اين متن مروري است بر مقاله‌اي تحت عنوان «فرآيند تفكر استراتژيك: سه تكنيك دراكر». هريك از اين استراتژي‌ها با سوالاتي آغاز مي‌شوند و طوري طراحي شده‌اند كه به بطن مشكلات پيچيده تجاري پي ببرند.
ديل زند (Dale Zand) نشان مي‌دهد كه چطور طرح سوال مي‌تواند منجر به ايجاد استراتژي‌هاي جديد، عملكرد رقابتي بهتر و عوض شدن فرضيات نادرست شود. مثال‌هايي از شركت آي بي ام و جنرال الكتريك، كاربرد شيوه تفكر و درس‌هاي پيتر دراكر را براي همه رهبران تجاري در عمل نشان مي‌دهد.»
انيشتين مي‌گويد: «هر احمقي مي‌تواند مسائل را پيچيده‌تر كند. اما فقط يك نابغه است كه مي‌تواند مسائل را ساده كند» پيتر دراكر، اين متفكر مشهور علم مديريت نيز بر همين عقيده است. وي كه به واسطه كتاب‌ها، سخنراني‌ها و توانايي‌اش در شناسايي ريشه اساسي مشكلات كسب‌وكار معروف است، تاكنون به مديران بسياري مشاوره ارائه كرده و آنها را راهنمايي كرده است. در بسياري از موارد، تفكر وي باعث شده است كه استراتژي‌هاي بلندمدت شناسايي شده و بسياري از شركت‌ها نجات يابند. سوال اين است كه آيا وي موجود خارق‌العاده‌اي است كه نمي‌توان نگرش او را تقليد كرد يا اينكه مي‌توان شيوه تفكر استراتژيك وي را آموخت؟
براساس مقاله‌اي كه ديل زند، مشاور مديريتي و پروفسور امرتيوس از مدرسه كسب‌وكار استرن نيويورك نوشته‌اند، همه مديران مي‌توانند چيزي از دراكر بياموزند. در اين مقاله كه درباره شيوه تفكر دراكر است، سه تكنيك مهم دراكر كه براي همه مديران كاربرد دارد مورد بررسي قرار گرفته‌اند.
در اينجا به اختصار به توضيح اين موارد مي‌پردازيم. دراكر اغلب كار خود را با طرح سوالاتي اساسي شروع مي‌كند كه در عين سادگي، بسيار مهم‌اند. او مي‌گويد هر مدير ارشدي بايد دائما اين سوالات را بپرسد: «آيا مي‌خواهيم در اين كسب‌وكار باشيم؟ آيا در شرايطي مشابه شرايط فعلي هم ورود به اين بخش را انتخاب مي‌كرديم؟ مشتريان ما چه كساني هستند؟ كجا هستند؟ چه مي‌خواهند؟ در حقيقت، سه استراتژي اساسي وي با طرح سه سوال زير آغاز مي‌شوند:
1- از كساني كه واقعيت‌هاي فعلي و آتي را درك مي‌كنند، سوالاتي نافذ بپرسيد؛ آنها مي‌توانند مجموعه‌اي خلاق از گزينه‌هايي استراتژيك را خلق و ارزيابي كنند.
2- چارچوب انديشه‌هاي غالب را در قالب اصطلاحاتي ساده و قابل فهم كه بازنگري اولويت‌ها و تطابق فعاليت‌ها با محيط رقابتي را ممكن مي‌سازد، از نو طرح‌ريزي كنيد.
3- فرضيات اساسي اين ديدگاه‌هاي جديد را زير سوال ببريد. فرضيات مختلف را مدنظر قرار دهيد و مجدانه مفهوم و كاربردهاي استراتژيك آنها را بررسي كنيد.
زند براي تشريح اصل اول، از مثال شركت جنرال الكتريك استفاده مي‌كند. در طول شصت سال گذشته، اين شركت استراتژي‌هاي كسب‌وكار مختلفي را اتخاذ كرده است؛ از توليد پلاستيك، لامپ و انرژي اتمي گرفته تا توليد كامپيوتر. بعد از سال‌ها رشد موفق، سود شركت كاهش يافت. مديران پيش‌بيني‌هاي باورنكردني‌اي در مورد مشكلات شركت ارائه كردند تا مانع از شكست ناشي از كاستي‌هاي بالقوه خود شوند. شركت به دردسر افتاد. رويكرد دراكر در چنين وضعيتي اين بود كه درست قلب اين مساله را شكافت. او سوالي ساده اما استراتژيك و بسيارمهم را مطرح كرد كه پاسخي صادقانه و عقلاني و تغييري سريع را مي‌طلبيد: در كدام كسب‌وكارها نبايد حضور داشته باشيم؟
اين سوال رك و راست، مديران را وادار كرد كه بپذيرند برخي از تصميماتي كه اتخاذ شده‌اند، اشتباه بوده‌اند.
علاوه بر اين، باعث شد كه آنها نظريات خود را مطرح كنند و بنابراين آنان را وادار كرد تا براي حل اين واقعيت‌هاي ناگوار، كاري بكنند و خود را پشت پيش‌بيني‌هاي خوش‌بينانه و غيرواقعي مخفي نكنند. فلسفه دراكر مي‌گويد: «اگر چيزي به درد نمي‌خورد، رهايش كن». شركت تحت مديريت جك ولش كسب‌وكار خود را به حوزه‌هايي خاص محدود كرد و كسب‌وكارهاي ضعيف را فروخت و موقعيت قوي‌تري يافت. ديگر عبارت دراكر كه نمايانگر استراتژي دوم وي است، عبارت «تاثير دانش»
(knowledge Work) است. وقتي دراكر اولين بار اين اصطلاح را مطرح كرد، باعث ايجاد انقلابي در مورد شيوه تفكر در مورد نقش دانش و منابع انساني در رقابت در محيط تجاري شديد، شد.
تعريف وي باعث گسترده شدن تفكر استراتژيك مديريت در مورد منابع انساني، فرهنگ سازماني و حمايت مديريت از تاثير نوآورانه دانش شد. اين عبارت كه اصطلاحي ساده و قابل فهم را براي مفهومي مبهم مطرح كرد، اهميت و مشكلات تعيين كيفيت نقش كاركنان يقه سفيد (كاركنان ستادي) در دهه 1950 را نشان داد. كار كاركنان يقه آبي (كاركنان خط توليد) منجر به نتيجه‌اي محسوس و قابل اندازه‌گيري شد، اما تحليل كار كاركنان يقه‌سفيد در حوزه‌هايي همچون بازاريابي و تجزيه و تحليل داده‌ها بسيار سخت بود. مديريت منابع انساني به دنبال سرمايه‌گذاري در خلاقيت و نوآوري به عنوان منبعي غيرقابل لمس و در عين حال استراتژيك و ضروري است. مديران اكنون به اهميت رهبري، اشتراك‌گذاري و تفسير تاثير دانش پي‌برده‌اند و مي‌دانند كه تاثير دانش منجر به محصولات و خدماتي جديد مي‌شود. در واقع مديران به دنبال ايجاد مزيت رقابتي از طريق به كارگيري صحيح دانش در سازمان هستند.
سومين اصل دراكر، چالش و اختلاف عقيده را، اگر به شكلي سازنده مديريت شود، براي موفقيت در رقابت موثر مي‌داند و آن را تشويق مي‌كند. او مديران را تشويق مي‌كند كه فرضيات زيربنايي عمليات تجاري شركت خود را بررسي كنند و اگر لازم شد، آنها را تغيير دهند. براي مثال دراكر بر درك روابط به شكلي ديگر تاكيد دارد و مثلا به جاي اين نظريه كه مشتري آن چيز را مي‌خرد كه شركت مي‌سازد، اين نظريه را مطرح مي‌كند كه شركت آن چيزي را مي‌سازد كه مشتري مي‌خواهد. براي مثال شركت آي‌بي‌ام، بعد از سال‌ها موفقيت، باكاهش رشد و سود روبه‌رو شد و اين موضوع به‌خاطر ناتواني در درك متقابل شركت و مشتريانش بود. اين شركت با درنظر گرفتن فروش‌هاي بالاي سال‌هاي اخير، اين طور تصور مي‌كرد كه مشتريان باز هم به سراغ آن مي‌آيند، غافل از اينكه بازار و تقاضاهاي مشتريان تغيير يافته‌اند. آي بي ام تنها وقتي قادر به تغيير فرضيات بلندمدت خود و تغيير محصولات و خدمات ارائه شده از سوي شركت شد كه به شدت بر مشتريان و اينكه آنها تبديل به چه جور افرادي شده‌اند و اكنون چه چيزي مي‌خواهند، متمركز شد. تاثير جهاني پيتر دراكر به تعبير جك ولش، به خاطر شيوه تفكر نافذ، عميق و در عين حال ساده وي است. همه رهبران تجاري مي‌توانند از توصيه‌هاي استراتژيك او كه ازگزافه‌گويي به دور است و بر تكنيك‌هاي عقلاني براي هدايت تيم به سمت ريشه مسائل تاكيد دارد، بهره‌مند شوند. هرگاه شك داشتيد، مسائل را زير سوال ببريد و سپس سوالات بيشتر و بيشتري مطرح كنيد.
منبع: دوماهنامه توسعه مهندسي بازار
۱۹ اسفند ۱۳۸۹ ساعت ۵:۱۳:۹ قبل از ظهر