين كنيم.
همكاران را چگونه انتخاب مي كنيم؟
اگر به افراد در انتخاب همكاران امكان گزينش دهيم، آنهابه دلايل مختلف فردي را بر فرد ديگر ترجيح خواهند داد. اما در اغلب موارد، انسانها همكاران خود را مطابق با دو شاخص انتخاب مي كنند. يكي از اين دو شاخص توانمندي كاري است. شاخص ديگر ، علاقه مندي است ( آيا كار با فلاني لذت بخش است؟). روشن است هر دو عامل، مهم هستند. آنچه چندان روشن نيست درجه اهميت و نحوه اهميت آنها است.
براي درك عميق تر پاسخ هاي احتمالي به اين پرسشها، ماچهارسازمان را مطالعه كرديم كه منعكس كننده طيف گسترده اي از ويژگيها بودند -
انتفاعي و غيرانتفاعي، بزرگ و كوچك، آمريكاي شمالي و اروپا. ما از افراد پرسيديم تا تعداد تعاملهاي كاري با ديگر افراد سازمان را مشخص كنند. بعد پرسيديم تا تمام ديگر افرادي كه در شركت هستند را براساس شرايط علاقه مندي شخصي و نحوه انجام كارها امتياز دهند.
ايـــــــن دو شاخص - توانمندي و علاقه مندي - تركيب شد و چهارگونه متمايز را شكل داد: عوضي توانمند، فردي است با دانش فراوان ولي كار با او لذت بخش نيست؛ احمق دوست داشتني، كه فردي است كه دانش زيادي ندارد اما همراهي با او لذت بخش است؛ ستاره دوست داشتني، كه فردي است باهوش و دوست داشتني؛ و احمق ناتوان، كه خوب... مشخص است چه نوع فردي است. واضح است كه اين گونه ها كاريكاتورهايي بيش نيستند. معمولاً سازمانها - در اغلب اوقات - ناتوانهايي كه از آنها نااميد هستند و افرادي كه توان تعادل اجتماعي ندارند را كنار مي زنند. با اين همه، افراد يك سازمان مي توانند در يك ماتريس ساده كم و بيش دسته بندي شوند.
تحقيقات ما نشان داد كه بدون توجه به نوع سازمان موردمطالعه، همه علاقه مند هستند تا با ستاره دوست داشتنــي كــار كنند و هيچكس نمي خواست كه با احمق ناتوان كار كند (كه خيلي هم تعجب آور نبود). اما هنگامي كه افراد با گزينش بين عوضي هاي توانمند و احمق هاي دوست داشتني روبرو بودند، اتفاق جالبي افتاد. اگر از مديران در اين رابطه بپرسيم- چنانكه به عنوان بخشي از تحقيق و تدريس خود از بسيار از آنها چنين پرسيديم - اغلب شنيديم كه وقتي انجام رساندن كاري اهميت دارد، توانمندي به ايجاد علاقه مندي منجر مي شود. يكي از مديران انفــورماتيك يك شركت مهندسي معظم چنين مي گويد كه: اگر عوضي، توانمند باشد مي توانم بي علاقه گي به او را ناديده بگيرم، اما نمي توانم آدم ناتوان را آموزش بدهم . يا طبق نظر يك مدير ديگر: براي من توانمندي و تخصصي كه همراه خود سر ميز مذاكره مي آوريد، مهم است. اگر علاوه بر آن فرد دوست داشتني هم باشيد، چه بهتر
اما علي رغم آنچه ممكن است افراد در مورد انتخابهاي خود اعلام كنند، مشخص شد كه عكس قضيه در عمل و در سازمانهايي كه مطالعه كرديم صادق است. احساسات شخصي- به معني روابط كار - محور و نه دوستي ها- به نسبت آنچه مورد اذعان قـــرار مي گيرد، نقشي بسيار مهمتر در شكل گيري روابط كاري داشتند. واقعيت اين است كه، احساسات به مانند يك دروازه عمل مي كنند. ما فهميديم كه اگر فردي به شدت منفور است، توانمنديهاي او تقريبا مطرح نيست و در هر صورت افراد علاقه مند كار با او نيستند. از سوي ديگر، اگر فردي مورد علاقه است، همكاران او به دنبال يافتن اندك توانمندي در وي به جستجو مي پردازند. اين يافته ها مختص به موارد حاد نبود و در تمام موارد مشاهده مي شد. كلاً، اندكي علاقه مندي بيشتر از اندكي توانمندي در جذاب كردن افراد براي همكاري موثر است.
البــته، در انتخاب همكار، توانـمندي از علاقه مندي مهمتر است.
اما چرا بسياري مدعي هستند كه چنين است؟ يكي از مديران بازاريابي مي گويد: انتخاب احمق دوست داشتني بر عوضي توانمند، غيرحرفه اي است؟ به همين دليل هم افراد حاضر نيستند به آن اذعان كنند. اما با اين همه، آيا چنين گزينشي غيرحرفه اي است؟ آيا دوري از يك عوضي توانمند هنـــگامي كه مي خواهيم كاري انجام دهيم، اشتباه است؟ برخي اوقات، بلي. شايد فرصت استفاده از دانش يك عوضي توانمند را از دست بدهيم، اما ترجيح مي دهيم تا با رفتارهاي نامأنوس او هم روبرو نشويم. شايد حتي از او اجتناب كنيم تا لذت دانش برتر داشتن را از او بگيريم.
امــا دلايل توجيهي براي اجتناب از عوضي ها وجود دارد. برخي اوقات كسب اطلاعات لازم از او به دليل رفتارهايش سخت است. ازسوي ديگر، دانش ايجاب مي كند تا توضيح بيشتر پيرامون مطلب لازم باشد اما ممكن است اين نوع تعامل با يك عوضي توانمند، مشكل باشد. علاوه بر اين، براي يادگيري، اغلب بايد نقاط ضعف خود را آشكار كنيد، كه انجام اين كار - بويژه اگر شما از نحوه تاثير اين امر بر آبروي خود نزد او و ديگراني كه احتمالاً آزادانه با او تعامل دارند نگران باشيد - پيش يك عوضي توانمند مي تواند سخت باشد. اما، احمق دوست داشتني هرچند دانش و توانمندي محدودي دارد، بدون نيت اخذ برتري به ديگران، كمك مي كند.
گرايش به علاقه مندي: مزايا و معايب
بعضي افراد موردعلاقه همه هستند. در ديگر موارد، علاقه مندي امري نسبي است و دوست يك فرد مي تواند درنظر ديگري احمقي بيش نباشد. اين امر ناشي از احساسات مثبت ذاتي ما نسبــت به شرايطي است كه در برابر آنها قرار مي گيريم. اين وجه تمايز را بايد در ذهن حفظ كرد تا اين گرايش افراد مبني بر انتخاب علاقه مندي بر توانمندي در گزينش همكاران را مديريت كنيم.
مـــدتها است كه روانشناسان اجتماعي مي توانند كه بر افرادي كه مشابه ما هستند، افرادي كه با آنها آشنا هستيم، افرادي كه احساسات مثبت متقابل با ما دارند، و افرادي كه جذابيت ذاتي - صوري يا شخصيتي - دارند، بيشتر علاقه مند مي شويم. هريك از اين منابع علاقه مندي شخصـــــي، مي تواند منشا شكل گيري شبكه هاي غيررسمي اجتماعي محسوب شود.
علاقه مندي ما به افرادي كه مشابه ما هستند - مشابهت در گذشته، اعتقادات، منافع روشهاي شخصي - يكي از يافته هاي جدي علوم اجتماعي است.
اين افراد در ما احساسات خوبي به وجود مي آورند چون ويژگيها و رفتارهاي ما را به نوعي تاييد مي كنند. اما علاوه بر مزاياي روانشناختي، مزاياي تجاري براي همكاري افراد مشابه وجود دارد. ارزشهاي مشابه آنها، روشهاي فكر آنها، و روشهاي تبادل اطلاعات ايشان به جـــــريان يافتن خوب و سريع طرحها كمك مي كند.
البته اگر افراد به جاي مشابهت با هم آشنا باشند هم مزايايي به وجود مي آيد. هنگامي كه براي انجام فعاليتي با افرادي كه از قبل آشنايي داريد وارد عمل مي شويد، نياز به اتلاف وقت براي تعيين توقعات از آنها يا تشريح گفتار خود نداريد. علاوه بر اين، چون نسبتاً با آنها راحت هستيد، بيشتر مستعد پذيرش تفاوتهاي ايشان خواهيدبود.
ما همچنين علاقه مند به همكاري با افرادي هستيم كــه به ما علاقه مند هستند. اين امر به شكل گيري چرخه اي منجر مي گردد كه در آن افراد بيشتر مستعد شنيدن افكار جديد، مستعد كمك، و آماده اعتماد در مقايسه با شرايط معمول هستند. اگر با فردي همكاري كنيم كه شخصيت جذابي دارد نيـــــز چنين فضايي مثبتي شكل مي گيرد. شما مي دانيد كه آزادانه به منابع ذهني او دسترسي داريد، و اين امر بستگي به محدوديت يــــا گستردگي آن منابع ندارد، و مي توانيد آزادانه دانش خود را با او به مشاركت بگذاريد.
يكي از معايب همكاري با افرادي كه مشابه هستند محدوديت طيف چشم اندازهايي است كه يك گروه همگون درحل مشكلات به همراه خواهند آورد. اگر مجموعه همكاران متنوع باشد، علي رغم تنشها كه ناشي از تفاوتها است، مجموعه اي از چشم اندازها، مي تواند به رويكردهاي مبتكرانه براي انجام فعاليتها منجر شود.
گروههايي كه روحيه مشابه ندارند اما صرفاً متشكل از افرادي با آشنايي زياد با همديگر هستند، فرصت تجميع چشم اندازهاي جديدي كه از سوي فعالان جديد ممكن است را از بين مي برد. همكاري با همان افراد گذشته مي تواند بحثها را خاموش كند.
معايب ديگري در گرايش ما به سمت افراد آشنا نيز وجود دارد. اين افراد، هرچه قدر افراد خوبي باشند، الزاماً افرادي نيستند كه بتوانند فعاليتهاي لازم را به درستي انجام دهند. دانش لازم يا تخصص موردنياز ممكن است نزد ديگري وجود داشته باشد كه در واقعيت، ما را دوست ندارد يا چندان جذاب نيست.
از ديگر خطرات كار با افرادي كه به آنها علاقه مند هستيم، اين است كه ممكن است آنها خوشگذران باشند و كاري انجام ندهند. فرد مجربي مي گفت كه بعداز استخدام مديران براساس علاقه مندي تيم من براي خوشگذراني خيلي مستعد بود، اما كيفيت كار آنها به صورت جدي زير سوال مي رفت. اگر تنها افرادي را كه به شما علاقه مند هستند به كار بگيريد، در آن صورت مرگ شركت فراخواهد رسيد.
بنابراين، هدف استفاده از علاقه مندي ضمن اجتناب از آثار منفي، گزينش همكاران مبتني بر علاقه مندي است. توجه فرماييد كه درمورد روابط رسمي كاري صحبت نمي كنيم. درهر صورت شما فرودست رئيس خود قرار داشته و با افراد هم عرض خود بدون توجه به اينكه به آنها علاقه داريد يا نه، كار مي كنيد. ما در مورد انتخابهاي غيررسمي صحبت مي كنيم كه تعاملات كار - محور هستند. با اين همه، اين بدان معني نيست كه مديران اجرايي كـــارهايي مي كنند كه تاثير مثبت بر تعاملات ايشان داشته و شبكه هاي غيررسمي حياتي در اين بين رشــد مي كنند. ما سه رويكرد اصلي پيشنهاد مي كنيم. اول، تاحد ممكن، در روابط حياتي احساس دوستي و علاقه مندي ايجاد كنيد. دوم، به دقت افرادي كه هميشه دوست داشتني هستند را در پلهاي سازماني قرار دهيد. سوم، روي احمق ها كار كنيد. روش اول مبتني بر اين تفكر است كه علاقه مندي به يك فرد مي تواند وابسته به شرايط باشد. روشهاي دوم و سوم بر اين تفكر قرار دارد كه احمق بودن يا دوست داشتني بودن مي تواند ويژگي شخصيتي يك فرد باشد و ربطي به شرايط نداشته باشد.
ايجاد علاقه مندي
باتوجه به نقش محوري احساسات ما در مورد افراد در روابط كاري، آيا مديران مي توانند كاري براي ايجاد احساسات مثبت بين خود انجام دهنـــد؟ پاسخ به گونه اي تعجب آور، مثبت است.
تشويق به شناخت. در يكي از آزمايشهاي شناخته شده روانشناسي، اگر به فردي عكسي از خودش نشان دهيم و بعد همان عكس را دوباره به او نشان دهيم، در بيشتر موارد او عكس دوم را ترجيح مي دهد چون اين همان تصويري است كه وي هميشه در آئينه ملاحظه مي كند از آنجا كه انسانها علاقه مند به تصاويري هستند كه عادت به رؤيت آنها دارند، به همين ترتيب گرايش به علاقه مندي به افرادي كـــه هميشه دور و برشان هستند پيدا مي كنند چـــون اين افراد هميشه آشنا به نظر مي رسند. آشنايي، به نوبه خود، يكي از دلايلي است كه نزديكي فيزيكي تاثير شديدي بر شدت علاقه مندي افراد به هم دارد. تحقيقات نشان داده كه رؤيت مكرر يك فرد معمولاً تعامل را تسهيل كرده و لذت بخش مي كند.
قدرت آشنايي براي ايجاد احساسات مثبت بين افراد تاثير جدي بر طراحي فضاهاي كاري نيز دارد. اين امر مي تواند شامل هر چيز از مخلوط كردن فضاهاي كاري افراد تا خلق فضا براي تشويق بحثهاي غيررسمي را شامل شود.
همچنين مي توانيد با طراحي فرايندهايي كه به سادگي فــــــرصت آشنايي براي افراد به وجود مي آورند و تعامل راحت بين آنها ممكن مي سازد به همين هدف برسيد. همكاري يا كمك به همكار يك فرايند مديريت دانش است كه در آن اعضاي يك گروه با هدف اخذ تجارب ديگر همكاران قبل از شروع يك طرح، عمل مي كنند و شامل برخي تعاملات اوليه - مانند يك ميهماني - در شب قبل از شروع كار است. اين به افراد امكان مي دهد تا مستقل در كار و در زماني كه احساسات خاصي به هم ندارند، اندكي با هم آشنا شوند. جمع شدن روز آخر هفته در محل كار مي تواند فراتر از يك تجربه براي تشديد فرهنگ سازماني و اخلاق كاري محسوب شود. اين تعاملات فرصتي براي افرادي با فعاليتهاي متفاوت و جايگاههاي سازماني مختلف براي آشنايي است كه به تسهيل و مشاركت دانش بين آنها در آينده منجر خواهدشد.
باز - تعريف مشابهت. شباهتها مي تواند به صورت طبيعي شكل نگيرد.
به عنوان مثال پنهان نيســت كــه بازاريابها و محققان از هم اجتناب مي كنند. شخصيت آنها به علاوه وابستگي هاي سازماني آنها معمولاً متفاوت است. اما اگر شما گروهي براي خلق محصولي جديد شكل دهيد، اين گروه شامل بازاريابها و محققان هر دو خواهد بود و بدين ترتيب هويت آنها به عنوان گروه طراح فلان محصول بر هويت مستقل سازماني آنها برتري يابد. ايجاد هويت مشترك از راههاي فرا - طبيعي مي تواند به افزايش همكاري رسمي و غيررسمي منجر شود.
تشـــويق محبت. اغلب شركتها علي رغم باز - تعريف مشابهتها موفق به ظهور نمي شوند. اگر به دليل عدم مشابهت فراوان يا گذشته هاي مشكل دار، بين افراد كينه و بي اعتمادي وجود داشته باشد، شما موفق به ايجاد علاقه به صرف دعوت افراد به يك جلسه هفتگي يا ايجاد يك گروه همكاري، نخواهيد شد. تشويق احساسات مثبت در چنين شرايطي روشهاي قوي تري طلب مي كند.
يكي از اين روشها تجربه همكاري شديد بين افراد است. در يك تجربه معروف كه بيش از 40 سال قبل توسط مظفر شريف روانشناس اجتماعي انجام شد، گروه هاي پسر 11 و 12 ساله در يك كمپ دور هم آمدند. در ابتدا، آنها به صورت اتفاقي به دو گروه تقسيم شدند. اين دو گروه از هم جدا نگهداري شدند تا محبت بين گروه شكل گيرد و از سوي ديگر، فعاليتهاي رقابتي بين دو گروه براي ايجاد كينه بين آنها انجام شد. بعد، براي اينكه بفهمد ايجاد فضاي لذت بخش به كاهش دشمني منجر مي شود، فعاليتهاي رقابتي تعطيل شد و پسرها براي انجام فعاليتهاي آرام مانند تماشاي يك فيلم سينمايي در كنار هم قرار گرفتند. در عمل دشمني ها افزايش يافت و درهر گوشه دعوايي رخ داد.
شريف فهميد كه چيز ديگري نياز است و آن شرايطي است كه پسرها را مجبور به همكاري با هم مي كند. بدين ترتيب، چند كار طراحي كرد. به عنوان مثال، يكي از خودروهايــــي كه بچه ها را به جايي منتقل مي كرد خراب شد و همه آنها مجبور بودند كه آن را به بالاي يك تپه هل دهند تا دوباره به حركت درآيد. به مرور زمان، شرايطي از اين دست، دشمني ها را كم كرد و در اواخر تجربه، تعداد پسرهايي كه مي گفتند با افراد گروه مقابل دوستان نزديك هستند به چهار برابر رسيد.
تجربيات شركتها در ايجاد چنين شرايطي مبتني بر همين قاعده آسيب پذيري روانشناسي است. چنين روشهايي مي تواند مشكل زا هم باشد، چون ابتكار هم لازم است لحظه اي كه چنين شرايطي ساختگي به نظر برسند، تاثير خود را از دست خواهند داد. چالش مديران، بر اين اساس، يافتن مستمر راههايي براي بهره گيري از اين مفهوم قديمي است.
تشديد علاقه ها
مديران براي بهره گيري موثر از افرادي كه بدون توجه به شرايط موردعلاقه هستند چه بايد بكنند؟ شايد بهترين روش براي بهره گيري از ويژگيهاي شخصيتي اين افراد ايجاد محورهاي تاثير است. اين محورها افرادي هستند كه به دليل علاقه مندي تعداد زيادي از افراد مي توانند فاصله هاي بين گروههاي مختلف كه در غير اين صورت نمي توانند تعامل كنند را كم كنند.
از اين افراد لزوماً به دليل مشابهت يا آشنايي با خود، خوشمان نمي آيد. به احتمال بيشتر، به دليل خواص شخصيتي، توانمنديهاي اجتماعـي، و خوبي آنها به آنها جذب مي شويم. چنين افرادي لزوماً بهترين بهره وري را ندارند (هرچند ممكن است داشته باشند و درواقع همان ستاره محبوب باشند). در اغلب موارد، به دليل زماني كه براي تعامل با ديگران صرف مي كنند، درواقع اندكي بهره وري كمتر نسبت به سايرين خواهند داشت. اما توانمندي آنان در ايجاد روابط مثبت كاري بين گروههايي كه در غير اين صورت گرايش به قطع ارتباط دارند، مي تواند براي موفقيت سازمان حياتي محسوب شود. مديران مي توانند چند كار براي افزايش بهره وري افراد انجام دهند.
الف) شناسايي. مديران دقيق مي دانند كه فردي در نقش محور تاثير در سازمان آنها وجود دارد يا خير. اما اغلب مديران دقت كافي براي ايجاد ابعاد احساسي كار و شناسايي افراد ندارند. يكي ازكاركنان بخش انفورماتيك شركتي را درنظر آوريد. وي فردي بود كه خرابيهاي زيرساختهاي شركت را اصلاح مي كرد. هرچند توان فني كمتري نسبت به ساير همكاران خود داشت، به گفته يكي از همكارانش، سدي بين كاربران شركت و مشكلات بود. چون همه او را دوست داشتند و مي توانست دغدغه ها و عصبانيت كاربران را تحمل كند و متخصصان رايانه را از كاربران جدا نگه دارد تا آنها بتوانند كار خود را انجــام دهند. بعداز اخراج او به دليل كاهش هزينه ها، كار وي بين افرادي كه توانمنديهاي فني بيشتر داشتند، تقسيم شد. نتيجه؟ به گفته يكي از همكاران فاجعه بود.
بايد توجه كرد كه اغلب براي يك مدير كه چند پله بالاتر قرار دارد شناسايي و ارزيابي ارزشهاي يك فرد مشكل خواهدبود. يك ابزار افزايش ارزشيابيهاي جامع افراد است كه شامل پرسشهايي درمورد خوش رفتاري افراد است. يك رويكرد نظام - منــــد ديگر تحليلهاي شبكه هاي اجتماعي ازطريق نظرسنجي هايي است كه در آن پرسشها چنان طراحي شده اند كه اطلاعات پيرامون روابط بين كاركنان و ساختار شبكه شكل گرفته را نشان دهند.
ب) از آنها مراقبت كنيد. حتي هنگامي كه يك محور تاثير، شناسايي شده است و ارزش آن در شركت مشخص است، اهميت كار شايد كمي نشده باشد. هنگامي كه در مورد محورهاي تاثير، صحبت مي شود، اعضاي يك گروه مديريت در يك شركت فناوريهاي نوين همه اعلام كردند كه طرف را اخراج كرديم. يكي از آنها گفت: حقيقت اين است كه همه او را دوست داشتند، و مي خواستند براي او كاري انجام دهند. ملاحظه مي شود كه ولو همه اذعان به نقش سازنده او داشته اند نتوانستند از خروج وي از سازمان جلوگيري كنند.
ج) آنها را در جاهاي راهبردي قرار دهيد. روشن است، شما علاقه مند به اتلاف توانائيهاي يك محور تاثير با قراردادن وي در شغلي كه ارتباط كمي با ديگران دارد نيستيد. چنين افرادي بايد در جايگاهي باشند كه افرادي از بخشهاي مختلف سازمان را كه در همكاري با هم مقاومت مي كنند به هـــم ارتباط دهند. محورهاي تاثير، در جايگاه هاي مركزي براي تلفيق نظرات جديد موثر خواهندبود. به عنوان مثال، فكر كنيد يك برنامه طراحي شده براي منتقل كردن روشهاي جديد يا قواعد در سطح يك سازمان تهيه شده است. افراد را چگـــونه براي مشاركت انتخاب مي كنيــد؟ آيا مديران را برمي گزينيد؟ آيا از ستاره ها بهره مي گيريد؟ آيا افرادي را انتخـــاب مي كنيد كه به آنها گوش مي دهند و اشاعه دهندگان خوب نظريه هاي جديد هستند؟
روي عوضي ها كار كنيد
عوضي هاي توانمند فرصتهاي از دست رفته سازمان هستند چون تجربيات آنها مورداستفاده قرار نمي گيرد. رفتار با عوضي ها آنقدر ناراحت كننده است كه همكاران به سادگي نمي توانند به آنها نزديك شوند. با اين افراد چه بايد كرد؟
1) نقش آنها را دوباره ارزيابي كنيد: بهره وري فردي يك عوضي توانمند بالا است. اما او در بهره وري كل سازمان چه نقشي دارد؟ آيا به افراد كمـــك مي كند تا با او كار كنند يا كار را خفه مي كند يكي از بانكهاي سرمايه گذاري براي ورود به بازاري بسيار رقابتي فردي را استخدام كرد. متاسفانه آنچه اين مستخدم جديد را پديده اي در آن بازار كرده بود به بيگانگي بسياري نيز منجر شده بود. به مرور زمان، روشن شد كه رفتارهاي اين مستخدم جديد خلاف فرهنگ احترام و مؤدبانه اي بود كه براي شركت ارزشي ديرينه بود. پس چه بايد كرد؟
2) رفتار خوب را پاداش دهيد و رفتار بد را مجازات كنيد. اگرنقش عوضي توانمند چشمگير است، شايد ارزش داشته باشد تا او را به ستاره اي قابل تحمل تبديل كنيم (ولو ستاره دوست داشتني نشود). تغيير رفتار افراد بالغ هيچگاه كاري ساده نيست ولي برخي كارها شدني است. عوضي هايي كه مي توانند تو دل برو باشند - اما ترجيح مي دهند تا هنگام لزوم چنين باشند - ممكن است به محركهايي واكنش نشان دهند. مستخدم جديد بانك سرمايه گذاري از جمله اين افراد بود. او مي توانست در حضور مشتريان تو دل برو باشد اما نمي توانست همكاران را به خود جلب كند. بنابراين، هنگامي كه زمان ارتقاي وي رسيد، بانك او را ارتقا نداد.
3) مربي باشيد. هرچند اين فرد مي توانست استعفا دهد و توانمنديهاي درآمدزاي خود را به جاي ديگري ببرد، او چنين نكرد. رئيس او جايگاه مربي را انتخاب كرد و رفتارهاي بد او را به او تذكر داد و صبر نكرد تا يك سال بعد هنگام ارزشيابي سالانه چنين كند. رئيس در تشريح جزئيات و نحوه رفتار مخرب او موثر بود و اطلاعاتي كه به او داد كه فردي با ساختار رواني وي آنها را به خوبي درك مي كرد. درنهايت نيز وي سال بعد ارتقا يافت.
(متاسفانه هميشه افـــرادي هستند كه موردعلاقه قرار نمي گيرند چون از لحاظ اجتماعي ناتوان هستند و احتمالاً هيچگاه نمي توانند تو دل برو باشند. براي آنها، آموزش توانمنديهاي تعامل انساني به جاي مربيگري مبتني بر محرك و انگيزه مي تواند ترجيح داده شود).
تغيير جايگاه. اگرافراد موردعلاقه مي توانند سازماني را با ايفاي نقشهاي خاص ارتقا بخشند، عوضي هاي توانمند احتمالاً هنگامي موثرند كه مستقل، كار كنند.
روشن است كه موردعلاقه بودن بدان معني نيست كه فرد براي سازمان ارزشمند است. همه مــــا فردي را مي شنــاسيم كه سايرين به آنها علاقه مندند اما بهره وري آنها به صورت مستمر نامناسب است و درنهايت نيز همكاران ايشان از آنها متنفر مي شوند چون به طور دايم كار خود را انجام نمي دهند. ما همه همكاري را كه رابطه ايجاد كرده و بعد اين رابطه در چارچوب سازماني به بن بست مي رسد را مي شناسيم.
با اين همه، اشتباه گرفتن فردي با بهره وري بالا ولو اينكه از دانش وي به هيچ صورت استفاده نشود، ممكن است. مديران بسياري هستند كه نمي توانند مزاياي فرد موردعلاقه در سازمان را بفهمند چون اين مزايا در ازاي كاهش بهره وري ايجاد مي گردند. ايجاد فضايي كه در آن افراد به هم علاقه مند مي شوند كمك مي كند تا همه كاركنان با شادماني بيشتر و بهره وري بالاتر كار كنند و اين امر تشكيل شبكه هاي اجتماعي قوي را ممكن مي سازد.

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام