خروج مقتدرانه از ركود

رهبران بزرگ مي‌دانند که در اغلب موارد نحوه مبارزه آنان در جنگ، تعيين خواهد نمود که آيا به صلح دست خواهند يافت يا خير. آنها در حالي كه به مبارزه خود با انواع مشکلات ناشي از رکود عظيم سال 2007 ادامه مي‌دهند، به شکل فزاينده‌اي در مورد استراتژي‌هاي قابل‌اتخاذ توسط خود نامطمئن هستند.
بسياري از آن بيم دارند که راه زيادي تا پايان رکود 27 ماهه در پيش است يا حداقل بهبود حاصل شده عمر کوتاهي داشته و بايد خود را براي بحراني جدي‌تر آماده سازند. تقريبا تمامي رهبران هم عقيده‌اند كه دنياي آينده به سختي با زمان پيش از بحران مشابهت خواهد داشت و بر اين اساس اولويت آنان بازسازي سازمان تحت رهبري شان خواهد بود تا بتوانند حريف «استانداردهاي جديد» گردند.
متاسفانه تحقيقات محدودي در مورد استراتژي‌هاي قابل‌اتخاذ توسط شرکت‌ها جهت نجات از بحران و رشد كند اقتصاد و كسب آمادگي جهت پيروزي هنگام بازگشت به رونق، صورت پذيرفته است. از آنجایی که تحقیقات کمی چندانی در این زمینه صورت نگرفته ما تصمیم گرفتیم پروژه‌ای را جهت تحليل نحوه انتخاب استراتژي و عملکرد سازماني طي سه بحران گذشته جهاني یعنی بحران 1980 (از 1980 تا 1982)، رکود 1990 (1990 تا 1991) و مشکلات 2000 (2000 تا 2002)، اجرا کنیم. در اين تحقيق 4700 شرکت بورسي طي سه دوره: سه سال پيش از بحران، سه سال پس از بحران و سال‌هاي بحران، مورد مطالعه قرار گرفتند.
يافته‌هاي تحقيقات هشدار‌دهنده هستند. 17 درصد از شرکت‌هاي مورد بررسي نتوانستند از بحران نجات يابند، ورشکسته شدند یا توسط رقبا خريداري شدند. نجات يافتگان هم با کندي از مهلكه خارج شدند. 80 درصد از اين شرکت‌ها حتي تا سه سال پس از پايان بحران نتوانستند به نرخ رشد فروش و سود سال‌هاي پيش از بحران دست يابند، 40 درصد از اين شرکت‌ها حتی نتوانستند به ارقام فروش و سود دوران پيش از بحران بازگردند. تنها تعداد محدودي از شرکت‌هاي مورد مطالعه – حدود 9 درصد - توانستند پس از بحران رشد بیشتری نسبت به پیش از بحران را تجربه نمايند و از رقبا با اختلاف بيش از 10 درصد در رشد فروش و سود پيشي بگيرند.
برندگان دوران پس از بحران چه شرکت‌هايي هستند و چه استراتژي‌هايي را مورد استفاده قرار مي‌دهند؟
چهار واکنش به کندي اقتصاد
شرکت‌ها لزوما استراتژي‌هاي يکساني را طي دوران رکود دنبال نمی‌کنند. دليل اين موضوع مي‌تواند تنوع در طرز تفکر مديران طي دوران بحران باشد. انسان‌ها به طور طبيعي از مشکلات دوری می‌گزینند و در جست‌وجوي لذت (2) هستند، ولي در نحوه دستيابي به اين اهداف متفاوتند. موقعيت‌هايي مانند رکود، تاثير بسزايي روي رويکردهاي ادراکي داشته و مي‌توانند باعث بروز واکنش‌هايي مغاير با رويکردهاي معمول افراد داشته باشند.
با پیروی از این دیدگاه در تحقيقات تجربی، شرکت‌ها و مشي مديريتي آنان را در مواجهه با رکود مي‌توان به چهار دسته تقسيم‌بندي کرد:
* شرکت‌هاي پيشگيری محور(3): شرکت‌هايي هستند که به صورت عمده حرکات تدافعي انجام داده و در مقايسه با رقباي خود در مورد جلوگيري از ضرر و کاهش ريسک‌هاي منفي نگراني و توجه بيشتري بروز مي‌دهند.
* شرکت‌هاي پيشرفت محور(4): شرکت‌هايي هستند که در مقايسه با رقبا در حرکات تهاجمي سودآور، سرمايه‌گذاري بيشتري انجام مي‌دهند.
* شرکت‌هاي عملگرا(5): ترکيبي از حرکات تدافعي و تهاجمي را مد نظر قرار مي‌دهند.
* شرکت‌هاي پیشرو(6): مطلوب‌ترين ترکيب از حرکات تدافعي و تهاجمي را به کار می‌گیرند.
بیش از حد تدافعي عمل نكنيد
هنگام رويارويي با رکود، تعداد زيادي از مديران عامل با اين باور كه مسووليت اصلي آنان جلوگيري از آسيب ديدگي شديد يا سقوط است، به سرعت سياست‌هايي اتخاذ مي‌کنند که باعث کاهش هزينه‌هاي اجرايي، حذف تجمل، منطقي نمودن پورتفوليوي كسب و كار و تعديل تعداد نيروي انساني شوند. آنها سرمايه‌گذاري جديد در تحقيق و توسعه، توسعه كسب و كار جديد و خريد سرمايه‌هاي جديد مانند كارخانه و تجهيزات را به تعويق مي‌اندازند.
تمرکز صرف بر کاهش هزينه‌ها مشکلات متعددي را ايجاد مي‌نمايد. اول، تمام تصميمات مديران اجرايي و کارکنان بر اساس نگاه به حداقل رساني ضرر و زيان شکل مي‌گيرد و طرز تفکر محدود‌کننده سازمان را به سوي اهداف بدون اولويت هدايت خواهد نمود. دوم، سازمان به جاي آموختن عملکرد با بهره‌وري بالا، سعي خواهد نمود تا خروجي بيشتري با ورودي کمتر داشته باشد. اين راهبرد در اغلب موارد باعث کاهش کيفيت و در نتيجه کاهش رضايت مشتريان خواهد گرديد. سوم، ابتکارات و فعاليت‌هاي کاهش هزينه به شکل متمرکز انجام خواهد شد: دپارتمان مالي در تمامي لايه‌هاي سازمان کاهش هزينه ايجاد و به ابتکاراتي که هسته رشد دوره پس از بحران مي‌باشد، بي‌توجهي خواهد نمود. چهارم، بدبيني در سازمان شیوع خواهد یافت. تمرکزگرایی، کنترل‌هاي سختگيرانه و تهديد دائمي کوچک‌سازي باعث ايجاد احساس عدم وجود اختيار خواهد شد و در اين حالت دغدغه اصلي پرسنل و سازمان بقا خواهد بود.بر اساس تحقیقات ما، تعداد کمي از شرکت‌هاي پيشگير محور پس از پايان دوره رکود وضعيت خوبي خواهند داشت. رشد فروش اين گروه شرکت‌ها 6 درصد و رشد سود آنها 4 درصد بوده است، در حالي که همين مقادير در مورد شرکت‌هاي پیشرو 13 درصد (رشد فروش) و 12 درصد (رشد سود) مي‌باشد.
بیش از حد تهاجمي عمل نكنيد
برخي از مديران حتي هنگام گرفتاري در وضعیت نامساعد هم سعي مي‌کنند شانس‌هاي جديد کاري را پيگيري کنند. آنها از رکود به عنوان بهانه‌اي براي اعمال تغييرات در سازمان، نزديک شدن به مشترياني که رقبا آنها را فراموش کرده‌اند، انجام سرمايه‌گذاري‌هاي استراتژيک که طي بلند مدت بازگشت خواهند داشت، استفاده مي‌کنند و حتي به جذب فرصت‌طلبانه نيروهاي ماهر، دارايي‌ها و کسب‌وکارهاي (شرکت‌هاي) قابل‌خريداري که در دوران رکود به فروش گذاشته مي‌شوند، مي‌پردازند.
سازمان‌هايي که تنها به پيشرفت فکر مي‌کنند ناخودآگاه به سوي فرهنگي هدايت مي‌شوند که شدت بحران را تا مدت زمان زيادي درک نمي‌کنند. آنها به علائم هشداردهنده اوليه مانند کاهش قدرت خريد مشتريان توجهي نمي‌کنند و پايبندي غير‌منطقي بر اهميت نوآوري دارند. اين شرکت‌ها با وجود اینکه مشتريان نياز خود به کالاهاي ارزان قيمت را فرياد مي‌زنند هنوز مشغول اضافه کردن گزینه‌هاي اضافي به محصولات خود هستند. اين سازمان‌ها عملکرد مالي ضعيف خود را به وضوح نمي‌بينند.
اين شرکت‌ها حتي زماني که مجبور به مواجهه با ساختارهاي هزينه‌اي تورم يافته مي‌شوند، تغييراتي ايجاد مي‌کنند که ناکافي بوده و با تاخير زيادي اعمال مي‌شوند. دپارتمان‌ها و کسب‌وکارهاي مختلف به طور جدي مدعي نقش مهم خود در پيشرفت سازمان بوده و انگشت اتهام را به سوي يکديگر نشانه مي‌گيرند. شرکت‌هاي پيشگير محور قادر به کاهش نسبت هزينه به فروش خود نيستند و اگر بازگشت سرمايه‌گذاري‌هاي انجام شده به طول انجامد يا نوآوري‌ها با نيازهاي مشتريان همخواني نداشته باشد، به سرعت با مشکل روبه‌رو خواهد شد.
با وجود تمرکز اين سازمان‌ها بر پيشرفت، فروش و درآمد اين شرکت‌ها در مقايسه با دوره پيش از رکود به ترتيب تنها 8 درصد و 6 درصد افزايش يافته است؛ در حالي که شرکت‌هاي پیشرو افزايش 13 درصد و 12 درصد را تجربه کرده‌اند.
تعادل ناپايدار
شرکت‌هايي که شانس بيشتري برای دستيابي به نتايج بهتر نسبت به رقبا پس از پايان دوره رکود دارند، شرکت‌هاي واقع بين و عملگرا هستند. مديران عامل شرکت‌هاي واقع بين تشخيص مي‌دهند که کاهش هزينه‌ها در دوران رکود برای بقای سازمان امری ضروری است. از سوی دیگر سرمايه‌گذاري از الزامات ايجاد رشد بوده و مي‌دانند که هر دوي اين امور بايد به طور همزمان مديريت شوند تا شرکت‌هايشان پس از پايان دوره رکود به شرکت‌هايي پيشرو تبديل شوند.آيا اتخاذ و اجراي يک استراتژي ترکيبي آسان خواهد بود؟ کمي حرکات تدافعي و کمي حرکات تهاجمي و نتيجه گيري موفق؟ شرکت‌ها به طور معمول سه راهکار تدافعي: کاهش تعداد کارکنان، بهبود بازدهي عملکرد يا ترکيب اين دو با سه روش تهاجمي، توسعه بازارهاي جديد، سرمايه‌گذاري در دارايي‌هاي جديد يا ترکيب اين دو را در هم مي‌آميزند. بر اين اساس 9 ترکيب قابل‌تصور خواهد بود.
از اين بين انتخاب يک ترکيب بيشترين احتمال موفقيت پس از دوران رکود را به همراه خواهد داشت. ترکيبي که توسط شرکت‌هاي پیشرو اتخاذ مي‌شود. اين شرکت‌ها حرکات تدافعي خود را به صورت گزينشي انتخاب مي‌نمايند و هزينه‌هاي خود را به جاي کاهش تعداد نيروها با بهبود بازدهي عملکرد کم مي‌کنند. اين شرکت‌ها در مقايسه با رقباي خود سرمايه‌گذاري بيشتري در تحقيق و توسعه، بازاريابي و دارايي‌هايي مانند کارخانه و ماشين‌آلات انجام مي‌دهند. همان طور که قبلا هم ذکر شد اين شرکت‌ها پس از رکود نتايج بهتري را نسبت به رقبا به دست مي‌آورند.
بازدهي عملکرد
شرکت‌هاي پیشرو هم نيروهاي خود را تعديل مي‌کنند، ولي کمتر از رقباي خود. تنها 23 درصد از شرکت‌هاي مترقي نيروهاي خود را کاهش مي‌دهند؛ در حالي که 56 درصد از شرکت‌هاي پيشگير محور به تعديل نيرو مي‌پردازند. شرکت‌هايي که تنها بر کاهش تعداد نيرو تاکيد مي‌کنند تنها 11 درصد احتمال موفقيت پس از دوران رکود را دارند. دلايل زيادي را مي‌توان براي اين امر متصور بود. بر اساس تجربه ما روحيه در شرکت‌هايي که بر بهبود عملکرد تاکيد دارند بهتر است. کارکنان اين شرکت‌ها تعهد مديران خود را ارج نهاده و به همين علت به شکل خلاقانه‌تري به نوآوري جهت کاهش هزينه‌ها مي‌پردازند. آنها اوقات خود را با نگراني از دست دادن امنيت شغلي سپري نمي‌کنند. تعديل نيروها هزينه را کاهش مي‌دهد، اما بهبود را در مراحل بعدي مشکل خواهد نمود. شرکت‌ها با ريسک تاخير در توسعه مواجه خواهند شد، به خصوص اگر استخدام مشکل‌تر از آنچه تصور مي‌شده است باشد؛ چرا که افراد علاقه‌اي به كاركردن در شرکت‌هايي که سابقه منفي اخراج پرسنل در دوران رکود را دارند نداشته و هزينه استخدام اين شرکت‌ها به شدت افزايش مي‌يابد.
در مقابل شرکت‌هايي که در مواجهه با بحران شروع به بازنگري تمام زواياي مدل کسب‌وکار از زنجيره تامين تا ساختارهاي خود مي‌نمايند، هزينه‌هاي عملياتي خود را به صورت مستمر کاهش مي‌دهند. در اين حالت زماني که تقاضا افزايش مي‌يابد، همچنان هزينه‌ها پايين بوده و شرکت در مقايسه با رقبا با آغاز دوران رونق رشد بيشتري را تجربه خواهد کرد.
سرمايه‌گذاري همزمان در کسب‌وکارهاي موجود و جديد
در زمان رکود، شرکت‌هاي پیشرو، بازار‌هاي جديد را براي خود توسعه مي‌دهند و از پايين آمدن قیمت‌ها به عنوان فرصتی برای خرید ملک، ماشين‌آلات و تجهيزات استفاده می‌کنند. اين کار به آنان هم طي دوران رکود و هم بعد از آن کمک مي‌کند و در آن زمان مي‌توانند سريع‌تر از رقباي خود براي پاسخگويي به افزايش تقاضا اقدام نمايند. هزينه‌هاي دارايي آنان کمتر از رقبايي است که سرمايه‌گذاري نکرده‌اند و در نتيجه درآمد آنان نيز بالاتر خواهد بود.
همچنين اين شرکت‌ها به صورت معقولانه‌اي سرمايه‌گذاري در R&D و بازاريابي را افزايش مي‌دهند که ممکن است، طي دوران رکود سوددهي ناچيزي ايجاد کنند، ولي به ميزان قابل‌توجهي فروش و سود در دوران پس از رکود را افزايش مي‌دهد. منابعي که با بهبود بازدهي عملکرد آزاد مي‌شوند، قسمت عمده‌اي از منابع مالي صرف شده را جبران مي‌نمايند. در چنين شرايطي قوي‌ترين فيلتر جهت تصميم‌سازي در زمينه سرمايه‌گذاري پايش و نزديکي به نيازهاي مشتريان به عنوان معيار تشخيص صحت تصميم‌گيري‌ها مي‌باشد.
عملکرد صحيح
اتخاذ يک استراتژي دوگانه کار ساده‌اي نيست. کاهش بودجه در يک بخش و در همان حال افزايش آن در جاي ديگر به معناي نياز به ارائه توضيح به آن دسته از گروه‌ها و کارکناني است که از آنها خواسته مي‌شوند تا بار کاهش بودجه را تحمل نمايند، به خصوص اينکه شرکت در حال خرج کردن در جايي است که هيچ نوع سود آني براي آن قابل‌تصور نيست. جهت پيشبرد استراتژي ترکيبي کاهش بودجه و سرمايه‌گذاري توجه به اين نکته مهم است که سرمايه‌گذاري‌هاي فرصت‌طلبانه ممکن است، طي مدت طولاني به نتيجه رسيده و منتهي به سود شوند. به همين ترتيب اين نوع سرمايه‌گذاري‌ها قابليت‌هاي شرکت را در توسعه کسب‌وکارهاي نو کاهش مي‌دهد. به همين علت شرکت‌ها بايد فرصت‌هايي را جست‌وجو کنند که بازگشت سرمايه در مدت زمان منطقي را تضمين نمايند. نکته آخر اينکه تعداد کمي از رهبران شرکت‌هاي پیشرو هنگام آغاز رکود برنامه‌اي از پيش تعريف شده دارند. آنها سازمان‌هاي خود را تشويق می‌کنند تا راه‌حل‌هاي مناسب را کشف کنند. سپس ترکيب يافته‌ها را تحت پورتفوليويي از ابتکارات، جهت بهبود بازدهي به همراه توسعه بازار و سرمايه‌گذاري، اجرایی می‌کنند.
نویسندگان: رانجاي گولتايي،
نيتين نوهريا و فرانز ووهل گزوگن (1)
مترجم: مازیار توکلیان
پاورقي‌ها
1 - رانجاي گولتايي، نيتين نوهريا اساتيد Harvard Business School و فرانز ووهل گزوگن دانشجوي دكترا در Kellogg School of Management
2 - Hedonistic
3 - Prevention focused
4 - Promotion focused
5 - Pragmatic
6 - Progressive
منبع: Harvard Business Review

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام