تغییرات بنیادی به روشی آرام

بسیاری از مدیران از مشاهده افکار، خواسته‌ها، عملکردها یا ارزش‌هائی نامناسب، ظالمانه و حتی غلط در زیربنای سازمان یا در پشت پرده آن به شدت رنج می‌برند و مایلند علیه آنها اقدام کنند. معاونی در پی این است که امکانات ترفیع افراد رنگین پوست را افرایش دهد. یکی از سهامداران شرکتی مشاوره‌ای معتقد است که سنگینی کار مدیران، زندگی خانوادگی آنان را مخدوش کرده است. مدیر ارشد یک مؤسسه گمان می‌کند که با تحمل هزینه‌ای اضافی می‌توان با محیط زیست، بیشتر مدارا کرد. با این حال، بسیاری از کسانی که می‌خواهند چنین وضعیت‌هائی را تغییر دهند با مسئله‌ای دشوار مواجه می‌شوند: اگر سازمان را مورد انتقاد شدید قرار دهند مورد قهر و غضب قرار می‌گیرند و اگر دم فرو بندند و صرفاً قوانین را دستکاری کنند، متحمل خشمی سرکوب شده می‌شوند.
چگونه می‌توان بدون بر هم زدن آرامش در سازمان تغییراتی اساسی ایجاد کرد؟طی ۱۵ سال گذشته کار صدها متخصص را که بهترین سال‌های دوران کاری خود را صرف یافتن پاسخ این پرسش کردند، بررسی نمودم. این متخصصان از برخی لحاظ - احتمالاً از لحاظ ارزش‌ها، نژاد، جنسیت - مخالف شاخص‌های متداول سازمان هستند. همگی آنها دیدگاهی دارند که تا حدی مخالف دیدگاه حاکم بر سازمان است؛ اما به‌جای اینکه با نمودهای فرهنگ غالب بر سازمان عناد ورزند صمیمانه به شغل خود علاقه دارند و می‌خواهند همواره در شغلشان موفق باشند و وجود تفاوت‌ها را انگیزه‌ای برای تغییر قرار دهند. آنها معتقدند اعتراض مستقیم و خشونت‌آمیز را به‌جائی نمی‌برد، اما آنطور هم نیست که دست روی دست بگذارند و شاهد وخیم‌تر شدن اوضاع باشند. در عوض، می‌کوشند بی سر و صدا با اندیشه حاکم مبارزه کرده و به ملایمت اصلاحاتی در فرهنگ سازمان ایجاد کنند. من چنین افرادی را بنیادگراهای میانه‌رو می‌نامم، زیرا آنها می‌کوشند به روش‌هائی ملایم و متعادل دست به تغییراتی بینادی بزنند.آنها در انجام این کار شیوه‌ای راهبری را در پیش می‌گیرند که از شیوه‌های سنتی راهبری محدودتر، پراکنده‌تر، ملایم‌تر و کم‌جلوه‌تر است، اما از لحاظ اهمیت دست کمی از آنها ندارد.
در واقع، مدیران علیرتبه‌ای که در پی نهادینه کردن تغییری فرهنگی یا سازمانی‌اند و احتمالاً می‌خواهند سازمان‌های سنت‌گرا را وارد مسیری جدید کنند، یا تمامی توان بالقوه کارکنان منزوی شده را مورد استفاده قرار دهند - در صورتی‌که از بنیادگراهای میانه‌رو، که احتمالاً در گوشه و کنار سازمان خودشان پنهانند، استفاده کنند می‌توانند موفق شوند. چنین افرادی که جزء کارکنان عادی‌اند، به شرکت و مافوق خود متعهدند و از این‌رو، در سازمانی در حال تغییر، می‌توانند به مدیران عالی در شناخت دلائل اصلی اختلافات، تشخیص دیدگاه‌های گوناگون، و سازگاری با نیازها و شرایط متغیر کمک کنند. در ضمن، بنیادگرایان میانه‌رو، با کسب حمایت از مقامات عالی، و برخورداری از امکانات پژوهشی راهبرانی بی‌نظیر خواهند شد. (مطلبی که تحت عنوان ”بنیادگرایان میانه‌رو: راهبرانی برای تمام فصول“ آمده است در مورد نقش مدیریت در حمایت از بنیادگرایان میانه‌رو توضیحی بیشتر ارائه می‌کند.)از آنجا که فعالیت‌های بنیادگرایان میانه‌رو چنان نیست که جلب توجه کند، تشخیص نقش آنها در راهبری سازمان می‌تواند دشوار باشد. بنابراین، چگونه مدیران سازمان‌ها، که خواهان پرورش این منبع پراکنده اصلاحات فرهنگی‌اند، می‌توانند چنین راهبرانی را پیدا کرده، و موجبات رشد آنها را فراهم آورند؟ یک راه برای این کار آن است که انواع روش‌های کاری بنیادگرایان میانه‌رو شناخته و آموخته شود و تلاش‌های آنان مورد حمایت قرار گیرد.بنیادگرایان میانه‌رو، برای اینکه راه خود را از بین عقاید شخصی و اندیشه و فرهنگ حاکم بر سازمان بیابند از رویکردهای بسیاری که در یک طیف قرار می‌گیرند استفاده می‌کنند. چهار رویکرد را در اینجا توضیح می‌دهم که عبارتند از: تک‌روی نامنسجم، مبارزه کلامی، فرصت‌طلبی‌های کوتاه یا بلندمدت و ایجاد ائتلاف‌های راهبردی. در تک‌روی نامنسجم فرد به سادگی، به شیوه‌ای که به‌نظر خودش صحیح است عمل می‌کند و دیگران هم متوجه این جریان می‌شوند؛ این روش شخصی‌ترین روش برای اعمال تغییر است. در مبارزه کلامی، یک عبارت، حرکت یا رفتار ناشی از بی‌اعتنائی دوباره به عامل آن منعکس می‌شود. در فرصت‌طلبی‌های کوتاه یا بلندمدت مشخص می‌شود که در کوتاه‌مدت و بلندمدت چه فرصت‌هائی برای تغییر موجود است و چه فرصت‌هائی را می‌توان ایجاد نمود؛ سپس روی این فرصت‌ها سرمایه‌گذاری می‌شود. و سرانجام اینکه، فرد با کمک موتلفان راهبردی می‌تواند قدرت بیشتری برای ایجاد تغییر اعمال کند.هر یک از این رویکردها به شیوه‌های مختلف اجرا می‌شود و خلاقیت‌ها و حسابگری‌های فراوانی را می‌توان چاشنی آنها کرد. گاهی تک‌روی به‌صورت بی سر و صدا انجام می‌گیرد: کارمندی که می‌خواهد افراد نژادهای مختلف موقعیتی بهتر پیدا کنند در مهمانی‌های شرکت از لباس سنتی نژاد خود استفاده می‌کند.گاهی نیز تک‌روی با غوغا و هیاهو همراه می‌شود: همان کارمند با لباس سنتی‌اش هر روز در محل کار حاضر می‌شود. به همین ترتیب، کسی که خواهان سخت‌گیری‌های بیشتری در زمینه سیاست‌های محیطی است ممکن است از طریق تهیه فهرستی از حامیان خود، ائتلافی ایجاد کند: هر قدر قدرت ائتلاف بیشتر باشد، کارآئی‌اش بیشتر است؛ چنین فردی می‌تواند با استفاده از شبکه رایانه‌ای داخل شرکت حامیان بیشتری را سوی خود جلب کند.
این رویکردها روی هم‌رفته پیوستاری از گزینه‌ها را در اختیار بنیادگران میانه‌رو قرار می‌دهد تا آنها در هر زمان و موقعیت خاص یکی از این گزینه‌ها را انتخاب کنند. اما پیش از بررسی مفصل این رویکردها بهتر است مختصری به چگونگی ایجاد تغییر فرهنگی پرداخته شود.چگونه سازمان‌ها تغییر می‌کند؟تحقیقات نشان داده است که سازمان‌ها اصولاً به دو طریق تغییر می‌کنند: از طریق اقدامات اساسی، و از طریق اصلاحات انقلابی. در طریق نخست، تغییر ناپیوسته است و غالباً بر سازمان تحمیل می‌شود یا توسط مدیریت، و در پی نوآوری‌های تکنولوژیک، کاهش یا افزایش منابع حیاتی، یا تغییرات ناگهانی وضعیت اداری، حقوقی، رقابتی یا سیاسی اعمال می‌گردد. در چنین شرایطی، تغییر ممکن است به سرعت رخ دهد و غالباً شامل فرآیندهای مهمی شود. اما تغییر انقلابی تغییری است تدریجی، فزاینده و نامتمرکز که در طی زمان، بدون بلوا و آشوب، تحولی گسترده و ماندگار را ایجاد می‌کند.در مورد قدرت رویکردهای انقلابی برای ایجاد تغییرات فرهنگی بحث‌های فراوانی می‌شود. مثلاً جوزف ال، در مقاله‌ای تحت عنوان: ”ما به قهرمان دیگری نیاز نداریم“ اظهار می‌دارد که رهبران کارآمد شرکت اغلب اوقات بدون جنجال و هیاهو و با اقداماتی تدریجی به اهداف اصلاحی خود دست می‌یابند. بنیادگران میانه‌روی جدی و فهمی علیه ضوابط حاکم اقداماتی آهسته و پیوسته اتخاذ می‌کنند و با روش‌هائی آرام، اما بی‌وقفه تغییراتی ایجاد می‌کنند. چنین افرادی می‌توانند سرمشق دیگران باشند. تغییراتی که آنها ایجاد می‌کنند آنقدر تدریجی است که توجهی را جلب نمی‌کند و به همین دلیل است که روش‌های آنها موفقیت‌آمیز است.
 این رویکردها، مثل قطرات آب، به‌خودی خود ناچیزند، اما با گذشت زمان، این قطرات بر روی هم انباشته می‌شوند و می‌توانند سخت‌ترین سنگ‌ها را فرسوده سازد.برای مثال، پیتر گرانت فردی بود که توانست تغییراتی تدریجی، اما زیربنائی در سازمان خود ایجاد کند. او یکی از مدیران ارشد یکی از شعبات بزرگ بانک و سی‌سیتی بود که در صعود از نردبان ترقی ۱۸ پست را پشت سر گذاشت. وی در ابتدای استخدام یکی از معدود رنگین‌پوستان این شرکت بود که در رده کارشناسان قرار می‌گرفت. پیتر یک هدف خصوصی و بلندمدت داشت: او می‌خواست مردان و زنان رنگین‌پوست بیشتری را جذب شرکت کند و اسباب موفقیت آنان را فراهم آورد. یکی از وظایف مهم او طی سی‌سال خدمت در شعب محلی شرکت و دفاتر منطقه‌ای این بود که افراد مستعد را استخدام کند. وی هر بار که فرصتی دست می‌داد سعی می‌کرد یکی از افراد اقلیت‌ها را که واجد شرایط بودند انتخاب کند. اما او یک قدم فراتر هم رفت: هرگاه کسی را استخدام می‌کرد، از او می‌خواست که او نیز همین خط‌مشی را اتخاذ کند.او اهمیت و دلیل ضرورت استخدام زنان و رنگین‌پوستان را برای کارکنان توضیح می‌داد.هرگاه کارکنان اقلیت احساس یاس و دلسردی می‌کردند پیتر پشتیبانی آنها را بر عهده می‌گرفت؛ اگر آنها تصمیم به استعفا می‌گرفتند، پیتر به آنها می‌گفت ”من احساس شما را درک می‌کنم اما در نظر داشته باشید که در آینده وضع اینجا بهتر می‌شود.“ و هرگز نمی‌گفت ”رفتن شما هیچ چیز را تغییر نمی‌دهد“. او سرمشقی شد برای دیگران.
خیلی‌ها به این ترتیب ماندگار شدند و توانستند به جذب اقلیت‌ها ادامه دهند، در حالی‌که تعهدی برای این کار نداشتند. وقتی پیتر بازنشسته شد، بیش از ۳۵۰۰ کارمند زن و کارمند وابسته به گروه‌های اقلیت به استخدام بانک درآمده بودند.پیتر میانه‌روترین، و در عین حال کارآمدترین مدیر بنیادگرا بود. وی، سال‌هایی سال توهین‌ها و تحقیرهای نژادپرستانه همکارانش را تحمل کرد. او دیرتر از همتایان خود ترفیع می‌گرفت و هر گاه که ترفیعی نصیبش می‌شد، به او می‌گفتند این پست برای شما خیلی زیاد است و شانس آورده‌اید که به این مقام رسیده‌اید.او در روزهای آخر کارش گفت: تلاش زیادی کردم تا توانستم آنها را با خود همدل کنم؛ موفقیت من شانسی نبود.وی اغلب اوقات عصبانی بود، ولی می‌دانست که پرخاشگری و دعوا حداقل به مقاومت احساسی منجر می‌شود. بنابراین پیتر بدون اعمال قدرت فراوان، فقط با استفاده از ”راهبردهای تغییر“، که در ادامه بحث ذکر خواهد شد، اساس جمعیت‌شناختی سازمان را به تدریج تغییر داد.تک‌روی نامنسجم
میانه‌روترین رویکردی که در پیوستار تغییر مشاهده می‌شود نوعی تک‌روی است که کاملاً برخلاف انتظارات دیگران است. تک‌روی نامنسجم در انتخاب زبان، لباس، تزئینات دفتر یا رفتار، چه نوعی اعتراض عمدی قلمداد شود، چه صرفاً به‌عنوان نمایش ارزش‌های فردی قلمداد گردد، می‌تواند به آرامی محیط کار را تغییر دهد. وقتی سایر کارکنان متوجه این تک‌روی بشوند در مورد آن بحث می‌کنند. در نهایت، ممکن است خودشان هم جرأت پیدا کنند و همان کار را تقلید نمایند. هر قدر تعداد افرادی که درباره این تک‌روی بحث می‌کنند، یا از آن تقلید می‌کنند بیشتر باشد، تأثیر فرهنگی این تک‌روی گسترده‌تر خواهد بود.مثلاً جان زیواک را در نظر بگیرید: او مدیر گروه توسعه یک شرکت بزرگ قطعات رایانه‌ای است. جان، فارغ‌التحصیل سخت‌کوش دانشکده بازرگانی است که شغلی پر درآمد پیدا کرده است و با تمام قوا کوشید با هفته‌ای ۸۰ ساعت کار به سرعت به مدارج عالی دست یابد.وی چند سال پس از استخدام با زنی که او هم شغلی مطلوب داشت، ازدواج کرد و به زودی هم صاحب دو فرزند شد. جان متوجه شد که زندگی‌اش بر اثر مسئولیت‌های سنگین خانوادگی و شغلی در حال فروپاشی است. جان به منظور ایجاد تعادل بین کار‌های خانه و اداره ساعت کارش را تغییر داد، به‌طوری که صبح زود به سر کار می‌رفت و ساعت ۶ غروب به منزل می‌آمد. او برای عصرها جلسه نمی‌گذاشت و معمولاً از پاسخگوئی به تماس‌هائی که از ساعت ۳۰/۶ تا ۹ شب با منزل او گرفته می‌شد خودداری می‌کرد. در نتیجه وضعیت خانوادگی‌اش بهبود یافت، و فشارهای روحی او کمتر شد و متعاقباً کارآئی او در اداره افزایش پیدا کرد.ابتدا برنامه جان همکارانش را تعجب‌زده کرد.
حضور کارمند در شرکت یکی از شاخص‌های مسئولیت‌پذیری او محسوب می‌شد. رئیس جان از خود می‌پرسید: اگر جان مایل نیست پس از ساعت شش در اداره بماند، آیا واقعاً می‌توان او را فردی مسئولیت‌پذیر به حساب آورد؟ چرا باید به او ترفیع داد در حالی‌که دیگران هم مایلند و هم می‌توانند در تمام ساعات به‌کار خود ادامه دهند.اما جان همیشه دستورات رئیس خود را انجام می‌داد و رئیس نمی‌خواست او را از دست دهد. پس از مدتی همکاران جان خود را با برنامه او وفق دادند. دیگر کسی توقع نداشت جان بعد از ساعت ۵ غروب در جلسات شرکت کند و به تلفن‌ها پاسخ دهد. به تدریج سایر کارمندان هم تصمیم گرفتند مثل جان، فقط تا ساعت ۶ کار کنند و در منزل، به‌ویژه در هنگام صرف شام، فقط در صورتی به تلفن‌ها پاسخ می‌دادند که کاری کاملاً ضروری پیش آمده باشد. گر چه برنامه ”کار تا ساعت ۶“ هرگز حالتی رسمی، پیدا نکرد، اما در اداره جان متداول شد. با اینکه برخی از همکاران جان به‌کار کردن تا دیروقت ادامه دادند، اما همگی با این تغییرات موافق بودند که کارآئی‌شان بیشتر شده است: آنها جلسات روزانه را درست طبق برنامه برگزار می‌نمودند و بر وقفه‌های کاری که در طول روز پیش می‌آمد، نظارت مؤثرتری اعمال می‌کردند.رئیس جان گفت: کارمندان از این توازن جدیدی که بین زندگی خانوادگی و شغلی آنها ایجاد شده بود راضی بودند و در عین حال، بهره‌وری اداره به هیچ‌وجه لطمه‌ای ندید.بنیادگراهای میانه‌روز می‌دانند که حتی جزئی‌ترین تک‌روی نامنسجم می‌تواند تأثیری بسیار قوی داشته باشد. در این مورد می‌توان مورد دکتر فرانسیس کانلی را مثال زد. در سال ۱۹۸۷، دکتر کانلی یکی از محققان و جراحان عالی بخش اعصاب بیمارستان پالوآلتو و دانشکده پزشکی استنفورد بود. از آنجائی که کمتر زنی در این حرفه مردانه اشتغال دارد، او مجبور بود مدام برای حفظ هویت زنانه خود مبارزه کند و بر تبعیضات جنسی غلبه نماید. مثلاً وقتی که او رهبری گروهی از رزیدنت‌ها را در یک جراحی پیچیده مغز به عهده می‌گرفت، در بین کار، ناگهان یکی از همکاران مرد او وارد اتاق عمل می‌شد و به او می‌گفت ”عزیزم کمی آنطرف‌تر بایست“ و او نیز مجبور بود خوشروئی خود را حفظ کند. دکتر کانلی می‌گوید: ”این کار نه تنها اختیارات و موقعیت علمی مرا تضعیف می‌کرد، بلکه غیر قابل توجیه و حتی خطرناک بود و همیشه هم از این موارد پیش می‌آمد“.
در این زمان دکتر کانلی به رغم دلسردی و عصبانیت، اصلاً نمی‌خواست از جنیست خود مسئله‌ای غامض بسازد. او مایل نبود به خاطر زن بودنش موقعیت موجود را تحمل کند یا موقعیتش را با جنسیتش وفق دهد. از این رو با انواع تدابیر ظریف و زیرکانه احساساتش را ابراز می‌کرد؛ یکی از این تدابیر انتخاب لباسش بود؛ او همراه لباس سبز رنگ جراحی جوراب‌های توری سفید می‌پوشید به این ترتیب بر جنبه زنانه خود تأکید می‌کرد. پوشیدن جوراب سفید توری را نمی‌شد نقض حقوق مدنی به شمار آورد. او با پوشیدن این جوراب‌ها چنین القا می‌کرد که ”من هم می‌توانم یک جراح اعصاب باشم و هم یک زن“. اما این جوراب‌ها و همچنین رفتارهای جزئی او بسیار جلب‌‌نظر کرد و موجب زمزمه‌هائی در بیمارستان شد. پرستاران و خانم‌های رزیدنت اغلب اوقات از رفتار دکتر کانلی حرف می‌زدند. آنها در ستایش از او می‌گفتند: ”دکتر کانلی مثل دکترهای مرد مهارت دارد و از رقابت با آنها باکی ندارد؛ اما در عین حال یک زن است و از این بابت ناراحت نیست“.
الن توماس هم با مدل موی خود کاری شبیه کار دکتر کانلی کرد. او مشاور سیا‌ەپوست یک شرکت خدمات فنی بود و سعی می‌کرد هم بر فشارهائی که علیه تثبیت موقعیتش وارد می‌شد غلبه کند، هم با برخی قوانین که مانع آزادی عمل او می‌شدند مبارزه کند. از این‌رو از آغاز استخدامش موهایش را به سبکی می‌بافت که ویژه سیاه‌پوستان بود. این مدل مو برای الن نمادی از هویت نژادی او بود، نه وسیله‌ای برای زیبائی.
روزی، قبل از اینکه او با مشتری وارد مذاکراتی مهم شود، یکی از همکاران مافوقش به او توصیه کرد که موهایش را از حالت بافته خارج کند تا حالت رسمی‌تری پیدا کند.الن کمی دلخور شد اما پاسخی نداد، در عوض به توصیه همکارش عمل نکرد. پس از اتمام جلسه و انعقاد قرارداد، الن همکارش را به گوشه‌ای برد و به آرامی به او گفت: ”می‌خواهم بدانی که من همیشه موهایم را به همین صورت آرایش می‌کنم. من یک زن سیاه‌پوستم و اتفاقاً از این مدل مو خوشم می‌آید.“ سپس با لبخندی افزود: ”همانطور که می‌بینی مدل موی من تأثیری بر کارم ندارد“.آیا تعطیل کردن کار در ساعت ۶ غروب، یا پوشیدن جوراب توری، یا بافتن موی سر می‌تواند فرهنگ یا سازمان را فوراً عوض کند؟ البته که نه. چنین رفتارهائی بسیار عادی و جزئی‌اند. اما تک‌روی نامنسجم دو نقش مهم دارد: اولاً نشان می‌دهد که بنیادگرایان میانه‌رو تا چه حد بر اعتقادات و افکار خود تأکید دارند؛ و ثانیاً، این رفتارها باعث می‌شود شرایط کار، به تدریج، با ارائه روش‌های متنوع، گسترده‌تر شود. تک‌روی ممکن است بسیار جزئی و بی سر و صدا باشد و چندان جلب توجه نکند، یا ممکن است بسیار چشمگیر باشد و نظر بسیاری را جلب کند، اما در هر صورت، تک‌روی‌ها گاه باعث اصلاحات واقعی شوند.
مبارزه کلامی
در مبارزه کلامی، مثل بسیاری از مبارزات رزمی، شخصی که مورد حمله واقع می‌شود، سعی می‌کند با پاسخ خود اوضاع را تغییر دهد. کارکنانی که از مبارزه کلامی استفاده می‌کنند نسبت به رفتارها یا اظهارات تحقیرآمیز و نامطلوب واکنش نشان می‌دهند، به این ترتیب که از آنها به‌عنوان فرصت‌هائی برای ایجاد تغییری چشمگیر در سازمان استفاده می‌کنند.گاهی، در مبارزات کلامی، شخصی که مورد حمله قرار گرفته کاری می‌کند که گفته‌های مهاجم مورد توجه دیگران قرار بگیرد. مدیران می‌توانند با استفاده از مبارزه کلامی مانع از آن شوند که کارکنان مستعد و فعالیت‌های ارزشمند آنها، از روی بی‌توجهی، در حاشیه قرار بگیرند. برای مثال ماجرای ذیل را در نظر بگیرید.
براد ویلیامز مدیر فروش یک شرکت بسیار پیشرفته بود. روزی او در حین جلسه‌ای متوجه شد که سوزان، مدیر بازاریابی جدید، سعی می‌کند نکاتی را مطرح کند ولی کسی به او توجهی نمی‌کند. براد صبر کرد تا فرصتی مناسب پیش بیاید. اندکی بعد، جرج، همکار سوزان، نکاتی مشابه نظرات سوزان را در مورد صدور محصولات جدید شرکت به خارج از کشور مطرح کرد. ایده هوشمندانه او توجه همه را به‌خود جلب کرد؛ در وقفه‌ای که در مکالمات پیش آمد براد گفت: ”جرج به نکته مهمی اشاره کرد؛ خوشحالم که او نظر سوزان را درک کرده است. سوزان آیا جرج منظور تو را درست فهمیده است؟“
براد با این اقدام جزئی چند کار انجام داد: ۱- به‌طور غیرمستقیم نشان داد که نکات مورد نظر سوزان مورد بی‌اعتنائی قرار گرفت، در حالی که به ایده‌های مشابه توجهی شد؛ ۲- با جلب‌نظر دیگران به‌سوی سوزان، حال و هوای جلسه تغییر کرد؛ ۳- عمل او به همکارانش آموخته که درست به سخنان دیگران گوش فرا دهند. سوزان گفت که از آن پس هرگز در جلسات اداری غیبت نخواهد کرد.هم تام و هم براد، در مبارزه کلامی، خویشتن‌داری و شعور احساسی قابل توجهی از خود نشان دادند. آنها به سخنان طرف مقابل گوش فرا دادند، موقعیت را سنجیدند، و پاسخ خود را چنان دقیق انتخاب کردند که ضمن خلع سلاح مهاجم، لطمه‌ای هم به او وارد نشود. به‌علاوه، آنها مسائلی اساسی (از قبیل بی‌اعتنائی به کارکنان تازه وارد) را طوری مطرح کردند که کسی مورد اتهام قرار نگیرد و با مطرح کردن این مسائل از تشدید آزردگی‌های ناخودآگاه جلوگیری کردند. بدین ترتیب آنها تغییراتی کوچک، اما مهم در اندیشه و رفتار همکاران خود ایجاد کردند.فرصت‌طلبی در کوتاه‌مدت با بلندمدت
همانطور که نوازندگان جاز با استفاده از معیارهای قدیم به تجربه‌هائی جدید دست پیدا می‌کنند، بنیادگراهای میانه‌رو باید با ذهنی خلاق در کمین فرصت‌های جدید باشند. آنها در فرصت‌های کوتاه‌مدت آماده‌اند که روی شرایط مناسب سرمایه‌گذاری کنند و در بلندمدت اقداماتی پیش‌گیرانه انجام می‌دهند تا موقعیت را کنترل کنند. در ادامه دو ماجرا توضیح داده می‌شود که اولی به فرصت‌طلبی در کوتاه‌مدت و دومی به فرصت‌طلبی در بلندمدت مربوط است. بنیادگراهای میانه‌روئی همچون کریس مورگان می‌دانند که بهترین فرصت‌ها برای اصلاحات اغلب به‌طور ناگهانی پیش می‌آید (مثل پیدا کردن یک ۲۰ دلاری روی زمین). کریس که مدیر سرمایه‌گذاری در اداره حسابداری یک شرکت چند ملیتی در نیویورک است، همیشه سعی می‌کند میزان ضرر و ولخرجی را کاهش دهد. مثلاً، او برای صرفه‌جوئی در کاغذ، قبل از پرینت گرفتن از اسنادش، هم فاصله بین کلمات را کاهش می‌دهد و هم قلمش را ریزتر می‌کند؛
 در ضمن از دو طرف کاغذ استفاده می‌کند. روزی کریس متوجه شد که غذاخوری شرکت ساندویچ‌های خود را در جعبه‌هائی از جنس استیروفوم قرار می‌دهد و مردم به محض برداشتن ساندویچ از داخل این جعبه‌ها، جعبه را دور می‌ریزند. او به‌طور خصوصی به مدیر غذاخوری گفت: مردی ساندویچ‌های خود را در جعبه‌هائی از جنس استیروفوم قرار می‌دهد و مردم به محض برداشتن ساندویچ از داخل این جعبه‌ها، جعبه را دور می‌ریزند. او به‌طور خصوصی به مدیر غذاخوری گفت: مری این ساندویچ‌های بوقلمون خیلی خوشمزه‌اند، نمی‌دانم آیا ممکن است فقط در صورتی آنها را در جعبه بگذاری که مشتریان از تو تقاضا کنند؟ کریس گفت با این تغییر کوچک غذاخوری توانست در زمینه هزینه بسته‌بندی ساندویچ‌ها صرفه‌جوئی زیادی بکند. کریس در چند مرحله توانست تغییری اساسی ایجاد کند: ابتدا هدفی را نشانه گرفت که رسیدن به آن کاملاً آسان و بی‌دغدغه بود. سپس او به جای اینکه کار مری را مورد حمله‌های انتقاد‌آمیز قرار دهد، نشان داد که به مری و کار مری توجه دارد (او از ساندویچ‌های مری تعریف کرد و سپس با لحنی ملایم پیشنهادش را مطرح کرد). در مرحله بعد، مزایای اجراء پیشنهادش را توضیح داد و به این نکته اشاره کرد که پیشنهادش به نفع غذاخوری است. در ضمن او باعث شروع گفتگوهائی شد که از طریق مری به سایر کارکنان غذاخوری هم منتقل شد. سرانجام کریس دیگران را به صرفه‌جوئی ترغیب کرد: کارکنان پی بردند که در ۱۲ زمینه دیگر هم می‌توانند صرفه‌جوئی‌هائی انجام دهند. اگر بتوانید درباره تغییر مورد نظرتان با کارکنان گفتگو کنید و عده قابل توجهی را ترغیب کنید، می‌توانید در ایجاد تغییر واقعاً موفق شوید.
جین آدامز مثالی در این زمینه است. او یک مدیر اجرائی عالی‌رتبه بود که در سال ۱۹۹۵ به استخدام یک شرکت درآمد تا قسمت بسیار پیشرفته نرم‌افزاری آن را که شامل صد کارمند بود اداره کند (اغلب کارکنان قسمت او مرد بودند.) مدیر عامل شرکت فردی خودمختار بود و انتظار داشت کارکنانش در رقابت با همدیگر دست به هر کاری بزنند حتی اگر آن کار غیر انسانی باشد. اگر چه جین مدیری تازه وارد بود و می‌خواست موقعیتش را تثبیت کند، از درگیری‌های بیهوده پرهیز می‌کرد و به تاکتیک دستور دادن و نظارت کردن اعتقادی نداشت. او بیشتر سعی داشت کارکنان را به همکاری با یکدیگر ترغیب کند؛ او تقسیم قدرت را شیوه‌ای مؤثر می‌دانست. جین می‌دانست که نمی‌تواند با جر و بحث با مدیرعامل، فرهنگ شرکت را مورد حمله قرار دهد؛ در عوض او مسئولیت بخش خودش را بر عهده گرفت و آن را طبق میل کارکنانش استفاده می‌کرد و به معاون‌هایش یاد داد که چگونه مسئولیت را حتی‌الامکان به دیگران واگذار کنند. هرگاه می‌شنید یکی از کارکنان طرح و تصمیم جدیدی دارد، آن کارمند را نزد مافوق‌هایش تشویق می‌کرد. او افراد را به ریسک‌های حساب شده و رقابت با خودش تشویق می‌کرد.
وقتی از خواستند گزارشی از عملکرد بخش به هیئت مدیره ارائه کند او افرادی را که در پروژه نقش بسیار فعالی داشتند برای این کار معرفی کرد. ابتدا مدیران ارشد شگفت‌زده شدند اما جین آنها را متقاعد کرد که این افراد کارکنانی شایسته‌اند و از عهده ارائه گزارش برمی‌آیند. بنابراین کارکنان زیردست او تجربه و اعتباری کسب کردند که اگر تحت ریاست فردی دیگر بودند، دستیابی به این موفقیت‌ها برایشان ممکن نبود.
گاهی افراد به جین می‌گویند که به‌نظرشان بین روش او و روش حاکم بر شرکت تضادی قابل توجه وجود دارد. جین در پاسخ به این اظهارنظرها با لبخند می‌گوید ”متشکرم، خوشحالم که متوجه این تفاوت شدید.“ طی یک‌سال، او متوجه شد که بعضی از معاون‌هایش در زمینه جلب همکاری بیشتر کارکنان ابتکاراتی به خرج می‌دهند. به زودی کارکنان بخش‌های دیگر متوجه شدند که جین یکی از بهترین رؤساست و تقاضا کردند که به قسمت او منتقل شوند. از این مهم‌تر، گروه جین به‌عنوان بهترین گروه آموزشی شناخته شد و جین به‌عنوان بهتری مدرس این روش جدید معرفی گردید. در هیچ جای دیگری کارکنان چنین تجربه، مسئولیت و اعتباری را که جین در اختیار کارکنانش می‌گذاشت، کسب نکرده بودند.
کریس مورگان از یک فرصت کوتاه‌مدت استفاده کرد. جین آدامز از یک فرصت بلندمدت استفاده کرد، که باید با روشی خاص مورد استفاده قرار می‌گرفت. البته در هر دو مورد مهم این بود که فرصت‌ها به‌خوبی شناخته شوند و آمادگی برای سرمایه‌گذاری روی آنها وجود داشته باشد.ایجاد ائتلاف‌های راهبردی
تا بدین‌جا دیدیم که بنیادگرایان میانه‌رو چگونه به تنهائی وارد عمل می‌شوند و می‌توانند تغییری ایجاد کنند. اما اگر این افراد با سایرین ائتلاف کنند چه روی می‌دهد؟ مسلماً عمل آنها مشروعیت بیشتری پیدا می‌کند، منابع و کانال‌های ارتباطی بیشتری در اختیار آنها قرار می‌گیرد و از کمک‌های فنی و ویژه بهره‌مند می‌شوند، مورد حمایت احساسی قرار می‌گیرند و توصیه‌هائی دریافت می‌کنند. اما دستاوردهای آنها بیش از اینهاست: آنها اگر به‌صورت جمعی عمل کنند با قدرت و سرعت بیشتری می‌توانند مسائل را حل کنند.
وقتی فردی تصمیم می‌گیرد از کمک همکاران همفکر خود بهره‌مند شود، اولین پایه‌های یک ائتلاف راهبردی ایجاد می‌گردد. در یک شرکت خدمات حرفه‌ای بزرگ، وقتی گروهی از مدیران زن با مردان همفکر خود همکاری کردند، چنین ائتلافی ایجاد شد. مدیر اجرائی شرکت از چهار مدیر زن خواست که پی ببرند چرا شرکت نتوانسته است تا کنون مشاوران زن را برای مدتی طولانی در استخدام خود نگه‌دارد و مجبور به برکنار کردن آنها می‌شو. این گروه طی تحقیقات خود، موضوع ساعات کاری مشاوران را مورد بررسی قرار دادند. اکثر مشاوران هفتاد ساعت در هفته کار می‌کنند و بیشتر آنها کارشان در خارج از شرکت صورت می‌گیرد (آنها به ملاقات موکلان خود می‌روند). تنها کسانی که از این برنامه طفره می‌رفتند مشاوران پاره‌وقت بودند که اتفاقاً همه آنها زن بودند. ارزیابی کار کارکنان پاره‌وقت براساس همان معیارهای ارزیابی کار کارکنان تمام‌وقت صورت می‌گرفت. یکی از این معیارها اضافه‌کاری بود. گرچه بسیاری از کارکنان پاره‌وقت افرادی مستعد و مفید بودند، نمی‌توانستند طبق این معیار زمانی کارکنان تمام‌وقت امتیاز خوبی کسب کنند و در نتیجه مجبور به کناره‌گیری می‌شدند.
این ۴ مدیر زن برای حل این مشکل ابتدا نزد چند تن از مدیران مردی رفتند که نمی‌توانستند به خاطر کارهای خانه اضافه‌کاری کنند و از این بابت ناراحت بودند. این مردان هم معتقد بودند که مسئله اضافه‌کاری مسئله‌ای بغرنج است و شرکت نباید به خاطر عدم اضافه‌کاری بعضی از کارکنان مستعد آنها را از کار برکنار نماید. از این‌رو این مردان به آن ۴ مدیر زن در مطرح کردن مسئله کمک کردند و طی چند ماه روش ارزیابی کار کارکنان اصلاح شد به‌طوری که همه کارکنان توانستند، صرف‌نظر از تعداد ساعت کاری خود، به پاداشی که سزاوارش بودند دست یابند. بنیادگرایان میانه‌رو اجازه نمی‌دهند پیش فرض‌هائی در مورد ”مخالفانشان“ مانع پیشرفت آنها بشود. در واقع آنها می‌دانند کسانی‌که دیدگاه اکثریت را اتخاذ می‌کنند برای حمایت از گروه اقلیت اهمیتی حیاتی دارند. پل وینگس کسی بود که بی سر و صدا انقلابی در شرکتش به‌وجود آورد. او برای این کار مخالفان خود را ترغیب به همکاری با خودش کرد. در سال ۱۹۹۱شرکت الاید دومک، پل را به‌عنوان مدیر قسمت عمده‌فروشی شرکت استخدام کرد. این شرکت در سال ۱۸۶۱ در نتیجه ادغام سه شرکت نوشابه‌سازی انگلیسی تأسیس شد و از این رو وارث یک فرهنگ دیوان‌سالار بود. مدیرعامل شرکت، تونی هیلز، متوجه شد که لازم است در سازمان تغییراتی ایجاد کند؛ او استعداد و دیدگاه جدید پل را می‌ستود؛ پس از او خواست که بخش بازاریابی را رها کند و سمت معاونت مدیرعامل را بپذیرد
. سپس یک اداره آموزشی، متشکل از ۹ کارمند تأسیس کرد. این اداره موظف بود به کارکنان بیاموزد که از تفکرات کهنه خود دست بکشند و خلاقیت خود را افزایش دهند. این اداره مورد حمایت مدیران ارشد بود و طی دو سال عملکردی موفقیت‌آمیز داشت، اما برخی از مدیران شرکت وجود آن را نوعی ولخرجی می‌دانستند. از این رو دیوید، یکی از مدیران اجرائی اداره حسابرسی داخلی شرکت، پل را برای ارائه توضیحاتی احضار کرد. راهبرد پل ایجاد می‌کرد که دیوید را دوست و همکار تلقی کند، نه یک دشمن خطرناک. پل در جلسه‌ای که با دیوید داشت به‌جای اینکه حالتی تدافعی بگیرد، از این فرصت برای توضیح برنامه‌اش استفاده کرد. او گفت که کارکنان اداره آموزشی ابتدا ارزش‌های هر کارمند را مشخص می‌کنند، سپس ارزش کار گروهی آنها را تعیین می‌نمایند و بعد این ارزش‌های فردی و گروهی را با ارزش‌های شرکت هماهنگ می‌کنند. پل با اشتیاق توضیح داد: تغییراتی که به این ترتیب روی می‌دهند باورکردنی نیستند. افرادی که تحت آموزش‌های اداره مزبور، قرار می‌گیرند به‌کار خود علاقه بیشتری پیدا می‌کنند؛ آن را مفیدتر تلقی می‌کنند و در نتیجه خوشحال‌تر و کارآمدتر می‌شوند. دیگر کمتر درخواست مرخصی استعلاجی می‌دهند، زودتر به سر کار می‌آیند و ایده‌های بهتری ارائه می‌دهند. وقتی دیوید به اهمیت برنامه پل پی ببرد هر دو تصمیم گرفتند که در خود اداره حسابرسی هم یک گروه آموزشی ایجاد کنند. پل به‌خود اجازه نداد که مرعوب سیستم شود، به اهمیت کارش واقف بود و در پی راه‌حل‌های مبتکرانه و گروهی بود، در برابر مخالفانش حالت تدافعی اتخاذ نکرد و با حسابرس رابطه خوبی برقرار کرد. همه این عوامل دست به دست هم دادند و راه را برای ایجاد تغییراتی اساسی در شرکت هموار کردند. در نهایت، همکاری بین دیوید و پل باعث شد اداره حسابرسی، که صرفاً به سیاستگذاری می‌پرداخت، کارآئی بیشتری پیدا کند.
اداره جدید حسابرسی حال به‌جای اینکه فقط دستور صادر کند، مشارکتی مفید ارائه می‌دهد و پل، به‌عنوان رئیس این اداره، یکی از حامیان مهم پل محسوب می‌شود. بنیادگران میانه‌رو برای ایجاد تغییر در سازمان و غلبه بر محافظه‌کاری‌ها، از کمک‌های فکری کسانی که به دشواری این کار واقفند استفاده می‌کنند. وقتی یکی از مدافعان حقوق زنان که می‌خواهد طرز رفتار شرکت با زنان را تغییر دهد، با یک مرد جمهوری‌خواه محافظه‌کار رابطه‌ای دوستانه پیدا می‌کند، از طریق او پی می‌برد که چه خطرات سیاسی‌ای در مسیرش وجود دارد. وقتی یک مدیر اهل آمریکای لاتین تقاضای دفترچه راهنمائی به زبان اسپانیائی می‌کند، می‌داند که می‌تواند روی حمایت یکی از مدیران سفیدپوست تک‌زبانه حساب کند.
البته بنیادگران میانه‌رو می‌دانند که هر کسی نمی‌تواند متحد آنها شود اما بر این نکته هم واقفند که نباید به همه افرادی که در اکثریت‌اند به چشم دشمن نگاه کنند. آن چهار مدیر زن پی بردند سیستم ارزیابی شرکت غیرمنصفانه است و همکاران مرد تقصیری ندارند. پل توانست خیلی زود نظر موافق دیوید را جلب کند. در واقع، بنیادگرایان میانه‌رو مدام تمام راه‌های ممکن را در نظر می‌گیرند. آنها از خود می‌پرسند: در چه شرایطی، برای چه مسائلی و چگونه می‌توان نیروها را با هم متحد کرد؟ چگونه می‌توان از اتحاد بین کارکنان حداکثر استفاده را کرد؟ مسلماً، اعمال تغییر، راه‌های مختلفی دارد. ممکن است یک روش برای یک فرد و در شرایطی خاص مفید باشد ولی برای فردی دیگر و در شرایطی متفاوت، مفید نباشد. مثال‌های ذکر شده نشان می‌دهد بنیادگرایان میانه‌رو از انواع رویکردهای بی سر و صدا و آرام برای ایجاد تغییر در سازمان استفاده می‌کنند. بعضی‌ها از روش‌های ساده و خصوصی استفاده می‌کنند و گروهی دیگر گام‌های بزرگ و جمعی برمی‌دارند. آنها به تدریج با جلب حمایت دیگران و دامن زدن به مکالمات و گفتگوها نفوذ و کارائی خود را افزایش می‌دهند. مدیران عال از چنین افرادی چیزهای زیادی درباره ساز و کار تغییرات تدریجی فرا می‌گیرند. بنیادگرایان میانه‌رو پرچم شورش به‌دست نمی‌گیرند و هیاهوئی به پا نمی‌کنند. آنها هدفی عظیم دارند، آنها به تعهدات خود سخت پایبندند اما برای انجام آنها از راه‌های مختلف استفاده می‌کنند.
راه‌حل‌های آنها ممکن است جزئی باشد، ولی همین راه‌حل‌ها می‌تواند همچون ویروس به همه جا شیوع پیدا کند. آنها در آرزوی تغییراتی سریع هستند، اما به اهمیت صبر و شکیبائی واقفند. آنها اغلب به‌طور فردی عمل می‌کنند، اما افراد را با هم متحد می‌نمایند. آنها به‌جای اینکه لجوجانه بر برنامه مورد نظر خودشان پافشاری کنند شرایطی برای مذاکره فراهم می‌کنند. آنها جای مبارزه با دشمنان در پی یافتن دوستانی مقتدرند و هرگز ناامید نمی‌شوند و به راهشان ادامه می‌دهند. شناخت آنها از تغییرات انقلابی باعث می‌شود آنها دست به چنین اقداماتی بزنند. تغییر انقلابی پدیده‌ای است که می‌تواند به‌طور ناگهانی به منصه ظهور برسد؛ اما اغلب اوقات نیازمند گذشت زمان، مسئولیت‌پذیری و شکیبائی است.
طیف راهبردهای میانه‌روها برای تغییر
در انتهای چپ طیف راهبردهای بنیادگرایان میانه‌رو برای ایجاد تغییر در سازمان عبارات ”تک‌روی نامنسجم“ را می‌بینیم. تک‌روی نامنسجم عبارت است از فعالیت‌های خصوصی و انفرادی یک فرد. راهبردی که کمی جنبه اجتماعی آن بیشتر است راهبرد ”مبارزه کلامی“ است؛ در این راهبرد، فرد از رفتار یا اظهارات منفی مخالفان خود به‌عنوان فرصتی برای اعمال تغییر استفاده می‌کند. راهبر دیگری که در این طیف مشاهده می‌شود نشان می‌دهد یک بنیادگرای میانه‌رو، برای ترغیب دیگران از ”فرصت‌های کوتاه یا بلند‌مدت“ استفاده می‌کند و از طریق ”ایجاد ائتلاف راهبردی“ می‌کوشد برای اعمال تغییرات گسترده‌تر دیگران را نیز با خود همراه و همفکر سازد. هر قدر عملکرد فرد در ایجاد سؤال و بحث در دیگران مؤثرتر باشد و نظر افراد بیشتری را به‌سوی خود جلب کند، انگیزه برای ایجاد تغییر بیشتر می‌شود. چنین نیست که افراد این راهبردها را به ترتیب خاصی که در طیف آمده، یا به‌طور مجزا به‌کار ببرند؛ در واقع این راهبردها با هم همپوشانی دارند و نمی‌توانیم مرزی مشخص بین آنها قائل شویم. بنیادگرایان میانه‌رو روشی انعطاف‌پذیر اتخاذ می‌کنند؛ آنها بسته به شرایط، گاهی ”تند“ می‌روند و گاهی قدمی ”آهسته“ برمی‌دارند.
بنیادگرایان میانه‌رو: راهبرانی برای تمامی فصول
از رفتارها و تعاملات روزمره بنیادگرایان میانه‌رو درس‌های مهمی می‌توان گرفت؛ آنها مشوق تغییرند و در انجام این کار به شیوه‌ای سازمان را رهبری می‌کنند که نامحسوس‌تر از شیوه‌های سنتی رهبری است ولی کم‌اهمیت‌تر از آنها نیست. سازمان‌ها باید این نوع رهبری پرظرافت را شناسائی کنند و به رشد و نمو آن دامن بزنند. از این لحاظ می‌توان عملکرد باری کاسول را مثال زد، او وکیلی محافظه‌کار، و در عین حال روشنفکر است که ریاست بخش سهام یک شرکت بزرگ و ممتاز مالی را برعهده داشت. وقتی‌که تشخیص داد در سازمانش یک بنیادگرای میانه‌رو حضور دارد، از او حمایت کرد و به او ترفیع داد. دانا، وکیل تازه‌کار و چپگرائی بود که در نخستین روز کارش، پس از انگشت‌نگاری، وارد دفتر باری شد؛ در کارهای مربوط به سهام و اوراق بهادار انگشت‌نگاری امری است متداول، اما دانا از این مرحله عصبانی شد، زیرا نگران بود که مبادا کارفرمای جدیدش پی ببرد که او در دهه ۱۹۶۰ به‌دلیل شرکت در تظاهراتی که به خاطر دفاع از حقوق مدنی صورت گرفته بود مدتی در زندان به‌سر برده است. دانا فوراً تشخیص داد که تنها راه نجات از این مخمصه آن است که در بیان سوابق و تفکراتش صادقانه عمل کند. دانا با اینکه می‌دانست بین گرایش‌های سیاسی او و باری اختلاف وجود دارد، تصمیم گرفت موضوع را برای باری روشن کند. پس نزد باری رفت و اعتراف کرد که به‌دلیل تحصن در برابر یک اتوبوس زندانی شده است. باری گفت: ”از صداقت شما ممنونم، اما مانعی در استخدامتان نمی‌بینم مگر اینکه قوانین اوراق بهادار را نقض کرده باشید.“
 باری در پاسخ به اعتماد دانا، خاطراتی از دوران کودکی‌اش در محله‌ی فقیرنشین و ماجراهائی از دوران خدمتش در نظام را برای او تعریف کرد. این تبادل خاطرات به آنها امکان داد که اختلافات ایدئولوژیک خود را کنار بگذارند و احترام فراوانی برای هم قائل شوند. باری پی برد که دانا دارای استعداد رهبری است. دانا زنی بود که مقتدرانه و صادقانه به اعتقاداتش عمل می‌کرد، اما در بحث راجع به نظریاتش از لحنی متعصب استفاده نمی‌کرد. او کسی نبود که در مباحثه از کوره در رود و بر میز بکوبد؛ و به عبارتی دیگر، در گفتگو و بحث شیوه خوبی داشت. شنونده‌ای دقیق بود و توانست باری را به اعترافات عجیبی وادارد. باری، دانا را مورد پشتیبانی خود قرار داد و او را به ابراز عقیده، ریسک، و از همه مهم‌تر، به مخالفت با خودش تشویق می‌کرد. برای مثال یک‌بار دانا از حقوق یکی از وکلای پائین‌رتبه زنان دفاع کرد چون احساس می‌کرد در مورد ارزیابی کار او بی‌انصافی شده است.
دانا در جلسه‌ای گفت که معقتد است در شرکت بین وکلای مرد و زن تبعیض گذاشته می‌شود، اما همکارانش به‌نظرهای ”روشنفکرانه“ او توجهی نمی‌کردند. باری نگاهی به دانا انداخت و سپس خطاب به کارکنان گفت: بهتر است این مسئله را بررسی کنیم، شاید در قضاوتمان اشتباه کرده باشیم. پس از اتمام جلسه، باری و دانا در مورد معیارهای متناقض و افزایش برخوردهای متعصبانه با هم گفتگو کردند. پس از مدتی باری طرحی باری حمایت از حقوق کارکنان اقلیت داخل و خارج شرکت‌های حقوق ارائه کرده و دانا به مقام معاونت ارشد رسید.
مدیرانی که از بابت هدایت و رهبری سازمان نگرانی‌هائی دارند می‌توانند از باری سرمشق بگیرند و ببینند باری چگونه استعداد دانا را شناخت، چگونه از او حمایت کرد و چگونه به او ترفیع داد. عملکرد باری نشان می‌دهد که رشد قدرت رهبری در سازمان به برنامه‌ریزی‌های پرخرج یا حتی به اندیشه‌های متعالی اداره تأمین نیروی انسانی نیازی ندارد. فقط با ذهنی روشن می‌توان تشخیص داد کسی که می‌تواند تغییری اساسی ایجاد کند می‌تواند کارآمدترین رهبر هم باشد.