مدیریت باهوش‌ترین‌‌ها کار ساده‌اي نیست، ولی در عین حال غیرممکن هم نیست وکاری است که بسیاری از مدیران در طول زندگی کاریشان مجبور به انجام آن مي‌شوند.
مدیریت باهوش‌ترین‌‌ها کار ساده‌اي نیست، ولی در عین حال غیرممکن هم نیست وکاری است که بسیاری از مدیران در طول زندگی کاریشان مجبور به انجام آن مي‌شوند.
مدیران ارشد امروزه همگی اهمیت داشتن باهوش‌ترین کارکنان را درک مي‌کنند، ولی جذب کردن آنها به سازمان تنها نصف دردسری است که باید برای داشتن آنها متحمل شد. مدیران نه تنها باید برای جذب کردن باهوش‌ترین افراد زحمت بکشند بلکه باید برای‌ايجاد شرایطی در سازمان که افراد باهوش در آن بتوانند حداکثر بهره‌وری و خلاقیت خود را داشته باشند هم زحمت بکشند.
این کار آسان نیست. اگر افراد باهوش یک مشخصه مشترک داشته باشند، آن خصیصه اين است که دوست ندارند کسی آنها را مديريت کند. بنابر‌اين شما به عنوان مدير سازمان در‌اين مورد با مشکل مواجه خواهید شد.اين مشکل با جهانی شدن افزایش هم پیدا کرده است. افراد باهوش بسیار بیشتر از قبل محل کار و زندگی خود را تغییر مي‌دهند. به‌اين ترتیب آنها فرصت‌های بیشتری برای کار کردن هم در اختیار دارند. آنها نمي‌نشینند منتظر حقوق بازنشستگی شان باشند. آنها ارزش خودشان را مي‌دانند و انتظار دارند شما هم آن را بدانید. افراد باهوش حد زیادی از حمایت سازمانی و ارزش دادن به ايده‌هایشان را نیازمندند. آنها در عین حال به آزادی عمل کافی برای آزمایش کردن و شکست خوردن نیاز دارند. آنها مي‌خواهند که رهبرشان هم حدی از هوش قابل قیاس با آنها داشته باشد، ولی در عین حال دوست ندارند که مديرشان از خودشان باهوش‌تر باشد. مسلما افراد باهوش تفاوت‌های زیادی با یکدیگر دارند، ولی در عین حال دارای برخی خصوصیات مشترک هم هستند.
درک آدم‌های باهوش
بر خلاف چیزی که سال‌ها تصور مي‌شده است، اين تنها سازمان‌ها نیستند که به افراد باهوش نیاز دارند. بلکه افراد باهوش هم تا حدی نیازمند سازمان‌ها هستند. آنها معمولا نمي‌توانند بدون استفاده کردن از منابعی که سازمان در اختیارشان مي‌گذارد به صورت کارآ، کار کنند. اين خبر خوب بود. خبر بد اين است که همه منابع و سیستم‌های دنیا بدون داشتن افراد باهوشی که از آنها حداکثر استفاده را ببرند، بلا استفاده خواهند بود. بدتر از اين خبر اين است که آنها به خوبی مي‌دانند که شما باید آنها را استخدام کنید تا به دانش و مهارتشان دسترسی داشته باشید. رویکردی که افراد باهوش در مقابل سازمان‌ها از خودشان نشان مي‌دهند، نمایانگر ارزشی است که اين افراد برای خودشان قائل هستند. بسیاری از‌اين افراد در عین اينکه مي‌دانند با گرفتن ارتقا و مزایا درآمدشان هم افزایش مي‌یابد، ولی نسبت به‌اين ارتقا‌های سازمانی بی‌تفاوت هستند. پس انتظار نداشته باشید که اين افراد تنها با گرفتن عناوین شغلی دهان پر کن از شما راضی باشند. البته اين موضوع به‌اين معنا نیست که اين افراد اصلا به مقامشان اهمیت نمي‌دهند. اين افراد در عین اينکه همیشه ادعا مي‌کنند که به درستی اسم منصب سازمانی‌شان را نمي‌دانند، همیشه اصرار دارند که دکتر یا پروفسور صدا زده شوند. دلیل اين تناقض اين است که افراد باهوش خودشان را عضوی از یک جامعه حرفه‌اي خارج از سازمان مي‌دانند که رتبه‌بندی‌های سازمانی را برایشان بی‌معنا مي‌کند. اين افراد نه تنها از شبکه زدن با افراد خارج از سازمان سود مي‌برند که در عین حال در مورد میزان اهمیتی که برای سازمان دارند هم آگاهی کسب مي‌کنند.
مدیریت «باران» سازمانی
با توجه به طرز فکر افراد باهوش‌اين افراد ساختار سازمانی را به عنوان زمان هدر دادن مي‌شناسند. پس‌اين افراد را باید از باران سازمانی در امان نگاه داشت. منظور از باران سازمانی، قوانین و سیاست‌هایی است که با فعالیت‌های با بودجه زیاد سر و کار دارند. مثلا یک سردبیر آگاه مي‌تواند باهوش‌ترین روزنامه نگارش را از حضور یافتن در جلسات سازمانی معاف کند. داشتن مديري که افراد باهوشش را از باران‌های سازمانی در امان نگاه دارد، لازم است؛ ولی کافی نیست. نکته دیگری که در اين میان اهمیت دارد، ايجاد محیطی است که در آن تنها قوانین ساده و مورد قبول همه دنیا حاکم باشند. رهبران با تجربه همیشه سعی مي‌کنند فرهنگ سازمانی را به گونه‌اي تغییر دهند که در آن به ساده بودن اهمیت داده مي‌شود. یکی از مثال‌های معروف‌اين زمینه، مدیر عامل یکی از شرکت‌های هواپیمایی غربی است که کتاب قانون سازمان را از پنجره بیرون انداخت.
اجازه دهید میلیون‌ها گل شکوفا شوند
سازمان‌هایی که برای موفقیت نیازمند افراد باهوش هستند، مسلما همه تخم‌مرغ‌هایشان را درون یک سبد نمي‌گذارند. سازمان‌هایی که به تفاوت اهمیت مي‌دهند، هرگز از شکست نمي‌هراسند؛ چرا که آنها به خوبی مي‌دانند که به ازای هر محصول بسیار متفاوت و پر درآمد یک سازمان باید میلیون‌ها بار شکست بخورد. البته اين حرف با اين فرض است که آن موفقیت همه هزینه‌های شکست‌ها را پوشش خواهد داد.
قبول کردن نیاز به شکست در تئوری کار ساده‌اي است؛ ولی در عمل هر شکست برای افراد باهوشی که زمان و انرژی شان را روی آن سرمایه‌گذاری کرده بودند، یک قدم به عقب حساب می‌آيد. رهبران باهوش به کارکنان باهوششان کمک مي‌کنند که با شکست‌ها و اشتباهاتشان کنار بیایند. رهبران باهوش در عین حال مي‌دانند که بهترین ايده‌ها ضرورتا از پروژه‌های سازمانی نشات نمي‌گیرند. آنها به کارکنان باهوششان اجازه دنبال کردن پروژه‌های شخصی خودشان را هم مي‌دهند؛ چرا که مي‌دانند که سود آن مستقیما نصیب سازمان خواهد شد.اين فرهنگ متفاوت در سازمان‌هایی مانند 3M و Lockheed نشات گرفت که به کارکنانش اجازه مي‌داد که پروژه‌های خصوصی شان را حتی در زمان کاری سازمان دنبال کنند. نتیجه چنین کارهایی نو آوری‌هایی است که سازمان‌های بزرگ بوروکراتیک را شرمنده مي‌کند.
اعتبار دادن
اگرچه‌ايجاد فضایی که در آن افراد باهوش شما احساس استقلال و خاص بودن بکنند، اهمیت دارد، در عین حال شما باید اطمینان حاصل کنید که آنها‌اين نکته را که به یکدیگر وابسته هستند هم درک کنند. آنها باید بدانند که شما و کارکنان دیگر سازمان قادر به انجام دادن کارهایی هستید که آنها نیستند. شما باید به کارکنان باهوشتان که با احتمال خیلی زیادی حس مي‌کنند که در هر کاری حتی کارهایی خارج از حیطه تخصصی‌شان هم توانا هستند، بفهمانید که شما هم در کارتان خبره هستید و اينکه آنها نباید درگیر کار شما یا دیگر کارکنان سازمان شوند.
بسته به‌اينکه شما در چه صنعتی مشغول به کار هستید، تخصص شما برای افراد باهوش حالت تکمیلی یا حمایتی خواهد داشت. ولی تنها حمایتی بودن یک مدير برای شناخته شدن او به عنوان یک فرد معتبر از طرف افراد باهوش سازمانی کافی نخواهد بود. مديران باید بسیار مواظب باشند که اين توانایی‌شان را به گونه‌اي به افراد بسیار باهوش سازمانی نشان دهند که آن افراد احساس خطر از طرف مدير نکنند.
مارتین سورل دوست دارد ادعا کند که او برای کارکنان بسیار باهوشش در سازمان از روانشناسی معکوس استفاده مي‌کند. به‌اين ترتیب که اگر مي‌خواهد که اين افراد به سمت چپ بروند به آنها مي‌گوید که به سمت راست حرکت کنند. اين نظر او یک نکته بسیار مهم در مورد مدیریت افراد باهوش به دست مي‌دهد. اگر شما سعی کنید آنها را مجبور به کاری کنید، به زودی متوجه مي‌شوید که آنها در جهت عکس خواسته شما حرکت کرده‌اند. در مورد مديريت چنین نابغه‌هایی شما بیشتر باید یک محافظ تمام عیار برای آنها باشید تا یک مدير سنتی. شما باید برای کارکنان باهوشتان یک محیط امن ايجاد کنید، آنها را تشویق به آزمایش کردن و اشتباه کردن بکنید و در عین حال سعی کنید توانایی و مهارت خودتان در مديريت را هم به آنها نشان دهید. ممکن است که گاهی به خاطر همه زمانی که باید به اين کار تخصیص بدهید حوصله تان سر برود، ولی زمانی که یاد بگیرید که از آنها محافظت کنید و در عین حال فضای کافی برای عمل کردن را در اختیارشان بگذارید، در نهایت جایزه دیدن موفقیت افراد باهوشتان و رسیدن سازمانتان به ماموریتی که همیشه آرزویش را داشت، نصیب شما خواهد بود و‌اين جایزه همه‌اين تلاش‌ها را ارزشمند خواهد کرد.
به عنوان جمع‌بندی به هفت نکته‌اي اشاره مي‌کنیم که شما باید در مورد افراد باهوشتان بدانید.
اینها مشخصاتی هستند که همه افراد باهوش آنها را دارند و به همین دلیل هم استخدام کردنشان کار بسیار دشواری است.
1. آنها ارزش خودشان را مي‌دانند. مهارت‌های درونی افراد باهوش بیشتر به شوالیه‌های قرون وسطی شباهت دارد تا مهارت‌های مشخص و استانداردی که انقلاب صنعتی را پایه‌گذاری کرد. اين موضوع به اين معنی است که شما بدون داشتن افراد لازم نمي‌توانید اين دانش را به دیگران منتقل کنید.
2. آنها به صورت سازمانی باهوش هستند. افراد باهوش همیشه محیطی را که در آن از توانایی‌هایشان بیشترین استفاده مي‌شود را به خوبی پیدا مي‌کنند. به‌اين معنا که اگر سرمایه سازمان شما رو به کاهش بگذارد آنها یکی از‌اين دو کار را مي‌کنند که سازمان را به هدف یک سازمان پولدارتر ترک کنند یا زمانشان را صرف پروژه‌های خصوصی خودشان بکنند.
3. آنها ساختار سازمانی را نادیده مي‌گیرند. اگر شما سعی کنید افراد باهوش را با استفاده از رده و مقام تشویق کنید، با احتمال زیاد با دیواری سرد مواجه مي‌شوید، ولی فکر نکنید که‌اين موضوع به‌اين معنا است که آنها به مقام اهمیت نمي‌دهند. آنها در عین اينکه مي‌توانند در ظاهر به‌اين موضوع اهمیت ندهند ممکن است اصرار داشته باشند که شما آنها را دکتر یا پروفسور صدا بزنید.
4. آنها انتظار ارتباط سریع را دارند. اگر افراد باهوش به محض اينکه اراده کنند به مدیر عامل دسترسی نداشته باشند، ممکن است فکر کنند که سازمان کار آنها را جدی نمي‌گیرد.
5. آنها به خوبی با دیگران در ارتباط هستند. افراد باهوش معمولا عضو گروه‌های دانشی بسیار ساختارمند هستند و اين عضويت گاه حتی به‌اندازه دانش‌شان اهمیت دارد. اين سازمان‌ها به صورت همزمان هم ارزش‌اين افراد برای سازمان‌ها را افزایش مي‌دهند و هم خطر رفتن آنها از سازمان‌ها را زیاد مي‌کنند.
6. تحمل ملال آنها بسیار کم است. در‌اين دوره سیار بودن کارکنان اگر شما افراد باهوشتان را به صورت ذهنی درگیر نکنید و آنها را با اهداف سازمانی درگیر نکنید به زودی سازمان را ترک مي‌کنند.
7. آنها از شما تشکر نمي‌کنند. حتی زمانی که شما آنها را به خوبی هدایت مي‌کنید افراد باهوش نمي‌خواهند توانایی‌های مديريت شما را ببینند. به یاد داشته باشید که‌اين افراد خلاق همیشه احساس مي‌کنند که نیازی به هدایت شدن ندارند. شما مي‌توانید توانایی‌تان در مديريت را با دیدن اين نکته که تا چه حد موفق به نگه‌داشتن افراد باهوشتان در سازمان کنید اندازه بگیرید.
منبع: HBR
سریما نازاریان
۲۷ بهمن ۱۳۸۹ ساعت ۷:۱۴:۵۹ قبل از ظهر