براى
يك
مدير«IT» هيچ چيز از داشتن ابتكار عمل در ايجاد روابط محكم با «كارپردازان» حياتى
تر نيست. افزايش رو به رشد نظارت بر موضوعاتى مانند حكومت يك پارچه، مصونيت
اطلاعاتى و آزادى اطلاعات، با نظر به افزايش استقبال از مسئله برون سپارى
در ميان كاربران، مسئوليت هاى جديدى در بخش «IT» ايجاد كرده است.
به اين معنا كه روابط با كارپرداز براى بسيارى از مديران «IT» در درجه اول اهميت
قرار دارد.
در گذشته دستگاه
ها و
پروژه هاى ناموفق باعث هدر رفتن هزاران و گاه ميليون ها هزينه مى
شدند.
امروزه اگر پروژه هاى «IT»، به شكل سابق باشند، مديران «IT» دچار
زحمت
زيادى مى شوند و تشكيلات شغلى نابود مى گردد. براى يك مدير «IT» سرزنش كردن يك
كارپرداز به دليل ناقص بودن امور، كار چندان دشوارى نيست.
از
هر
۱۰ مصرف كننده ۹ نفر معتقدند كه كارپردازان «IT» با تعريف هاى بى
دليل از نرم افزارهاى توليدى خود، انتظارات نابجايى ايجاد مى كنند. اين
باور به ويژه درباره آسانى حمايت (۷۲ درصد)، آسانى نصب و راه اندازى (۷۰
درصد) و عملكرد مناسب (۶۶ درصد) در ميان مصرف كنندگان وجود دارد. اين آمار به
وسيله
يك سازمان متشكل از مصرف كنندگان ناظر بر شركت هاى «IT» تهيه شده
است.اكنون
زمان آن رسيده است كه مديران «IT» با غنيمت شمردن دقايق براى تضمين ارائه خدمات و سيستم
هايى با قيمت مناسب و در سطح حمايت عالى، در آينده راهكارهايى
برگزينند. در همين رابطه «بن بوت» (Ben Booth)، مدير «IT» و رئيس سازمان جامعه كامپيوتر بريتانيا معتقد است براى مصرف
كنندگان حرفه اى «IT»، موازنه قدرت بين مصرف كنندگان و كارپردازان «IT» به طور
تقريبى،
برابر است.
او مى گويد:
«مديران «IT» چيزى براى از دست دادن ندارند و تنها از طريق ذخيره پول
نيست كه مبالغ هنگفت نصيبشان مى شود، بلكه اگر به واقع به كار خود وارد
باشند با ارائه مطلوب و عادلانه خدمات، انجام درست و بى غل و غش معاملات،
تضمين و تنظيم فعاليت هاى «IT»، كنترل بر قيمت ها و نيز تعيين اولويت ها، به مقصود خود دست خواهند
يافت.»
- بدانيد به دنبال چه هستيد.
چنين
فرآيندى
با شناختن آنچه كه مى خواهيد، آغاز مى شود. بيشتر كارپردازان از
اين
مسئله گله مى كنند كه مصرف كننده از حدود تعيين شده در قرارداد تخطى
مى
كند و اين باعث شكست پروژه مى شود. «جيليان كامرون» (Gillian Cameron) شريك و متخصص
دارايى هاى متفكران در موسسه حقوقى مكلى، موراى و اسپنز (Maclay, Murray &
Spens) مى گويد: «مشكلات زيادى به دليل نبودن تعادل ميان انتظارات مصرف
كنندگان و كارپردازان«IT» پديد مى آيد. به طور معمول، مديران «IT» هميشه از يك
كارپرداز بيش از آنچه كه ايجاد مى كند، انتظار دارند و مذاكرات بين دو
طرف در مورد چگونگى قراردادها ستيزه جويانه است؛ چرا كه هر دو طرف مى
خواهند حرف خود را به كرسى بنشانند.
حال
آن
كه مى توان رويكردى مشترك به توسعه داشت كه مى تواند براى هر دو طرف
دعوا
پذيرفتن خطر و نتايج خوب را به ارمغان بياورد.»در بسيارى موارد با آن
كه
هر دو طرف متعهد به احترام به قانون مى شوند، به جاى پرداختن به حوزه
هاى
مهم ترى مانند محتواى برنامه هاى فنى، مذاكرات در مسائلى بسيار جزيى
مانند
صدور ضمانت نامه براى محصولات به بن بست مى رسد.در چنين برنامه هايى
نبايد
فقط به شرح و توضيح سخت افزار و نرم افزار بسنده كرد، بلكه چگونگى
ادغام
اين دو بخش و مهم تر از آن، هدف مورد دستيابى آنها در مناسبات
بازرگانى،
داراى اهميت است. در اين بخش كارپرداز بر مشخص كردن نحوه عملكرد
پايانى
و تمام كننده و كاربردى بودن سيستم هاى نصب شده تاكيد دارد. كارپرداز، تا آن جا كه در
توان دارد، تضمين مى كند كه سيستم ها پاسخگوى نيازهاى حرفه اى باشند.
كامرون مى گويد:
«مصرف كننده مى تواند به هنگام مذاكره وكلاى خود را به همراه خود بياورد و به اين
صورت به اهداف مورد نظر خود جامه عمل بپوشانند و با كارپرداز دست به تلاشى
جمعى بزنند. از اين طريق هر دو طرف دعوا برنده خواهند بود.»
همه
مى
دانيم كه سياست هاى تجارى و بازرگانى دستخوش تحول مى شوند، اگر
زنجيرهاى
ارتباطى قوى از ابتدا استوار شده باشد، كارپردازان بايد بتوانند
خود
را با اين تغييرات وفق دهند و در جريان بودن و تاثيرگذارى مديريت كل
در
مذاكرات قرارداد از همان ابتدا، بسيار به اين امر كمك مى كند.
- برقرارى ارتباط
با
دستيابى
به كليدها و روش هاى برقرارى ارتباط در رده هاى بالا بين هر دو
گروه،
مى توان مشكلات بى شمار موجود را پيش از آن كه به بحران در كار
تبديل
شوند، حل كرد. در رده هاى بالا افراد بيشتر در مورد موضوعات حرفه اى
بحث
مى كنند تا اهداف فروش. به نظر «روبينا چت هام» (Robina Chatham)، از
بازديدكنندگان
مدرسه مديريت كرانفيلد، اين افراد در بهبود ايجاد يك درك متقابل يا به وجود آوردن
اميدها و نيازهاى مختلف ميان مصرف كننده و كارپرداز، نقش بسزايى
دارند.«فيل گاروى» (Phil Garvey)، رئيس هيات مديره «IT» در «انجمن تجارت IT، ارتباطات و تامين كننده هاى الكترونيكى» مى گويد: «مديران «IT» بايد تضمين كنند
كه نه فقط بخش اجرايى رده هاى بالا كه تمام لايه ها و افراد يك سازمان بايد، ارزش «IT» را بدانند و در
جريان تنظيم قرارداد باشند.
افرادى كه مصرف
كنندگان واقعى خود را بى پرده در جريان قرارداد قرار مى دهند، از
موفقيت هرچه بيشتر پروژه هاى «IT» بيشتر لذت مى برند. در نهايت موفقيت يا شكست يك قرارداد نه تنها
به انتخاب «كارپرداز» يا فناورى كه به توافق هر دو طرف در تنظيم
نيازهايى مدون و انتخاب روش بستگى دارد. در سطوح پايه، اين امور شامل عملكرد
تجارى سيستم و كاربردى بودن آن، هزينه ها، مدت زمان تحويل كار، رضايت از
سطح خدمات، مجازات ها و سطوح قابل قبول حمايتى مى شود.«جف نويل»
(Geoff Neville)، رئيس يك گروه مديريتى SX3، سازمانى كه عمده شهرتش به دليل كمك به انجمن هاى محلى اى است
كه ضرب الاجل ۲۰۰۵ دولت را دريافت كرده اند، مى گويد: «كارپرداز بايد براى
ايجاد اطمينان و حل مشكلات به طور كامل انسجام داشته باشد و در عين حال
در مقابل تغييرات، انعطاف پذير باشد.
