راهکارهایی برای ایجاد تیم‌هاي رده بالاي بهتر

راهکارهایی برای ایجاد تیم‌هاي رده بالاي بهتر
هنگامی که تیم رده بالاي یک شرکت نتواند عملکرد درستی داشته باشد، اين امر به تنهایی مي‌تواند باعث كاهش رشد و حتي فلج شدن کل شرکت شود.

هنگامی که تیم رده بالاي یک شرکت نتواند عملکرد درستی داشته باشد، اين امر به تنهایی مي‌تواند باعث كاهش رشد و حتي فلج شدن کل شرکت شود.
در اینجا به مواردی که مدیران اجرایی در این زمینه باید به آنها توجه کنند، اشاره خواهيم كرد:
تیم‌هاي کمی هستند که عملکردشان در حد توانایی‌هایشان است. اما هر چه به سمت رده‌هاي بالاتر شركت حركت مي‌كنيم، زيان‌هاي ناشي از كارآيي پايين تيمي نيز بيشتر مي‌شود به طوري كه ممكن است شركت را با خطراتی چون ورشکستگی روبه‌رو كند.
در تحقیق ما 600 تیم اجرایی رده بالا در بیش از100 شرکت چند ملیتی مورد بررسی قرار گرفتند. ما توانستیم در نتایج خود به سه اولویت بسیارمهم در ساخت و مدیریت تیم‌هاي رده بالاي موثر در شرکت‌ها برسیم. شما مي‌توانید با به کارگیری این اولویت‌ها در کسب‌وکار خود به نتایج بهتری از قبیل رضایت مشتری، بهره‌وری کارگران و بسیاری موارد دیگر دست یابید.
1. افراد شایسته را در تیم قرار دهيد.
مسوولیت تعیین اعضاي تیم بلند مرتبه شرکت به عهده مدیرعامل مي‌باشد و اين امر غالبا قدرتمندترین اهرم در شکل دادن به عملکرد یک تیم است. اما بسیاری از مدیران در ابتداي کار، به این اهرم مهم توجه نمی‌کنند و تصور مي‌كنند توجه به عواملي چون عناوين سازماني و دستمزد مي‌تواند بي‌توجهي به چگونگي انتخاب افراد را توجيه و جبران كند.
یکی از نکات قابل توجه این تحقیق نشان مي‌داد که بیش از یک سوم از مدیران در نظرسنجی‌ها بیان کرده‌اند که اعضاي تیم‌هاي رده بالای آنها افراد شایسته و توانمندی نبوده‌اند.
راه‌حل کلیدی برای داشتن یک تیم منسجم رده بالا این است که ابتدا در اين مورد تصميم بگيريم كه تیم به عنوان یک کل و اعضاي تیم به عنوان افرادی مستقل قرار است چه كمكي به عملكرد شركت بكنند. البته این اقدامات ساده به نظر می‌رسند، اما به طور معمول اجرایی کردن آنها نیازمند توجه آگاهانه و شجاعت مدیرعامل شرکت است. در غیر این صورت تیم‌هاي اجرایی نمی‌توانند برای مدتی طولانی کار آمد باشند.
در تحقیقات ما از یک شرکت خدمات فنی که تیم رده بالایشان انسجام کافی نداشت، نتایجی به‌دست آمد که نشان مي‌داد کمتر از یک پنجم اعضاي تیم چشم‌اندازی مشترک نسبت به آینده داشتند و فقط یک سوم از آنها نقش موثری در عملکرد شرکت داشتند. همچنین مشتریان این شرکت نیز ناراضی بودند و در نظرسنجی‌اي که از مشتریان در مورد قیمت‌ها و کیفیت خدمات شركت صورت گرفته بود، امتیازی معادل 3/2 از 7 به‌دست آوردند.
این نتایج باعث تغییراتی در پروسه کاری شرکت شد. مدیرعامل جدید به بازسازی شرکت پرداخت. یک گروه استراتژی جدید ایجاد کرد و خط مشی خود را از یک ساختار مبتنی بر جغرافیا به ساختاری مبتنی بر دو واحد کسب‌وکار برای خرده‌فروشی و عمده‌فروشی تغییر داد. او ترکیب تیم‌هاي رده بالا خود را تغییرداد وبا یک تصمیم‌گیری سخت دو نفر از مدیران ارشد را اخراج کرد و دو مدیر اجرایی دیگر برای مدیریت استراتژی‌هاي جدید شرکت استخدام كرد. این مدیرعامل همچنین یکسری کارگاه‌هاي آموزشی برای ایجاد اعتماد و روحیه همکاری بین اعضاي تیم کاری جدید برگزار کرد. او همچنین معیارهای ارزيابي عملکرد تیم که به طور سنتی بر اساس فروش در کوتاه‌مدت بود را تغییر داد و دو شاخص جدید رضایت از عملکرد و خدمات مشتری را به آن اضافه کرد. به این ترتیب او توانست یک سال بعد رتبه خدمات شرکت را از دید مشتریان شرکت به 3/4 و در دو سال بعد به 4/5 برساند. در ضمن این نتایج سبب شد تیم‌هاي رده بالاي شرکت هم که با دیدن این نتایج خوش‌بین تر شده بودند، با اعتماد به نفس بیشتری کار کنند.
2. اطمینان حاصل کنید که تیم‌هاي رده بالا فقط کاری را که مي‌توانند انجام دهند.
در بسیاری ازتیم‌هاي رده بالا برای دنبال کردن یک هدف و تمرکز بر آن چالش‌هاي زیادی وجود دارد.
در تحقیق انجام گرفته از مدیران عامل، تنها 38 درصد از آنها گفته‌اند که تیم‌هاي مدیران رده بالایشان به راستی سودآور و متمرکز بوده‌اند و فقط 35 درصد گفته‌اند که تیم‌هاي رده بالای آنها توانسته‌اند زمان کافی به موضوعات مختلفی که از نظر آنها مهم بوده‌اند از قبیل استراتژی‌ها و منابع انسانی شرکت اختصاص دهند.
سوال اینجا است که آنها به جای انجام وظایف‌شان چه مي‌کردند؟ باید گفت هر کاری.
در بسیاری از موارد، تیم‌هاي رده بالا در تنظیم واجرای اولویت‌ها ناموفق هستند و در موارد دیگر نیز آنها نمی‌توانند بین فاکتورهای مهم و غیرضروری تمایز قائل شوند.
این کاستی‌ها باعث مي‌شود مدیران نتوانند بازده کافی در ساعات کاری داشته باشند و به همین دلیل یکسری برنامه‌هاي کاری فشرده ایجاد مي‌شود که هیچ تیم رده بالایی نمی‌تواند به درستی آنها را مدیریت کند که اغلب منجر به جلسات انرژی بری مي‌شود که بیشتر وقت مدیران در آن تلف می‌شود و هیچ ارتباطی با کار آنها ندارد.
مدیران اجرایی به طور معمول ملزم به پاسخگویی در مورد سوءعملکردها و مسوول اصلی تعیین اولویت‌ها هستند. بعید است که اعضای تيم ارشد که هر یک مسوولیت بخش خود را دارند و اهداف حرفه‌ای مختلفی را دنبال مي‌کنند، بتوانند فهرست جامعی از اولویت‌هاي شرکت ایجاد کنند.
مدیرعامل و تیم رده بالاي یک شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی در اروپا اولویت‌هاي شرکت خود را با ایجاد یک لیست مسائلی که شرکت به طور بالقوه با آنها روبه‌رو بود، تعیین کردند. سپس آنها به رتبه‌بندی اولویت‌ها پرداختند تا متوجه شوند کدام یک از آنها ارزش بیشتری برای کسب‌وکارشان دارد.
هنگامی که لیست را به ده عنوان محدود شد، اعضای تیم زمان قابل ملاحظه‌ای را صرف به چالش کشیدن یکدیگر در مورد اینکه کدام یک از اولویت‌هاي تعیین شده توسط خود اعضای گروه قابل انجام است و کدام یک را باید به دیگران واگذار کنند، کردند. همچنین آنها به این نتیجه رسیدند که در پروژه‌هایی که احتیاج به همکاری دپارتمان‌هاي مختلف شرکت یا شعب گوناگون نیست، دیگر نیازی به بررسی گروهی اعضای تیم‌هاي رده بالا نیست. برای اینگونه مسوولیت‌هاي محول شده آنها باید مجموعه‌ای شفاف و منسجم از شاخصه‌هاي عملکردشان ایجاد کنند تا بتوانند به کمک آنها بر پیشرفت کار نظارت داشته باشند.
این تغییرات زمان مناسبی در اختیار افراد تیم‌هاي رده بالا قرار مي‌دهد و از این طریق مي‌توانند کارهای با ارزش بیشتری انجام دهند. برای اولین بار زمان زیادی برای تمرکز بر تعیین اولویت‌هاي بین بخشی و منطقه ای شرکت و همچنین تعیین 50 مدیر منطقه‌ای شرکت صرف شد. نتیجه این تلاش نیز ایجاد یک تیم مدیریتی قوی برای شرکت بود. این تیم توانست سهم شرکت در بازار را که روندی نزولی داشت دوباره به حالت رشد بازگرداند. این امر همچنین کمکی بزرگ برای تقویت روحیه تیم و عملکرد سطوح پایین‌تر در شرکت کرد. سطح رضایت کارمندان نیز با وجود اینکه مسوولیت بیشتری به آنها محول شده بود در عرض یک سال از 54 درصد به 79 درصد افزایش یافت.
3. پویایی گروهی و فرآیندهای موجود
در گروه را مورد توجه قرار دهید.
یکی دیگر از حوزه‌هایی که نیاز به توجه مداوم مدیرعامل دارد پویایی کارآی گروه‌ها است. نبود چنین پویایی از مشکلات معمول در شرکت‌ها است. در میان گروه‌های رده بالای مورد بررسی ما اعضای گروه اعتقاد داشتند که تنها 30 درصد از زمان آنها صرف «همکاری کارآ» مي‌شود. در مواردی که مسائل مورد بحث در تیم، منافع اعضای آن را به طور متفاوتی تحت تاثیر قرار مي‌دهد، کارآیی تیمی حتی کمتر هم مي‌شود. در اینجا سه مثال در مورد اینکه چگونه تعامل ضعیف اعضای گروه به تضعیف عملکرد شرکت مي‌انجامد، مطرح خواهند شد:
در یک تیم رده بالا در یک شرکت حفاری بزرگ افراد دو دسته شدند. این دو دسته در مورد چگونگی مواجهه با چالش‌هاي استراتژیک دیدگاه‌هاي متضادی داشتند. بحث در مورد این موضوع دستور کار جلسات تیم را برای مدت زیادی به خود اختصاص داد. در آخر نیز هیچ تصمیمی گرفته نشد.
یک تیم رده بالا در یک شرکت بیمه در آمریکای لاتین پس از اعلام برنامه دولت برای انجام اصلاحات در راستای تشویق رقابت كه به بالا رفتن زیان‌هاي شرکت منجر شد، به شدت ارزش‌هاي اخلاقی سازمان را نادیده گرفت. تیم بدون پاسخگویی و مسوولیت پذیری لازم دست به اقدامات پراکنده‌ای زد و تمام مشکلات را به حساب طرح دولت مي‌گذاشت. از آنجا که بحث‌هاي بیهوده مانع از این مي‌شد که این تیم رده بالا دست به اقدامات واقعی برای شرکت بزند، نارضایتی در میان دیگر کارکنان شرکت نیز پدیدار شد و هزینه‌ها به طور فزاینده و غیرقابل کنترلی افزایش پیدا کرد.
یک تیم رده بالا در یک بنگاه مالی در آمریکای شمالی با برنامه شرکت برای پیشرفت عملیاتی چندان هماهنگ نبود. این عدم هماهنگی منجر به این شد که بخش‌هاي مختلف شرکت فعالیت‌های موازی و گاهی متضاد هم انجام دهند. به عنوان مثال گروهی در شرکت تلاش مي‌کردند خرید‌هاي متقاطع را افزایش دهند در حالی که گروه دیگر اطلاعات مربوطه در مورد مشتری‌ها را در اختیار دیگران قرار نمی داد و مي‌خواست مشتریان را برای خود نگه دارد. مدیران عامل مي‌توانند گام‌هاي متعددی را برای اصلاح تعاملات میان اعضای گروه بردارند. اولین گام در این راستا این است که همراه با تیم به بررسی دلایل عدم کارآیی گروه بپردازند و به درک مشترکی از مشکل دست یابند. راه‌های مختلفی برای دستیابی به این هدف وجود دارد از جمله استفاده از پرسش نامه یا مصاحبه با اعضای گروه.
اصلاح تعاملات ناکارآمد به توجه مستمر و تمرکز نیاز دارد. بهتر است این تمرکز به محض مشاهده نمونه ناکارآمد ایجاد شود. در مثال شرکت حفاری، مدیرعامل متوجه شد که برای پایان دادن به بحث‌هاي بی نتیجه میان اعضای گروه نیاز دارد مستقیما در تصمیم گیری دخالت کند، اما اغلب اوقات به چیزی فراتر از یک دخالت مقطعی نیاز است. به عنوان مثال در شرکت بیمه ای که در مورد آن صحبت کردیم، مدیرعامل به برگزاری یک سری ملاقات‌ها با اعضای تیم رده بالای شرکت با هدف ایجاد توافق در مورد استراتژی روی آورد.
نکته آخر این که بیشتر تیم‌ها نیاز دارند سیستم‌ها و فرآیندهای خود را به گونه‌ای طراحی کنند که بتواند «تغییر» را بپذیرد.
هریک از اعضای تیم خصوصیات منحصر به فرد خود را دارد و هر مدیرعاملی نیز با مجموعه منحصر به فردی از چالش‌ها مواجه است. به وجود آوردن یک تیم رده بالا با کارآیی مطلوب نیازمند تشخیص درست مشکلات و به دنبال آن مجموعه‌ای از کارگاه‌هاي آموزشی است که به تعاملات تیم در مواجهه با دشواری‌هاي کسب و کار بپردازند. زمانی که یک مدیرعامل در مورد تضمین وجود خواست و توانایی‌هاي لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت در میان اعضای تیم‌هاي رده بالای شرکت، جدی و پیگیر باشد، به احتمال زیاد به نتیجه مطلوب خواهد رسید. در این راستا مدیرعامل همچنین باید اطمینان حاصل کند که تیم همیشه روی موضوعات درستی تمرکز مي‌کند. یک تیم رده بالای ایده آل برای فعالیت‌های خود به طور جمعی قبول مسوولیت مي‌کند و در خود این توانایی را به وجود مي‌آورد که کارآیی خود را حفظ و تقویت کند تا به یک عملکرد مطلوب پایدار دست یابد.
www.mckinseyquarterly.com
مترجم: پريسا حبيبي
منبع خبر: دنیای اقتصاد
  ۸ اسفند ۱۳۸۹ ساعت ۱:۵۶:۵۴ قبل از ظهر

شما اولین نفری باشید که نظر میدهد

 همین حالا نظر خود را ثبت کنید:

نتایج یافت شده: 0 مورد