هدف از طراحي و‌ايجاد شبكه‌هاي رسمي، افزايش ارزش آنها و كاهش هزينه‌هاي ارتباطي ميان كارمندان است. تا زماني كه‌اين شبكه‌هاي رسمي به تشويق و تبليغ روابطي بپردازند كه به نفع شركت و همسو با اهداف آن باشد، مي‌توان بر آنها نظارت كرد.
هدف از طراحي و‌ايجاد شبكه‌هاي رسمي، افزايش ارزش آنها و كاهش هزينه‌هاي ارتباطي ميان كارمندان است. تا زماني كه‌اين شبكه‌هاي رسمي به تشويق و تبليغ روابطي بپردازند كه به نفع شركت و همسو با اهداف آن باشد، مي‌توان بر آنها نظارت كرد.
به عنوان مثال يك شركت بزرگ پتروشيمي‌اخيرا بيش از 20 شبكه رسمي‌طراحي كرده كه از 50 تا هزاران نفر عضو دارند؛ اما از آنجا كه اين گروه‌ها با تمركز بر بخش‌هاي مختلف شركت طراحي شده‌اند. با تمام شدن ساعت كاري بسيار محدود مي‌شوند؛ يعني وقتي كاركنان مشغول كار نيستند‌اين شبكه‌ها نيز از هم مي‌پاشند. در يك مورد شركت به محاسبه ميزان تاثير اين شبكه‌ها بر روي توان مهندسين پرداخت و براي يافتن متخصصين توانا جهت راه‌اندازي دوباره يكي از چاه‌هاي نفت از يك تشكل كاري سود جست. اين متخصصين موفق شدند اين عمليات را در عرض دو روز كاري به انجام برسانند؛ در حالي كه بر حسب محاسبات پيشين اين عمليات به چهار روز كاري زمان نياز داشت.
اين شبكه‌ها با موفقيت روبه‌رو شدند؛ چرا كه شركت آنها را حول مباحث مرتبط با عمليات چاه‌هاي نفتي شكل داده بود. همچنين مديران براي‌اين شبكه‌ها رهبراني انتخاب كرده بودند، به افراد عضو آموزش‌هايي ارائه مي‌شد، موقعيت جغرافيايي هر يك از اعضا و نحوه پراكندگي آنها به دقت بررسي مي‌شد و يك تيم تبادل اطلاعات وجود داشت كه تجربيات مهم و مفيد را جمع‌آوري و منتشر مي‌كرد.
شناسايي مجموعه‌هاي ماتريسي (زنجيره‌اي)
از آنجا كه شبكه‌هاي رسمي سلسله مراتب را در هم مي‌شكنند، به راحتي مي‌توانند به مجموعه‌هاي ماتريسي مستقلي تبديل شوند. اما اين دو به راحتي قابل تشخيص‌اند و تفاوت در اصل و قاعده زير بنايي هر كدام است. روابط در يك مجموعه ماتريسي بر مبناي قدرت است و در نتيجه به شكل مديريت سلسله مراتبي خواهد بود. در حالي كه در يك شبكه رسمي‌كارها بر مبناي علاقه‌مندي‌هاي مشترك صورت مي‌گيرد و در نتيجه به شكل همكاري متقابل خواهد بود.در مجموعه‌هاي ماتريسي، مديران و مقامات بيش از دو سه رييس دارند كه بر كار آنها نظارت مي‌كنند. براي نمونه مدير امور مالي يك بخش، هم بايد به مدير بخش مربوطه خود حساب پس بدهد و هم به رييس مالي كل تشكيلات. بدين ترتيب دستورالعمل‌هاي سلسله مراتبي از دو منبع مختلف صادر مي‌شوند و بدين ترتيب مديران جزء بايد از دو دستور‌العمل پيروي كنند و در صورت بروز اختلاف ميان اين دو دستور موظفند مساله را حل و فصل كنند. در شركت‌هايي كه به شيوه سلسله مراتبي اداره مي‌شوند، اين شيوه مديريت (مديريت ماتريسي) بسيار معمول است؛ زيرا صرف‌نظر از اينكه ساختار دروني بخش‌هاي مختلف چه ميزان دقيق باشد، نياز به محور جديدي از مديريت حس مي‌شود كه به شكل افقي در ميان بخش‌هاي مختلف گسترده شود و روابط كارآمد ميان بخش‌هاي مختلف را ميسر سازد. شيوه مديريتي ماتريسي از زمان پيدايش آن در دهه شصت ميلادي كارآمد بود و تا دهه هشتاد ميلادي نيز به كار مي‌رفت؛ زيرا در‌اين زمان شركت‌ها متوجه اين موضوع شدند كه روساي بخش‌هاي مختلف لازم است گاهي به طور هماهنگ با هم عمل كنند و كاربرد اين شيوه همكاري‌هاي محدودي را در ميان بخش‌هاي مختلف شركت ميسر مي‌ساخت. اين شيوه تا اين زمان كارآيي داشت؛ چرا كه به طور محدود از آن استفاده مي‌شد و در نتيجه تداخل چنداني با مديريت سلسله مراتبي كه به شكل عمودي در ميان تشكيلات عمل مي‌كرد و در قرن بيستم ميلادي شيوه غالب بود، نداشت.اما با شروع جهاني شدن، كمپاني‌ها ناچار شدند خود را با شرايطي متغير و غيرمطمئن كه از رقابت تنگاتنگ ناشي مي‌شد وفق دهند و در نتيجه لزوم هماهنگي بخش‌هاي گوناگون كاري بيش از پيش احساس شد، از اين رو تعداد متخصصاني كه خود تمامي امور مربوط به كارشان را اداره مي‌كردند رو به ازدياد و تعداد پست‌هاي ماتريسي يا سلسله مراتبي رو به كاهش نهاد. نياز به هماهنگي‌ها و مبادلات داخلي افزايش يافت و تمام زماني كه در شيوه مديريت ماتريسي در اختيار يك مدير قرار مي‌گرفت تا كارها را شخصا انجام دهد، صرف تصميم‌گيري به طور هماهنگ مي‌شود. گذشته از اين در سيستم‌هاي جديد حجم دانش و اطلاعاتي كه مي‌بايست جذب و مبادله شود از توان يك فرد، هر چند بسيار مستعد، افزون است.
كارمنداني كه قصد دارند به طور افقي در ميان بخش‌هاي مختلف يك شركت كار كنند، براي دست يافتن به دانش كافي و‌ايجاد هماهنگي‌هاي لازم، دچار مشكل مي‌شوند، زيرا درمي‌يابند كه ارتباطات ميان بخش‌هاي مختلف بسيار ضعيف است. در بسياري از شركت‌ها اين شبكه‌هاي ماتريسي و التقاطي نا كارآمد مي‌شوند. اين ناكارآمدي را مي‌توان از نشست‌هاي بي‌پايان، ارتباطات تلفني بيش از حد و تبادلات بالاي ايميل‌ها و در‌آخر هم نتيجه‌گيري‌هاي گنگ و پيچيده متوجه شد.
يك شيوه جديد
شركت‌ها براي ايجاد و حمايت از شبكه‌هاي رسمي بايد ابتدا زير ساخت‌هاي لازم را فراهم كنند. يك شبكه رسمي كه به درستي طراحي شده باشد و به درستي هم مورد حمايت قرار گيرد كليه فيلترها و موانع را از سر راه بر مي‌دارد و بهترين بازده را خواهد داشت.اينگونه شبكه‌ها به جاي مجبور ساختن كارمندان به تابعيت از فرمان‌هاي سلسله مراتبي، ميانبر‌هايي براي تبادل طبيعي اطلاعات و دانسته‌ها ايجاد مي‌كنند و اعضاي يك شبكه ديگر به طور شانسي همديگر را پيدا نمي‌كنند. در شيوه جديد شبكه‌ها بر مبناي مناطق مختلف كاري ايجاد شده‌اند. مديران فروش هر منطقه تنها به مدير شبكه رسمي‌آن بخش گزارش كار تحويل مي‌دهند و رييس دومي ندارند و تازه رييس شبكه رسمي آن منطقه، همكاري آنها را با ديگر بخش‌هاي فروش آسان مي‌كند. رييس شبكه رسمي نمي‌تواند به آنها دستور بدهد، اما مي‌تواند اعضا را به انجام كاري خاص كه به نفع شبكه است، تشويق كند. (مثلا براي يافتن راه‌هاي به صرفه‌تر جهت تبليغات محلي از آنها نظرخواهي كند.) مدير كل بخش فروش بالاترين مقام بخش را دارد و مسوول شبكه محسوب مي‌شود. او است كه از توانايي‌هاي خاص در پروژه‌هاي خاص بهره مي‌گيرد، مشخص مي‌كند كه هر شخص در كدام پست فعاليت كند و به ميزان اطلاعات و دانسته‌ها نظارت دارد و همزمان شبكه را به خلق دانش بيشتر تشويق مي‌كند. شركت‌هايي كه انتظار نتايج قابل توجه از‌اين شبكه‌ها را دارند به طور مداوم بر عملكرد رهبران آنها نظارت دارند و ميزان عملكرد كيفي هر شبكه را در مقايسه با ديگر شبكه‌هاي سازمان و نيز در مقايسه با توقعات و پيش‌بيني‌هاي روساي سازمان بررسي مي‌كنند.
ايجاد يك شبكه رسمي
براي ايجاد يك شبكه رسمي، شركت بايد مديري براي آن انتخاب كند و او را مسوول تجهيز شبكه كند (به عنوان مثال جمع آوري اطلاعاتي كه براي كليه اعضا مفيد باشد). شركت مي‌تواند براي ايجاد سهولت در پيشرفت يك شبكه انگيزه‌هاي كافي براي عضويت و همكاري با اين شبكه‌ها را فراهم كند (از قبيل اختصاص مكاني ويژه جهت فعاليت هر شبكه در خارج از شركت يا معرفي مداوم افرادي كه اطلاعات ممتاز را ارائه مي‌دهند).
رهبران شبكه‌ها موظفند روابط ميان افراد را تسهيل كنند، اعضا را براي خلق دانش جديد تشويق كنند، قلمرو اطلاعات شبكه را حفظ كنند و به اعضا كمك كنند تا وظايفشان را به شكلي موثرتر و كارآمدتر انجام دهند. براي آنكه يك شبكه رسمي‌فعاليتي كارآمد داشته باشد، بايد قلمرو كاري آن به درستي مشخص باشد. تنها در شبكه‌هاي غيررسمي است كه گاهي دو شبكه بر سر فعاليتي يكسان دعوي مشترك دارند. به علاوه هر شبكه بايد داراي استانداردها و دستورالعمل‌هاي دقيقي باشد كه طرز كار آن را مشخص كنند.
يكي ديگر از تفاوت‌هاي يك شبكه رسمي‌با يك ساختار ماتريسي‌اين است كه در شبكه رسمي‌مديران بيش از آنكه رييس باشند، رهبران خدمتگزار هستند. مدير يك شبكه بر كار افراد سركشي نمي‌كند يا به طور شخصي آن را ارزيابي و مديريت نمي‌كند، بلكه مي‌توان گفت بيشتر اطلاعات و داده‌هاي لازم جهت ارزيابي را تهيه مي‌كند.
اختيارات يك مدير شبكه در وهله اول به وظايفش محدود مي‌شود. وظايفي چون سازماندهي زير ساخت‌هاي مورد نياز شبكه، تكميل مداوم صورت جلسه به منظور حفظ اطلاعات شبكه در حدي استاندارد، طراحي برنامه‌هاي آموزشي، مديريت كنفرانس‌ها و ارتقاي توان حرفه‌اي اعضا.
بر خلاف تمامي‌محدوديت‌ها يك مدير شبكه بايد در قبال كارآيي شبكه پاسخگو باشد. مدير شبكه مي‌تواند به اعضا در جهت ارتقاي كارآيي‌شان كمك كند و از‌اين راه قادر به شكل‌دهي سازمان خواهد بود. بيشتر كارآيي مديران شبكه‌ها در كنترل فعاليت‌هايي است كه كاركرد اعضا را به طور انفرادي و كاركرد شبكه را به طور جمعي موثرتر مي‌كند و‌اين به توانايي مديران در ترغيب و توجيه اعضا بستگي دارد.
در شركت‌هاي بزرگي كه براي مدت طولاني از دستاوردهاي شبكه‌هاي رسمي‌سود جسته‌اند، تمييز مديران شايسته و مستعد از مديران معمولي بسيار ساده است. با وجود مسووليت‌هاي يكسان مديران شايسته تر تكنيك‌هاي جذاب تر و بديع تري را ارائه مي‌دهند. از‌اين رو كليه مديران شبكه‌ها بايد نسبت به عملكرد شبكه پاسخگو باشند، اگرچه اختيار امر و نهي مستقيم به اعضا را ندارند.
منبع: Mckinsey Quarterly
۱۹ اسفند ۱۳۸۹ ساعت ۵:۶:۴۸ قبل از ظهر