پروژه اى كه مبناى
آن صداقت، سعه صدر و مشاركت حرفه اى است، سرانجام به سمت تثبيت موفقيت خواهد رفت.»
تيم
جنينگز (Tim
Jennings)، مدير تحقيق در شركت تحليل گر «باتلر» مى گويد: «مديرانIT نيز به نوبه خود
به برقرارى رابطه بهتر با بخش «مديريت كارپردازى»، براى شركت در مناسبات توافق بر
سر سطوح خدمات و برقرارى تماس هاى شخصى و خدمات جمعى و درك اهداف دو
جانبه، نياز دارند.»
- تبادل تجربه
جنينگز
معتقد
است كه در موارد خاص مديران «IT» در بخش خصوصى مى توانند تجربياتشان را _ يا از طريق گروه هاى
مصرف كننده و يا گروه هاى صنعتى _ با هم ترازانشان تقسيم كنند.
(البته محرمانه بودن برخى اطلاعات موضوع مهمى است كه بايد مورد توجه قرار
گيرد). مديران بخش عمومى «IT» نيز در كارهاى مربوط به شبكه بهتر از ديگران هستند.تنظيم صحيح
قرارداد و ايجاد جامعه اى با حس تحسين دو جانبه بين مديران«IT» و كارپردازان، از
موارد آغازين برقرارى رابطه است. پس از امضاى قرارداد سخت ترين
مرحله، نگه داشتن آن در همان قله ابتدايى است.
به عقيده جنينگز:
«شما بايد براى يك مديريت مناسب، سرمايه گذارى كنيد. حتى اگر اين
سرمايه گذارى، داشتن شغلى تمام وقت باشد. در غير اين صورت تمام نكات به دست
آمده در مذاكره را از دست مى دهيد. در اجراى هر قرارداد بايد سطح خدمات و
اهداف تعيين شده از جانب هر دو طرف، كنترل شود. همچنين با بهبود و گسترش
روابط شما و كارپرداز، بايد سعى كنيد تغييرات موجود در روابط فردى را
مديريت كنيد. يك نام جديد يا شيوه مديريت نوين مى تواند با ظرافت نحوه تحقق
يك طرح يا سيستم را تغيير دهد.
تا جايى كه به
وضعيتى مناسب با اهداف حرفه اى خلاق منجر شود. كارپرداز بايد يك شريك حرفه اى و
يك راز نگه دار خوب باشد، در پرونده هاى استراتژيك ذهنى شما شركت كند و
در سرنوشت آنها موثر واقع شود. كارپرداز بايد بتواند با مصرف كنندگان واقعى تجارى و نه تنها با بخش «IT» وارد گفت وگو و
ارتباط شود. گاروى مى گويد: «اطمينان از حركت فعاليت ها به همان سمت مورد نظر بسيار
مهم و حياتى است. كارپرداز از تمام عوامل لازم براى عمل به قرارداد
برخوردار است. (Tif)، سازمان مصرف كنندگان ناظر بر شركت هاى «IT»،
ابتكاراتى براى نيازمندى هاى مديريتى «IT» در روابط كارپردازان ايجاد كرده است كه عبارت اند از:
كنترل محدوده درك و استنباط، توجيهات فنى، ايجاد يك كارگاه نشر آموخته ها
و فعاليت هاى جنبى در كنار زنجيره كامل حمايتى، ارتباط با مصرف كنندگان
و گروه هاى فني.
هر
بعد
از اين برنامه زير نظر و بررسى يك كارپرداز باسابقه و حرفه اى «IT» تحقق يافته
است.»ديويد رابرتز (David Roberts)، رئيس هيات اجرايى (Tif)، مى گويد: «وقت آن است تا در عمل به نحوى موثرتر با هم كار كنيم. مصرف
كنندگان
و كارپردازان دو روى يك سكه هستند، اما در بيشتر موارد با هم كنار
نمى
آيند. رفتار مصرف كننده ها و فرآيند تدارك موارد مورد نياز براى آنها،
نقش
هايشان را متمايز مى كند. فقط با شناسايى و پرداختن به مشكلات و موانع
مسدودكننده
اين شراكت ها است كه مى توانيم اين روابط را بپرورانيم و از آنها بهره ببريم.در اينجا
بد نيست بررسى روى يك نمونه داشته باشيد: برون سپارى فعال در جمعيت
هوانوردى شهري.
مايك راپر (Mike
Roper) مرد سرزنده اى است. او مانند يك ساعت، دقيق كار مى كند و هيچ
شكايتى
از استريا (Steria) كارپرداز خدمات مديريتى اش ندارد. حتى از او به
خاطر
برخى كمك هاى فكرى خلاق در مديريت ارتباطى سپاس گزار است.
راپر
سرپرست
خدمات اطلاع رسانى در جمعيت هوانوردى شهرى، فعاليت هاى مربوط به
زيربناى
اقتصادى اين سازمان و توسعه و حمايت از عملكرد آن را سامان دهى
كرده
است. ساختار زيربنايى پيشين كه ملغمه اى بود از پيمان كاران و بخش
هاى
داخلى «IT»، براى حمايت از آينده CAA، خشك و انعطاف ناپذير بود.
راپر
مى
گويد: «ما از طريق سه كاتالوگ دولتى G,S,GTC با كارپردازان رابطه داشتيم و ۱۶ نفر از آنها
را در ليست خود ثبت نام كرده بوديم. اما به جاى آن كه اجازه دهيم آنها به
ملاقات ما بيايند، ما به نزد آنها مى رفتيم. با هر كارپرداز در حدود يك
روز تمام صرف مى كرديم و آنها را در جريان خواسته هاى خود قرار مى داديم. در
حقيقت فعاليت حرفه اى شان را از نزديك بررسى مى كرديم و درباره كاربردهاى
مديريت با آنها و افراد فنى و نه فقط مسئولان فروش بحث هاى طولانى
داشتيم و از اين طريق كيفيت كار آنها را برآورد مى كرديم. جالب اين جاست كه
برخى از اين افراد حتى نمى دانستند چگونه به سئوال هاى ما پاسخ دهند.
وقتى براى مزايده
نزد پنج سرمايه دار رفتيم، زمان زيادى را براى درك فرهنگ آنها و همين طور
ملاقات با افرادى كه قرار بود پروژه ما را در دست بگيرند، صرف كرديم چرا كه
انعطاف
پذير از مهمترين فاكتورهاى مورد نياز در مديريت است.راپر همچنان
اضافه
مى كند: «طبيعى است كه اين افراد بر اساس يك حس حساب گرى درونى
بخواهند
سود بيشترى ببرند اما ما اجازه اين كار را به آنها نمى دهم. موفقيت درازمدت ميسر نمى
شود جز با خدمات تامين مالي. اگر آنها اين پيشنهاد را نپذيرند شما با
رفتارهايى همچون بى ميلى، مقاومت و يا حتى بدتر از آن روبه رو مى شويد.»
بالاخره راپر به
استديا مى گويد كه پيشنهاد فروشش بايد طبق شرايط كاتالوگ G در قرارداد باشد.
راپر
پس
از اين با استديا رابطه اى دوستانه برقرار مى كند و گروهى شامل رئيس
هيات
اجرايى، در مقابل كميته اجرايى CAA تشكيل مى شود: من به همه تاكيد كردم كه استديا به نيازهاى
ما جامه عمل خواهد پوشاند و ما را در تحقق اهداف مان يارى خواهد كرد.
ما اكنون نه تنها
برنامه هاى تجارى و حرفه اى خود را با آنها در ميان مى گذاريم بلكه يك برنامه
خدماتى رو به بهبود براى آينده، ايجاد شده است.اكنون ۱۱ ماه از قرارداد
گذشته و ارتباط بين CAA و استريا هنوز موفق است. راپر مى گويد: «خدمات بهبود و
هزينه
ها به نحو چشم گيرى كاهش يافته است. كاهش هزينه ها براى يك سازمان
صنعتى
امرى مهم و حياتى است. ايجاد رابطه اى موفق با يك كليد تامين كننده «IT» جز با اعتماد و
راه حل هاى خلاقانه و ماجراجويى ميسر نمى شود.»