عموما در سازمانهای سنتی و سلسله مراتبی که
مدیریت بازاریابی
پیرو دیدگاه «فرماندهی و کنترل » است، تنها مقدار بسیار ناچیزی از ظرفیت بازار هدف
به کار گرفته می‌شود. امروزه کسب و کارها در دوره‌ای به سر می‌برند که هر سازمانی نتواند سریعتر، ارزانتر و با
کیفیت بالاتر از
رقبای
جهانی خود به تولید کالا یا خدمات بپردازد، از صحنه بازار حذف می‌شود.
در این میدان رقابت پرهیاهو، تنها
سازمانهایی قادر به ادامه حیات
خواهند
بود که از تمامی ظرفیت بازار هدف خود بهره می‌گیرند؛ و آنان که الگوهای سنتی مدیریت
بازار - که مبتنی بر فرماندهی مدیران وفرمانبری مشتریان است – را بر می‌گزیند، رفتنی هستند.
جک ولش ، مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک، به
کارکنان چنین توصیه
می‌کند: «شرکتها نمی‌توانند به شما تضمین شغلی بدهند . این کار تنها از مشتریان
ساخته است». وی تاثیر کارکرد همه کارکنان- صرفنظر از محل فعالیتشان درساختار شرکت- را در نگهداری و خشنودی مشتری
یادآوری شده و
هشدار
می‌دهد: «کسی که به مشتریان نمی‌اندیشد، گویی اندیشه‌ای ندارد» . (کاتلر، ۱۳۷۹ ، ۵۹ )
امروزه کارکنان هر سازمان مشتریان داخلی آن محسوب می‌گردند و باور بر این است که هیچ سازمانی قادر نیست تا
رضایت مشتریان
خود
را فراهم آورد مگر آنکه ابتدا اسباب رضایت مشتریان داخلی (کارکنان) خود را تامین کند.
مدیر عامل شرکت ساوث وست ایرلانیز د رآمریکا معتقد است : «واحد بازاریابی ما واحد مشتریان و واحد کارگزینی، واحد
انسانهاست»
. (همان منبع، ۲۶۳ ) این گونه نیست که
مشتریان به خاطر بیش از حد غیر
استراتژیک
بودن، سزاوار داشتن هیچ استراتژی نباشد بلکه برعکس، تمام شواهد حاکی از آن است که
مدیران ارشد امروزه بیش از پیش بر اهمیت مشتریان به عنوان مهمترین مسئله رویاروی سازمانها واقف می‌شوند. تئودور
لویت در این زمینه می‌گوید:
ارزشمندترین دارائیهای شما – کارکنان، نام و نشانهای معتبر و مشتریان شما – در دفاتر حسابداری ثبت نشده‌اند. (همان منبع،
۲۸۹ ) همچنین در بیانیه
ماموریت اکثر شرکتها این جمله به چشم می‌خورد : «با ارزشترین دارایی ما مشتریان ما هستند .
» ولی همچنان که عملا سازمانها به دلیل پیروی از اصول
بازاریابی بدوی از توجه به این دارایی ارزشمند چشم می‌پوشند، در برنامه ریزی کلان سازمانها نیز نسبت به تبیین
استراتژی‌های بازار یابی
غفلت می‌شود. دلیل اینکه فقط معدودی از سازمانها نسبت به تدوین استراتژی‌های
بازاریابی اقدام کرده‌اند، چیست؟ چرا شرکتهایی که در تدوین استراتژی‌های خود در سطوح بنگاه، واحد کسب و کار و ظیفه ،
الگو و پیشتاز
بوده‌اند،
در تدوین استراتژی‌های مدیریت بازاریابی خود، عمل می‌کنند؟ آنچه که مدیران به دنبال
آن هستند، یافتن راه حل مشکلات کار،با استفاده از منابع کمتر و در فاصله زمانی کوتاه‌تر است؛
و از طرف دیگر ، انتظارات مشتریان امروز،
خدمات عالی و برجسته و رفاه بیشتر در هنگام خرید است. بنابراین، این باور که : «تحول در مدیریت بازار » پاسخی د
رخور به این خواسته ها
و انتظارات است، دوچندان تقویت می‌شود . «تحول در مدیریت بازار» کلیدی است برای بهره برداری از تمامی ظرفیت بازار هدف
یک سازمان و در عین حال
یکی از پرچالش‌ترین برنامه‌هایی است که در یک سازمان می تواند پیاده شود.
تحقق برنامه « تحول در مدیریت بازار» مستلزم
داشتن برنامه،
تلاش
و شکیبایی است. گوهر مدیریت و رهبری کسب و کار در دهه ۱۹۹۰ و در آستانه ورود به سده
بیست ویکم، رویکرد به دگرگونیها و مهار آنهاست. برجسته‌ترین دگرگونی که نظام دویست و بیست ساله« وظیفه گرایی » (DUTY ORIENTED) بر پایه
اندیشه‌های آدام اسمیت را زیر و رو کرده است، روی آوردن به «فرایندگرایی
» (PROCESS ORIENTED) در سایه پیدایش فناوریهای نوین اطلاعات، رقابت فشرده جهانی، افزایش آگاهی مشتریان و فزونی
تنوع حق انتخاب
آنان
است.
بنابراین ، تنها امتیاز رقابتی سازمانها در آغاز
سده بیست و یکم
، برخوردای از مدیران فرهیخته و
ارزشمند است، همچنین چگونگی تحول در مدیریت بازار ، بزرگترین و دشوارترین چالشی است که رهبران و
مدیران در این
سده
با آن روبرو هستند.در جهان رقابتی و پرشتاب امروز ، سازمانها و بنگاهها برای بقا و
تداوم حیات خود نیازمند تحول در مدیریت بازار هستند و قطعا این تحول تصادفی نیست، بلکه ارادی و برنامه ریزی شده است
و جنبه تکاملی و
وربه رشد دارد.
هر
سازمان اعم از دولتی و خصوصی ، با توجه به تغییراتی که در پارادایم‌ها صورت می‌گیرد نیاز به تغییر و
تحول را احساس
می‌کند.
البته تحول نیاز به ابزار دارد و هنگامی صورت می‌گیرد که در ابعاد ساختاری و نیز ابعاد
رفتاری، تغییراتی مثبت ایجاد شود.
در
واقع مقوله تحول
د
ر مدیریت بازار را باید یک فرایند تلقی کرد که در آن انسان و به طور کلی مدیران بازاریابی به
عنوان عنصر کلیدی دارای چهار نقش عمده؛ طراحی و برنامه ریزی تحول، اجرای برنامه تحول، ارزیابی دستاوردهای
برنامه تحول بالاخره
بهره‌مندی از نتایج تحول است . بدیهی است در جریان این فرایند، درجه و نوع
توانمندیهای مدیران بازاریابی از عوامل تعیین کننده ودرحقیقت پیش نیاز هر برنامه تحول بازاریابی است و اصولا این توانمندی
ها تابع دو عامل خواستن
و توانستن است . عامل خواستن از طریق نظامهای انگیزشی و عامل توانستن از طریق نظامهای آموزشی، بهبود و توسعه می‌یابد.
با توجه به سطح دانش،مهارتها و آگاهیهای مدیران بازاریابی توانمند و نقش
تحول آفرین آنها
در
سازمانهای امروز آنها سرمایه ، و محور تحول وبالندگی است. واقعیت اینکه سازمانهایی که از
وجود مدیران خلاق، دانشگر، فرصت شناس و تبیین گر مسایل بی‌بهره هستند، خیلی از فرصتها و موقعیتها را از دست خواهند
داد؛ زیرا سازمانها در
خلاء نیستند ، بلکه در محیطی پرتلاطم قرار دارند که شرایط محیطی درونی و بیرونی، حیات سازمانی آنها را به شدت مورد
تهدید و تاثیر
قرار
می‌دهند.
بسیاری از مدیران در مورد تحول در مدیریت بازار
صحبت می‌کنند،
اما در بیشتر موارد واقعا نمی‌دانند تحول در مدیریت بازار چیست؟ برای بسیاری از آنها،
این تحول اعطای اختیارات به کارکنان برای تصمیم گیری به منظور تامین رضایت مشتریان است مشروط بر اینکه
سیاستها، رویه‌ها و
مقررات
سازمان را مراعات کرده و از آن تخطی نکنند. این به مفهوم آن است که در حقیقت تحول در
مدیریت بازار وجود ندارد. تحول واقعی آن است که کارکنان بتوانند بر اثر آن برای حل مشکل مشتریان به ابتکاراتی دست بزنند
که در چارچوب
مقرارت سازمانی پیش بینی نشده است. « دارایی ارزشمندی که برای ما مزیت رقابتی ایجاد
می‌کند، کارکنان ما هستند
» ،