مغرور‌های ناخوشایند، نادان‌های دوست داشتنی و ایجاد شبکه‌های اجتماعی

یکی از بزرگ‌ترين چالش‌های مدیران از یک کشمکش طبیعی در همه سازمان‌ها بر مي‌خیزد. آدم‌ها در سازمان دور یکدیگر جمع مي‌شوند تا کارهایی را که برای انجام شدن نیاز به مجموعه‌ای از ملزومات متفاوت دارند، انجام دهند، ولی این تنوع دانش افراد در سازمان‌ها به جزء بندی سازمان در بخش‌هایی با دانش‌های متفاوت مي‌انجامد.
سوال اینجاست که اطلاعات موجود در بخش‌های مختلف سازمان با وجود اختلاف فرهنگ‌های این بخش‌ها با یکدیگر چگونه به دست افرادی مي‌رسند که به این اطلاعات نیاز دارند؟ چگونه افراد واحد‌های مختلف را که همواره برای منابع محدود سازمانی با یکدیگر رقابت مي‌کنند، راضی به همکاری کردن با یکدیگر کنیم؟ پاسخ این سوال‌ها نه در بررسی چارت سازمانی که در درک شبکه‌های اجتماعی غیررسمي ‌و چگونگی پیدایش آنها نهفته است.
ما چگونه همکاران خود را انتخاب مي‌کنیم؟
زمانی که افراد با اختيار در انتخاب فردی مواجه مي‌شوند که باید با او کار کنند، معمولا به دلایل مختلفی فردی را به فرد دیگر ترجیح مي‌دهند. برای مثال کلاس در ارتباط بودن با یک کارمند عالی یا امید به اینکه کار کردن با فردی در یک موقعیت خاص به موفقیت شغلی آنها مي‌انجامد، ولی در اکثر موارد افراد شرکای کاریشان را با توجه به دو معیار عمده انتخاب مي‌کنند. یکی از آنها شایستگی شغلی و دیگری میزان مورد علاقه بودن است. مسلما هر دو این معیار‌ها مهم هستند. آنچه زیاد به آن توجهی نمي‌شود، میزان اهمیت آنها و چگونگی اهمیت داشتن آنها است.
از ترکیب این دو معیار چهار حالت مختلف به وجود مي‌آید. مغرور شایسته که بسیار مي‌داند، ولی سر و کار داشتن با او بسیار ناخوشایند است. احمق دوست داشتنی که زیاد نمي‌داند، ولی ارتباط داشتن با او خوشایند است. ستاره دوست داشتنی که هم بسیار مي‌داند و هم دوست داشتنی است و در نهایت، مغرور به درد نخور که کاملا واضح است که چه کسی است.
مسلما بسیاری از سازمان‌ها سعی مي‌کنند افراد ناشایست را در سازمان راه ندهند، ولی در همه سازمان‌ها از همه این افراد وجود دارد. تحقیقات همان طور که انتظار مي‌رود نشان داده است که همه مي‌خواهند با ستاره دوست داشتنی کار کنند و همه از مغرور به درد نخور فراری هستند، ولی زمانی که بحث به دو نوع کارمند دیگر مي‌رسد، موضوع جالب تر مي‌شود. مدیران به این انتخاب اینگونه پاسخ مي‌دهند که «سر کردن با افراد مغرور باز به گونه‌ای امکان پذیر است، ولی آموزش دادن افراد ناشایست کار چندان ساده ای نیست.»
ولی بر خلاف چیز‌هایی که بسیاری از مدیران در پاسخ به این سوال مي‌گویند، تحقیقات نشان مي‌دهد که در سازمان‌ها معمولا عکس این حالت اتفاق مي‌افتد. احساسات فردی در شکل دادن روابط کاری نسبت به میزان آگاهی نقش مهم‌تری داشتند. برای مثال اگر فردی بسیار ناخوشایند باشد، فارغ از میزان شایستگی او افراد حاضر به کار کردن با او نیستند. در مقابل زمانی که فردی مورد علاقه دیگران باشد، همه به دنبال کوچک‌ترين دانش او مي‌گردند.
مسلما در برخی از روابط کاری هم شایستگی مهم تر از خوشایند بودن است؛ ولی چرا بسیاری از افراد برخلاف چیزی که ادعا مي‌کنند عمل مي‌کنند؟ سوال اینجاست که آیا واقعا انتخاب فرد دوست داشتنی و نادان کاری غیر حرفه‌ای است؟
در برخی مواقع بله. گاهی دانش فرد آگاه به اندازه‌ای اهمیت دارد که کارمندان سعی مي‌کنند ناخوشایند بودن او را نادیده بگیرند، ولی در عین حال برای نادیده گرفتن فرد ناخوشایند هم دلایل بسیاری دارد. در برخی مواقع گرفتن اطلاعات ضروری از او تنها به دلیل ناخوشایند و مغرور بودنش غیرممکن مي‌شود و اطلاعات هم در بسیاری از مواقع نیاز به راهنمای استفاده ای دارد که برای آموختن آن به برقراری ارتباط بیشتر با منبع اطلاعات نیاز است. علاوه بر این برای آموختن باید بسیاری از نقاط ضعف خود را در معرض دید فرد ناخوشایند قرار دهید، این موضوع مخصوصا زمانی اهمیت مي‌یابد که شما نمي‌خواهید تصویر ذهنی او در مورد خودتان خراب شود یا او نقاط ضعفتان را به دیگران بگوید. در مقابل نادان دوست داشتنی، با احتمال بیشتری همه آنچه مي‌داند را با میل و رغبت در اختیار شما قرار مي‌دهد و نشان دادن نقاط ضعفتان به او هم در آینده شما را دچار مشکل نخواهد کرد.
برخی از افراد مورد علاقه همه هستند. در موارد دیگر دوست داشته شدن نسبی است؛ دوست یک نفر ممکن است به نظر فرد دیگری یک فرد ناخوشایند باشد. این موضوع به این دلیل است که احساسات مثبت ما به افراد نه تنها از خصوصیات ذاتی آنها که از شرایطی که در آن با آنها قرار گرفته‌‌ایم، ناشی مي‌شود.
روانشناسان مدت‌ها است مي‌دانند که ما افرادی را که شبیه ما باشند، آنها را بشناسیم، آنها هم در مقابل ما را دوست داشته باشند و آنهایی که ذاتا جذاب باشند را دوست داریم. هر کدام از این خاصیت‌ها مي‌توانند در شکل گرفتن شبکه‌های غیر رسمي‌تاثیر مثبت یا منفی بگذارند.
تاثیر مثبت: دوست داشتن افرادی که از نظر باورها، علایق، اخلاقیات و غیره شبیه ما هستند، یکی از واقعیت‌های انکارناپذیر است. در نهایت این افراد به ما احساس خوبی مي‌دهند، چرا که با تايید کردن علایق و روحیات ما به گونه‌ای به ما مهر تایید مي‌زنند، ولی علاوه بر مزیت‌های روانشناسانه کار کردن با افرادی که شبیه ما هستند، مزیت‌های کاری هم دارد. ارزش‌های مشترک، شیوه‌های فکری یکسان و متد‌های ارتباطی مشابه امکان پیشبرد بهتر پروژه‌های کاری را مي‌دهند.
علاوه بر این کار کردن با افرادی که شما از قبل مي‌شناسید هم مفید است، چرا که با آنها احساس راحتی مي‌کنید و حرف یکدیگر را بهتر مي‌فهمید. کار کردن با افرادی که به صورت متقابل ما را دوست دارند هم نوعی حلقه مثبت انتقاد پذیر بودن، کمک کننده تر بودن و اعتماد بیشتر را ایجاد مي‌کند.
تاثیر منفی: یکی از مهمترین مضرات کار کردن با افراد شبیه خود ایجاد شدن گروه‌هایی است که در آنها تنوع رویکرد کارکنان بسیار محدود است. همکاران متنوع فارغ از سوء‌تفاهم‌ها و کشمکش‌هایی که ایجاد مي‌کنند، در کامل کردن کاری مي‌توانند به رویکرد‌های بسیار نوآورانه منجر شوند.
حتی گروه‌هایی که اعضایشان شبیه یکدیگر نیستند، ولی به خوبی یکدیگر را مي‌شناسند هم به این مشکل برمي‌خورند. افراد معمولا دوست ندارند نظرات فردی را که مي‌شناسند و دوست دارند را نقد کنند، حتی زمانی که مي‌دانند سخت در اشتباه است.
کار کردن با افرادی که جذاب هستند و در مقابل ما را دوست دارند هم مشکلات خود را دارند، ممکن است این افراد بهترین افراد برای انجام دادن کاری خاص نباشند، ولی تنها به دلیل خوشایند بودن انتخاب شوند یا ممکن است وقت گذراندن با این افراد آنقدر لذت بخش باشد که وقت برای انجام دادن کار‌های لازم به اندازه کافی تخصیص داده نشود.
بنابر این هدف ایجاد تعادل بین نیروی دوست داشتن و در عین حال دوری جستن از مضرات آن است. سه راه حل عمده برای این کار وجود دارد که ما در اینجا تنها به یکی از آنها مي‌پردازیم. این سه راه حل عبارتند از: تا آنجایی که ممکن است، در روابط ضروری، عامل خوشایند بودن را اضافه کنید. دوم اینکه افرادی که همه دوست دارند را به گونه ای در سازمان‌ها قرار دهید که میان واحد‌های مختلف همانند پل عمل کنند و سوم اینکه روی افراد ناخوشایند کار کنید.
ایجاد شرایط خوشایند
آشنایی را گسترش دهید: برای انجام دادن این کار مي‌توان فرآیندهای کاری را به گونه‌ای طراحی کرد که افراد برای انجام دادنشان مجبور به برقراری ارتباط با دیگران شوند یا مي‌توان فضای کاری را به گونه‌ای طراحی کرد که هر کس در کنار همکارانش به کار کردن بپردازد.
تعریف مجدد تشابه: مي‌توان تشابه را در مواردی که خودش به صورت طبیعی شانش ایجاد شدن ندارد، به وجود آورد. مثلا با «افراد کالای ایکس» نامیدن افرادی که برای یک محصول مشترک کار مي‌کنند به جای «واحد بازاریابی» و «واحد تحقیق» مي‌توان به آنها احساس آشنایی و نزدیکی داد.
محکم کردن ارتباط‌ها: گاهی اعتماد کردن به دیگران بر خلاف تلاش‌هایی که صورت مي‌گیرد، بسیار دشوار مي‌شود. در این شرایط مي‌توان با تحت فشار گذاشتن افرادی که به یکدیگر اطمینان ندارند برای به موقع تحویل دادن پروژه ای خاص در آنها احساس اطمینان به وجود آورد.
نقطه اتصال ‌قرار دادن فرد مورد علاقه
افرادی که همه دوستشان دارند، مي‌توانند فاصله موجود میان گروه‌های مختلف را کمتر کرده و پر کنند. گروه‌هایی که شاید در غیاب این افراد با یکدیگر ارتباط برقرار نکنند.
این افراد را شناسایی کنید: مدیران بسیاری هستند که از نقش ضروری چنین افرادی در پر کردن فاصله‌های سازمانی آگاهی دارند، ولی آنهایی که در صدد شناسایی این افراد بر مي‌آیند، بسیار کم هستند. یکی از روش‌های شناسایی آنها توسط مدیران، استفاده از ارزیابی‌های 360 درجه است. یک روش رسمي‌تر دیگر استفاده از تحلیل شبکه‌های اجتماعی با سوال‌های طراحی شده برای شناسایی افراد مورد علاقه همگی است.
از آنها مراقبت کنید: حواستان باشد که به دلایل کوچک (مثل تعدیل نیرو) او را از کار برکنار نکنید. کنار گذاشتن او به هر دلیلی مي‌تواند برای شما بسیار گران تمام شود.
آنها را به صورت استراتژیک موقعیت‌دهی کنید: برای حداکثر استفاده بردن از استعداد‌های چنین افرادی، آنها را باید در موقعیت‌هایی قرار دهید که به سادگی با افراد زیادی در ارتباط باشند.
روی افراد ناخوشایند کار کنید
بهره‌وری او را ارزیابی مجدد کنید. مسلما بهره‌وری فردی چنین افرادی بالا است. ولی در بالا بردن بهره‌وري سازمان چقدر نقش دارند؟ آیا با کار کردن در سازمان برای آن ارزش افزوده ایجاد مي‌کنند؟
به رفتار خوب پاداش بدهید و رفتار بد را تنبیه کنید. اگر او برای سازمان فردی حیاتی است، سعی کنید به تدریج او را به کسی تبدیل کنید که تا حدودی خوشایند باشد. تغییر رفتار افراد بالغ کار ساده ای نیست، ولی غیر ممکن هم نیست.
او را به فردی اجتماعی تبدیل کنید و هدایت گر او باشید. سعی کنید به او با دیگران خوب بودن را آموزش دهید.
تغییر موقعیت: در بسیاری از موارد برای افرادی که نمي‌توانند به فردی دوست داشتنی تبدیل شوند و در عین حال توانایی‌هایشان برای سازمان ضروری است، موقعیت مناسبی وجود دارد. او را به آن موقعیت انتقال دهید.
منبع: HBR
مترجم: سريما نازاريان

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام