رهبری از طریق یادگیری دستورالعمل های جدید برای قرن بیست و یکم

هزاره پیشین، دو انقلاب ارتباطی از خود بر جای گذاشت که به سرعت فراگیر شد و شیوه یادگیری و زندگی در جهان را تغییر داد. اولین انقلاب، اختراع ماشین چاپ توسط گوتنبرگ در ۱۴۴۰ بود و دومی، ظهور تکنولوژی کامپیوتر و اینترنت در پایان این هزاره. اولین انقلاب ارتباطی، تغییر پارادایم را تسریع کرد، دسترسی به دانش را برای همگان در جهان میسر ساخت و تأثیراتی شگرف در آموزش به وجود آورد. انقلاب دوم نیز همین کار را در سطحی وسیع تر کرد و با از بین بردن بسیاری از مفروضات مربوط به سازمان ها، یادگیری و رهبری را تحت تأثیر قرار داد.
در هزاره جدید، سازمان ها بویژه آن دسته که در حوزه تجارت و صنعت فعالیت می کنند، در می یابند که آنچه در گذشته مؤثر بوده، الزاماً موفقیت در زمان حال را تضمین نمی کند. آنها بیش از پیش به یادگیری سازمانی و قابلیت های آن در نوآوری و خلاقیت، پاسخگویی سریع به محیط غیرقابل پیش بینی و تغییرات داخلی برای حفظ بهبودمستمر، توجه می کنند.
رهبران و اعضای سازمان هایی که وارد یادگیری سازمانی می شوند، به چه مهارت ها و دانشی نیاز خواهند داشت؟ در این مقاله، چهار موضوع مطرح می شود:
۱) رهبری، زمانی تجلی می یابد که سازمان، مهارت ها و ارزش های مرتبط با یادگیری سازمانی را بین تمامی اعضا توسعه دهد.
۲) همزمان با توسعه مهارت ها و ارزش های اعضای سازمان، ظرفیت سازمان، ویژگی ها و فعالیت های اصلی تعریف کننده هویت سازمان و تعیین کننده سرعت و اثربخشی یادگیری جمعی اعضای آن، شکل می گیرد.
۳) اعضا نیز مشابه رهبران، با تبدیل شدن به فراگیرانی مشتاق و معلمانی ماهر، حمایت سازمان را جلب می کنند.
۴) یادگیری و دگرگونی از درون، در خلأ اتفاق نمی افتد. موفقیت این دو به میزان استقبال محیط از یادگیری بستگی دارد. محیط پذیرای یادگیری، تا حدود زیادی به مهارت و توانایی رهبران در حمایت از فرصت های ارتقای یادگیری اعضا بستگی دارد. متقابلاً، فرصت های اعضا برای یادگیری جمعی و میزان توسعه مهارت ها و ارزش های مربوط به یادگیری در آنها، بر محیط فکری، اخلاقی، اجتماعی و سیاسی سازمان تأثیر می گذارد.
● یادگیری سازمانی چیست؟
یادگیری سازمانی، نظریه ای نسبتاً جدید است که در دهه ۶۰ شکل گرفته است. تعدد تعاریف ارائه شده برای آن، نشان دهنده تفاسیر مختلف محققان از این مفهوم طی سال های پس از شکل گیری آن است. محققان قدیمی و معاصر در پنج فرض اصلی مفهوم یادگیری سازمانی، اتفاق نظر دارند:
۱) یادگیری چندسطحی (سطوح فردی، گروهی و سازمانی)
۲) تفحص (کشف خطاها و ناهمخوانی های موجود بین انتظارات و پیامدهای واقعی و تصحیح آنها)
۳) درک مشترک میان اعضا
۴) تغییرات شناختی و رفتاری (در بهترین حالت، یادگیری سازمانی دو حلقه ای اتفاق می افتد: یعنی تغییر در تفکرات و رفتارها. در ضعیف ترین حالت، تنها به شکل تک حلقه ای یا سازگاری خواهد بود: تغییر در رفتارها یا استراتژی ها بدون بازنگری در هنجارها)
۵) جایگذاری (نهادینه سازی) دانش جدید در هنجارها، ساختارها یا فرایندهای روزمره
این پنج فرض اصلی، به همراه نوسازی استراتژیک به عنوان هدف یادگیری سازمانی، در تعریفی جدید که بر ماهیت هدفمند و پیچیده مفهوم یادگیری سازمانی تأکید دارد، به کار گرفته شده اند: «یادگیری سازمانی، کاربرد آگاهانه یادگیری افراد، گروه ها و سیستم برای نهادینه کردن تفکرات و اقداماتی جدید است که سازمان را برای دستیابی به اهداف مشترک [اعضا]، مستمرا نوسازی کرده و تغییر می دهند».
● یادگیری سازمانی: فراتر از یادگیری مستقل و فردی
رهبران، بیش از پیش دریافته اند که برای موفقیت سازمان در قرن بیست و یکم باید:
- ساختارهایی جدید برای عملیات و اجرا پیدا کنند
- دانش اعضا را دریافت کرده و به کار گیرند
- در پژوهش و تفحص دسته جمعی شرکت کنند
- محیطی خلق کنند که تفکر نظام مند و نوآوری- به عنوان مهم ترین عامل بقای سازمان - را تشویق کند.
یادگیری و نوآوری به سازمان کمک می کنند تا با به کارگیری دانش گذشته و تفحص و نوآوری در حال و آینده، از درون دگرگون شده و به چالش های بیرونی پاسخ داده و از این طریق، نوسازی و بقای سازمان را تضمین می کنند. سازمان با برقراری تعادل میان بهبود مستمر و تغییر، می تواند موضعی فعال و نه انفعالی، اخذ کند. موضعی که نیاز به تفکر روبه جلو و برنامه ریزی دارد تا هم پویا و منعطف باقی بماند و هم اعضا را به طور دائم در تغییرات نامربوط سردرگم نکند. از این رو، براساس تعریف موجود، یادگیری سازمانی اعضای سازمان را به فراتر از یادگیری فردی و مستقل سوق می دهد. این یکی از ویژگی های قرن بیستم است. یادگیری فردی، جدایی را در خود دارد، اما یادگیری سازمانی، بر یادگیری جمعی و وابستگی متقابل برای دستیابی به اهداف مشترک تأکید دارد.
● یادگیری سازمانی و ظرفیت سازمانی
پنج فرض اصلی یادگیری سازمانی شامل یادگیری چندسطحی، تفحص، درک مشترک میان اعضا، تغییرات شناختی و رفتاری و نهادینه سازی، به حافظه سازمانی بستگی دارند. یعنی به هنجارها و رفتارهایی وابسته اند که نشان دهنده مفروضات و فعالیت های نهادینه شده سازمان در گذشته هستند.
از آنجا که حافظه سازمانی هر گروه، منحصر به فرد و ظرفیت آن پیچیده، متغیر و متمایز از سایر گروه هاست، یک فرایند نوآوری یا تغییر خاص ممکن است نتایج کاملاً متفاوتی در گروه های مختلف سازمان های مختلف داشته باشد. یادگیری سازمانی، این مفروضات را ملغی می سازد زیرا با رویکردی سیستمی به بهبودمستمر پیش می رود و یادگیری را اولویت تمامی اعضای سازمان قرار می دهد.
لذا نیازمند کاوش در ابعاد مختلف هویت سازمانی و توسعه روابط اجتماعی است (بحث و بازنگری مفروضات و فعالیت های موجود، شناسایی ارزش ها و درک و تفاسیر مشترک، جست وجوی بهبود از طریق تفحص جمعی و اشاعه و انتشار نوآوری، بینش و دانسته های اعضا و اکتشافات). سپس، اعضای سازمان دانش به اشتراک گذاشته خود را برای انتخاب ساختارها و رویه های روزمره مشوق یادگیری بیشتر و بهبود مستمر، به کار می گیرند. این فرایند یادگیری، امکان یادگیری جمعی برای اعضا را فراهم کرده، همزمان ظرفیت سازمانی را خلق می کند و توانمندی های رهبری را توسعه می بخشد. زمانی که اعضا، ظرفیت سازمانی را به وجود می آورند، توانایی خلق و حفظ محیط حامی و مشوق برای یادگیری های بعدی را نیز پیدا می کنند.
● خلق محیط حامی یادگیری سازمانی
سازمان های موفق قرن بیست و یکم، چه در بخش آموزش و چه درمان، حقوق کسب وکار یا صنعت، نشان داده اند که یادگیری فردی و یادگیری جمعی آگاهانه، یکی از الزامات موفقیت است. از دیگر الزامات در این حوزه، می توان به نوآوری، تفحص و انتشار دانش میان «کارکنان دانشی»، تعهد به حمایت از تفکرات و رفتارهای جدید برای بهبود یادگیری، روابط انسانی سالم و خوب و توسعه اعضای سازمان نام برد. خلاصه اینکه سازمان های موفق به محیطی ترغیب کننده یادگیری نیاز دارند.
سازمان های منعطف، پویا و نوآور به توسعه ظرفیت سازمانی خود توجه بیشتری دارند و محیطی ایجاد می کنند که اعضا و در نتیجه سازمان، می توانند مستمرا یاد بگیرند و بهبود یابند. توسعه اعضای سازمان، همراه با انتخاب و استخدام نیروی انسانی تازه نفس، می تواند نوآوری و نوسازی را تضمین کند. برعکس، سازمان های فرسوده که در دام تاریخچه خود و روش های جاری انجام کارها گرفتار شده اند، تمایل دارند بر راهکارها و اقدامات قبلی خود تکیه کرده و به جای تشویق بهبودمستمر، وضعیت فعلی را حفظ کنند. جلوگیری از کشف خطاها و تصحیح آنها (تفحص) نیز وضعیت موجود را حفظ می کند و یادگیری را کاهش می دهد.
با این وجود، رهبران نمی توانند به تنهایی کار کنند. طرف دیگر معادله، مسئولیت های اعضاست. آنها نیز بر آنچه کولینسون و کوک (۲۰۰۷) «چهار محیط اثرگذار بر یادگیری سازمانی» می نامند، تأثیر می گذارند:
۱) محیط فکری، از طریق تأثیرگذاری بر یادگیری، تفحص و نوآوری
۲) محیط اخلاقی، از طریق تأثیرگذاری بر ارزش ها و نگرش های آشکار و پنهان
۳) محیط اجتماعی، از طریق ارائه بازخورد، توزیع دانش و تفحص دسته جمعی
۴) محیط سیاسی، از طریق تأثیرگذاری بر توانایی اعضا برای کارکردن به عنوان عاملان تغییر
از این چهار محیط برای ارائه چارچوبی در زمینه معرفی مهارت ها و ارزش هایی استفاده می شود که برای توسعه تمامی اعضای سازمان بویژه رهبران، ایده آل به شمار می آیند. گرچه این محیط ها برای سهولت بحث به شکل جداگانه مطرح شده اند، اما باید به شکلی کلی و به عنوان محیطی واحد مدنظر گرفته شوند.
● دگرگونی از درون
هیچ ورد و جادویی برای سازمان هایی که با هدف بهبود مستمر، درگیر یادگیری سازمانی می شوند، وجود ندارد. تغییر بیش از همه از درون سازمان آغاز می شود و فرایندی است که توجه و تلاش همیشگی تک تک اعضای سازمان را می طلبد. موارد زیر، خلاصه ای از مهارت ها و ارزش های فکری، اخلاقی، اجتماعی و سیاسی هستند که در بخش های قبل موردبحث قرار گرفته اند. این چارچوب، توصیه هایی برای توسعه مهارت های اعضای سازمان ارائه می دهد تا بتوانند به ایجاد محیط حامی یادگیری کمک کرده، ظرفیت سازمانی را به وجود آورند و رهبرانی قدرتمند خلق کنند:
۱) ایجاد محیط فکری
تفکر سیستمی، ایجاد روابط مشارکتی، سطح بالای یادگیری و آموزش، خودشناسی از طریق تفکر عمیق، توانایی یافتن و کسب استعدادها و دانش تمامی اعضا، یافتن فرصت های به اشتراک گذاشتن دانش، گفت وگو، پرسشگری، بحث، موضع سقراطی، مهارت های تفحص و مهارت های تصمیم گیری.
۲) ایجاد محیط اخلاقی
ارج نهادن به یادگیری (که در ارتباطات، تصمیمات و رفتارها نمود می یابد)، انتقال احترام نسبت به دیگران، درستکاری، صداقت (سازگاری حرف و عمل)، تمرکز بر رفاه دیگران، گوش دادن فعال برای درک دیگران، گفت وگو، پرسشگری، بحث و مدیریت تعارض.
۳) ایجاد محیط اجتماعی
روابط همکاری، مهارت های ارتباطی، مهارت های مدیریت تعارض، مهارت مشورت، مهارت های فرایندهای گروهی، مهارت های تصمیم گیری، خودشناسی، گفت وگو، پرسشگری، بحث، تبادل بازخورد و رفتارهای نوع ۲.
۴) ایجاد محیط سیاسی
زندگی براساس اصول دموکراتیک (نظیر برابری و نه زیردستی، شفافیت و نه پنهان کاری، دسترسی اعضا به اطلاعات، تفحص، بحث های فعال، کثرت گرایی و حکومت اشتراکی)، تقویت توسعه اعضاء، گفت وگو، حل مسئله جمعی و روابط مشارکتی.
مجموعه مهارت های پیشنهادی، با انتظارات و اقدامات گذشته تفاوت دارد زیرا:
۱) به توسعه سازمان نیاز دارد، یعنی از تمام اعضای سازمان انتظار می رود با توسعه آگاهانه مهارت ها و دانش فردی در مسیر شغلی خود، به کل سیستم کمک کنند. براساس سنتی نانوشته، اعضای سازمان فرصت های توسعه حرفه ای (فردی) یا توسعه کارکنان (کل سازمان) را به شکلی تصادفی و خاص هر وضعیت، انتخاب می کنند.
۲) اعضای سازمان در هر یک از مهارت های یاد شده، ضعف ها و قوت های خاص خود دارند و این موضوع توسعه این مهارت ها را در هر یک از آنها متفاوت می سازد، لذا همانند گذشته، فرصت ها برای همه یکسان نخواهد بود.
۳) فرصت ها باید به طور مستمر ایجاد شده و در دسترس اعضا قرار گیرند تا همگان بتوانند در طول زمان، ماهر و ماهرتر شوند. گرچه ممکن است در ابتدا وجود مشاوران یا مشاهده گران آموزش دیده لازم باشد، اما اگر نظام سازمان خوب جست وجو کند، می تواند استعدادهای درون سازمان را نیز کشف کند.
۴) در این چارچوب، یادگیری از طریق عمل اتفاق می افتد. بنابراین یادگیری در حین کار و از طریق تمرین و بازخورد روی می دهد. بسیاری از مهارت ها پس از یادگیری، نیاز به تمرین و به کارگیری در عمل، در سطوح پیشرفته تر دارند. زمانی که سازمان ها و گروه ها درگیر یادگیری سازمانی می شوند، فرصت های تمرین و بهبود در حین کار بیشتر می شوند (مثلاً در: گفت وگو حین بررسی مفروضات، بحث های روزانه، نوآوری های افراد، مشارکت افراد در تیم ها، کمیته ها و جلسات اعضای سازمان با رؤسا و نیز در دستور جلساتی که برای تصمیم گیری مشترک با کارکنان، تغییر کرده اند).
● یادگیری سازمانی: مسیری امیدبخش برای توسعه رهبری و ظرفیت
قرن بیست و یکم، حداقل تا امروز، حاکی از عصر تاریخی نامطمئن و غیرقابل پیش بینی بوده و به باور عمومی دوره ای است که بشدت تحت تأثیر انقلاب ارتباطی قرار گرفته است. سازمان های موفق، دریافته اند که عامل حیاتی نوسازی و بقای سازمان در این عصر متلاطم، یادگیری و نوآوری است. آنها برای حمایت از یادگیری جمعی، به تجربیاتی روی آورده اند که در طول زمان کارایی آنها اثبات شده است و این تجارب عبارتند از: تفحص، گفت وگو، موضع سقراطی و بحث که ریشه در یونان قدیم دارند.
برخی اقدامات سیاسی و اجتماعی عصر حاضر نیز در چین باستان به کار می رفته است. با این حال، بسیاری از این روش های یادگیری و زندگی، با هنجارها، ساختارها و فرایندهای روزمره ای که رویکرد رایج قرن بیستم، آنها را در سازمان ها نهادینه کرده است، تعارض دارند. معرفی رفتارها و تفکرات نوین، نیازمند یادگیری سازمانی است و زمانی که این یادگیری وارد تئوری های عملی سازمان شود، ممکن است به تنش یا سردرگمی اعضا بینجامد بویژه زمانی که ایده ها و اقدامات جدید در قالب تئوری یکپارچه، به یکدیگر مرتبط نشده باشند.
ابعاد شناختی و رفتاری سازمان که جوهره سازمان را شکل می دهند، هویت آن را خلق کرده و به افراد درون یا بیرون سازمان اجازه می دهند تا توانایی سازمان را در یادگیری و تغییر سریع تر و مؤثرتر، ارزیابی کنند.
یادگیری سازمانی، کاری دشوار است زیرا در بهترین حالت، نیازمند تغییر در افکار و رفتار تمامی افراد سازمان است. یاد گرفتن مهارت های جدید، کاری ساده نیست و افراد ممکن است ابتدا احساس سختی و ناتوانی کنند. توسعه مهارت های کارکنان به زمان زیادی نیاز دارد و نتایج معمولاً بسرعت قابل مشاهده نیستند. یادگیری از این نظر، مشابه پرورش خیزران است. خیزران بوته ای دارد که ۸۰ درصد از ریشه آن زیر زمین است. وقتی کاشته می شود، حدود سه سال ریشه های خود را زیر زمین رشد می دهد و روی زمین دیده نمی شود. جوانه های اولیه کوچک، بسیار ظریف و شکننده اند. آنها هیچ شباهتی به خیزران بالغ ندارند، اما در نهایت، چون خیزران گیاهی است که جمعی زندگی می کند، جوانه های متعددی ظاهر می شوند و بسرعت تا بالاترین ارتفاع خود رشد می کنند (بیش از یک متر در روز) و با هم، درختی بالغ را شکل می دهند که قادر است سالانه جوانه هایی جدید تولید کند که رشد و بقای جمع را تضمین می کنند.
اعضای سازمان باید بدانند زمانی که شایستگی های فردی و ظرفیت سازمانی ایجاد می کنند، رشد جمعی تا چند سال اول ضعیف و آسیب پذیر باقی می ماند. گروه ها و سازمان، ظرفیت های خود را با توسعه مهارت ها و ارزش های مؤثر بر محیط فکری، اخلاقی، اجتماعی و سیاسی سازمان شکل می دهند. در این فرایند، زمانی که افراد با هم یاد می گیرند، قابلیت های رهبری خود را در حوزه های قوت خود و توانایی پاسخگویی و مسئولیت پذیری خود را در شرایط رهبری سایرین نشان می دهند و سایر همکاران، آشکارا یا تلویحا، آنها را شناسایی کرده و یا بسمت آنان جذب می شوند. با وجود زمان بر و انرژی بر بودن این فرایند، ساخت این ظرفیت برای موفقیت دگرگونی در درون سازمان، امری حیاتی است.
منبع
www.emeraldinsight.com/۰۹۵۷-۸۲۳۴.htm
نویسنده : محمدرضا لامعی رامندی

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام