كارآفريني سازماني

دانش ما درباره كارآفريني سازماني اگرچه در حال توسعه يافتن است، اما همچنان به‌صورت گسسته و انسجام نيافته باقي مانده است. شرايط تجارت رقابتي ايجاب مي‌كند كه سازمان‌ها براي رسيدن به نوآوري به استراتژي‌هاي كارآفرينانه روي آورند.
اگر سازماني بخواهد نوآور باشد، فرصت‌ها را به موقع تشخيص ‌دهد و همواره خود را با محيط هماهنگ كرده و حتي در مواردي به صورت فعالانه دست به تغيير در محيط بزند، بايد كارآفريني در سر‌لوحه كار خود قرار دهد. اين سياست بايد توسط مديران ارشد ايجاد شده و در كل سازمان اجرايي شود. براي رسيدن به اين مهم مديران بايد باورهاي كارآفرينانه داشته باشند، اين باورها در سازمان مورد ارزيابي و قضاوت افراد قرار گرفته و تبديل به نگرشي كارآفرينانه مي‌شود. به اين معني كه همه كاركنان دوست دارند ايده‌ها و فعاليت‌هاي كارآفرينانه ارائه دهند.
اگر نگرش‌ كارآفرينانه به صورت پايدار در افراد به وجود آيد، تبديل به يك ارزش شده و تا زماني كه باورها، نگرش‌ها و ارزش‌هاي مديران ارشد به سوي چشم‌اندازي كارآفرينانه نباشد، نمي‌توان انتظار داشت كه يك سازمان به سوي تحقق ارزش‌هاي كارآفرينانه پيش رود.
وجود تداركات كارآفرينانه به صورت گسترده در يك سازمان باعث مي‌شود بخشي از فرهنگ سازمان ساخته شود. اين نوع فرهنگ كارآفرينانه مي‌تواند سبب شود سيستم پاداش تغيير يابد، به طوري كه صرفا براساس ساعت كار، پاداش داده نشود، به عنوان مثال شركت اسپرينك‌فيلد در ازاي ارائه هر ايده جديد و مورد قبول سازمان 500 دلار به فرد صاحب ايده مي‌پردازد و اين امر سبب مي‌شود كه يك كارگر ساده بتواند با به‌كارگيري نوآوري و خلاقيت خود 500 دلار دريافت و از اينكه به نظراتش ارج نهاده مي‌شود، احساس رضايت كند.در برخي از سازمان‌ها، طرح پرداخت پاداش به صورت «پرداخت در ازاي دانش» عملي شده است، به اين صورت كه اگر يكي از اعضاي سازمان كار جديدي بياموزد، دستمزد بالاتري خواهد گرفت. البته بايد توجه داشت عكس رابطه فوق نيز امكان‌پذير است، يعني وجود ساختار، فرهنگ و سيستم پاداش نامناسب نيز مي‌تواند در فروكش كردن ادراكات كارآفرينانه افراد نقش بسزايي ايفا كند.
وقتي مي‌گوييم فردي رفتار كارآفرينانه دارد، يعني مي‌تواند فرصت‌ها را به موقع تشخيص داده و از اين فرصت‌ها بهره‌برداري كند. اين اتفاق وقتي مي‌افتد كه انگيزش و علاقه كافي در فرد ايجاد شده باشد و موضوع موردنظر به عنوان يك ارزش در وي شكل گرفته باشد.
در شناخت و بهره‌برداري از فرصت‌ها همواره دو عامل موثر وجود دارد كه عبارتنداز: تاثير عوامل محيطي از قبيل (شدت رقابت و تكنولوژي نوين) و تاثير ميزان تماس اعضاي سازمان با عوامل محيطي.
در مورد عامل اول بايد گفت: در شرايطي كه رقابت شديد باشد يا تغييرات تكنولوژيك سريع اتفاق بيفتد، شانس براي شناسايي اين فرصت‌ها بيشتر است؛ يعني فضاهاي موجود، پتانسيل بيشتري براي تبديل شدن به فرصت و قابليت بهره‌وري را دارند. اين در حالي است كه در محيط ثابت دستيابي به اين فرصت‌ها كمي دشوارتر است.
در مورد عامل دوم نيز بايد گفت: هرچه اعضاي سازمان با عرضه‌كنندگان مواد اوليه و تكنولوژي نوين و همچنين مشتريان تماس بيشتري داشته باشند، با احتمال بيشتري مي‌توانند متوجه نيازها شده و راه‌حل‌ها، محصولات و خدمات جديد به وجود آورند.
در سازماني كه اعضاي آن در رده‌هاي بالا و پايين همواره گوش به زنگ فرصت‌ها بوده و از تغييرات تكنولوژيك به نحو احسن استفاده مي‌كنند و به اين مساله نيز توجه دارند كه مشتري چه مي‌خواهد و نيازهاي او چيست، فرآيند كارآفريني و نتايج مطلوب آنان به خوبي حس مي‌شود.
زماني كه سازماني بخواهد به اهدافش دست يابد و در بازار به رقابت بپردازد، بايد چشم‌اندازي براي خود تعريف كند، اما بايد توجه داشت تنها وجود يك چشم‌انداز براي سازمان كافي نيست، بلكه بايد مدير ارشد، اين چشم‌انداز را در لايه‌هاي مختلف سازمان به صورت يك فرهنگ گسترش دهد، به طوري كه سازمان بتواند به صورت خودكار و سيستماتيك به سمت نوآوري پيش رود. در تحقق اين امر چهار فاكتور تاثيرگذار است كه از جمله آنها مي‌توان به فاكتورهاي ساختار سازمان، فرهنگ، منابع و قابليت‌هاي سازمان و سيستم‌هاي پاداش اشاره كرد.
* اهميت ساختار سازمان به عنوان فاكتور اول به اين گونه است كه هرچه ساختار سازمان ارگانيك‌تر باشد، بيشتر و راحت‌تر مي‌تواند به سوي نوآوري گام بردارد.
* فرهنگ به عنوان فاكتور دوم، بايد به گونه‌اي باشد كه اخلاق كارآفرينانه را در سازمان نهادينه سازد. ترويج ارزش‌هايي مانند تعهد عاطفي، به دست آوردن احترام كاركنان، رفتار و كلام مدير ارشد و مواردي از اين قبيل مي‌تواند چنين محيطي را به وجود آورد.
* شناخت صحيح و به موقع منابع و قابليت‌هاي سازمان از ديگر فاكتورهاي تاثيرگذار است، يك سازمان زماني مي‌تواند از منابع خود بهره گيرد و به قابليت بالايي دست يابد كه از يك سو فرصت‌ها را به عنوان يك قابليت سازماني به موقع تشخيص داده و از سوي ديگر زودتر از رقبا از اين فرصت‌ها استفاده كند.
* چهارمين فاكتور سيستم پاداش در سازمان است. بديهي است كه سيستم پاداش مي‌تواند تاثير بسزايي بر رفتار كاركنان آن سازمان داشته باشد. به عنوان مثال اگر سيستم پاداش سازمان، ريسك‌پذيري و نوآوري را تشويق كند، واضح است كه كاركنان به سمت روش‌ها و رفتارهاي كارآفرينانه پيش مي‌روند.بايد توجه داشت كه فقط با در نظر گرفتن اين چهار فاكتور نمي‌توان از عملكرد كارآفرينانه كاركنان در سازمان مطمئن بود. براي حصول چنين شرايطي، كاركنان بايد از مواضع، نظرات و اهداف فردي مديريت سازمان نسبت به سازمان و كارآفريني آگاه باشند. اعضاي سازمان به طور مستقيم يا غيرمستقيم در مقابل ديدگاه‌ها و نظرات مدير سازمان واكنش نشان مي‌دهند. هرچه مدير روابط خود را با كاركنان شفاف‌تر سازد و مواضع خود را نسبت به چشم‌انداز استراتژيك واضح‌تر بيان كند، كاركنان به سوي انجام فعاليت‌هاي كارآفرينانه تشويق مي‌شوند و فرصت‌هاي كارآفريني بيشتري را رصد مي‌كنند.در يك سازمان رفتار كارآفرينانه كاركنان، نتايج فردي و سازماني متنوعي را در بر دارد. سازمان‌ها و افراد پيامدهاي به دست آمده از اين‌گونه رفتارها را ارزيابي كرده و با برآورد هزينه فرصت‌ها و هزينه‌هاي جانبي ديگر اولويت‌بندي مي‌كنند. نتايج اين ارزيابي‌ها منجر به تصميم‌گيري در سطوح فردي و سازماني مي‌شود؛ به اين معني كه آيا يك فعاليت بايد ادامه يابد، تعطيل شود يا تعديل شود.از منظر افراد، اينكه سازمان چقدر رفتارهاي كارآفرينانه آنها را تشخيص داده و به آنها پاداش مي‌دهد اهميت دارد و بررسي مي‌شود.
از منظر سازمان نيز اينكه اتخاذ استراتژي كارآفرينانه تا چه سطحي كارآيي را افزايش خواهد داد، مورد بررسي قرار مي‌گيرد.
اتخاذ استراتژي كارآفرينانه پيامدهايي در سطح سازماني از جمله تقويت قابليت‌ها و تنظيم استراتژي به همراه دارد. تقويت قابليت‌ها به اين معنا است كه سازمان بتواند ظرفيت خود را در خلق و نگهداري موقعيت ارتقا دهد و اين امر زماني ممكن مي‌شود كه ابتكارات كارآفرينانه در جهت كشف تكنولوژي‌هاي جديد و بازارهاي جديد عملي شود.
واضح است كه تمامي ابتكارات كارآفرينانه افراد در جهت اثربخشي بهتر سازمان نخواهد بود، اما دست‌كم توانايي سازمان را در رقابت با رقبا بهبود مي‌بخشد. همانطور كه افراد مي‌توانند دانش و مهارت‌هاي خود را با به‌كارگيري اخلاق كارآفرينانه تقويت كنند، سازمان‌ها نيز ياد مي‌گيرند تا توانايي‌هاي خود را با اجراي استراتژي كارآفرينانه بهبود بخشند. اغلب بهره‌برداري از فرصت‌هاي كارآفرينانه باعث افزايش توانايي رقابتي سازمان‌ها شده و قابليت‌هاي سازمان را در عرصه بازار بهبود مي‌بخشد.از منظر تنظيم استراتژي، به‌كارگيري استراتژي كارآفرينانه مي‌تواند سازمان را در موقعيت جديدي در حيطه بازار سابق محصول خود قرار دهد و حتي ممكن است سازمان را به سمت گستره‌اي از محصولات و بازارهاي جديد هدايت كند. بر اين اساس استراتژي كارآفريني سازماني، شركت‌ها را قادر مي‌سازد تا موقعيت استراتژيك بهتري در مواجهه با رقبا انتخاب كنند. به عنوان مثال شركت‌هايي مثل شورولت، اندرسن ويندوز و اينتل با ترويج رفتار كارآفرينانه به صورت سيستماتيك در سازمان‌هاي خود توانستند دو نتيجه فوق را در حد بسيار بالايي محقق سازند.بر اساس آنچه كه گفته شد مي‌توان به اهميت وجود استراتژي‌هاي كارآفرينانه در سازمان‌ها براي رسيدن به موفقيت، آن هم در شرايط رقابتي حاضر پي برد. همان طور كه بيان شد عوامل متفاوتي بر استراتژي كارآفرينانه تاثيرگذارند كه آگاهي يافتن مديريت سازمان از آنها و اتخاذ رويكردي مناسب نسبت به آنها، مي‌تواند نقش بسزايي در موفقيت آن سازمان داشته باشد. پس موفقيت را به كمك استراتژي كارآفرينانه براي سازمان خود كسب كنيد.
پوریا اولادزاد

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام