همه شرکت‌ها مایلند به مشتری‌های خود نزدیک‌تر شوند اما آرزو کافی نیست. تحقیقات جدید چهارمرحله برای تمرکز بر مشتری‌ها معرفی می‌کند و به ما می‌گوید سازمان‌ها برای عبور از این مراحل باید چه تغییراتی را بپذیرند. هر روز تعداد بیشتری از مدیران شرکت‌ها امید دارند تمرکز بر مشتری‌ها، الگوی حرکت شرکت‌ها را تعیین کند.
اما همانطور که بررسی عملکرد شرکت‌ها نشان میدهد، نزدیک شدن به مشتری‌ها،
صرفاً با یافتن راه‌های جدید اندازه‌گیری رضایت آنها یا نصب سیستم‌های
جدید مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) میسر نیست. ابزارها و تکنولوژی‌ها
اهمیت دارند اما کافی نیستند زیرا نزدیک شدن به مشتری‌ها و تمرکز بر آنها
بیش از آنکه مشکلی باشد که بخش تکنولوژی اطلاعات یا بازاریابی بخواهد حل
کند، مسئله‌ای است که برای حل آنها کل شرکت باید دگرگون گردد. شرکت‌هائی
که این کار را می‌کنند به طرزی تعجب‌آور راهی مشابه را می‌پیمایند.
از
گذرگاه و مراحل مشابه عبورمی‌کنند و حتی با مشکلاتی شبیه به‌هم روبه‌رو
هستند. این راه بسیار سخت است و زمان زیادی باید صرف آن کرد. نه ماه‌ها
بلکه سال‌ها اما فایده‌ای که از طی کردن آن نصیب شرکت‌ها می‌شود بسیار
عظیم خواهد بود. برای شرکت هواپیمائی کنتیننتال، حرکت در این مسیر هنگامی
آغاز شد که شرکت تازه از ورشکستگی سربرآورده بود و باید می‌دانست که هر یک
از مشتری‌ها چه میزان سوددهی برای آن کار دارند. یکی از اولین موضوعاتی که
کشف کرد، فاجعه‌ای بود که در بخش خدمات رخ می‌داد و هر سال میلیون‌ها دلار
هزینه برای شرکت در پی داشت. شرکت کنتیننتال به شکل نظام‌مند نحوه برخورد
با مسافران در صورت تأخیر قابل ملاحظه پرواز را به دقت بررسی کرد.
محققان
متوجه شدند فرایند جبران ضرر مسافران به شکلی اختیاری و توسط مأموران بخش
انتقال مسافران به محوطه پرواز صورت می‌گیرد و کم‌سودترین مسافران معمولاً
بیشترین میزان جبران را دریافت می‌کنند. موضوع بدتر اینکه برخی مسافران
راهی برای استفاده چندباره از این سیستم یافته بودند. آنها می‌توانستند هم
مستقیماً به مأمور ارائه بلیط رایگان مراجع کنند و هم پس از زمانی اندک به
خطوط هوائی تلفن‌زده و تقاضای جبران خسارت کنند. هیچ منبع اطلاعاتی از
کسانی که از این سیستم استفاده کرده بودند موجود نبود به همین دلیل کسی که
به تلفن‌ها پاسخ می‌داد به هیچ شکلی نمی‌توانست بفهمد آیا فرد پشت خط از
تسهیلات جبرانی استفاده کرده است یا نه. تنها هنگامی که شرکت جمع‌آوری
اطلاعات دقیق از مشتری‌ها را آغاز کرد و از سیستم پردازش اطلاعات بهره برد
توانست این نقاط ضعف را شناسائی کرده و رفع نماید.
اکنون کسانی که برای
مدتی معین معطل می‌شوند از تسهیلات جبرانی استفاده می‌کنند و به محض
استفاده از این تسهیلات، کلیه مشخصات آنها در مرکز اطلاعات مشتری‌ها ثبت
می‌گردد و هیچکس نمی‌تواند دوبار یا بیشتر از این خدمت جبرانی بهره
ببرد.مدیران بانک سلطنتی کانادا (RBC) نیز هنگامی که متوجه شدند بسیار
کمتر از آنچه تصور می‌کردند از مشتری‌های خود اطلاعات دارند تلاش برای کسب
این‌گونه اطلاعات را آغاز کردند. این بانک بزرگترین نهاد مالی کانادا است
و در سی کشور جهان شعبه و حدود دوازده‌میلیون مشتری دارد. در سال ۱۹۹۶ این
بانک شبیه اکثر مؤسسات مالی در آن زمان، سرمایهگذاری هنگفتی بر ایجاد
امکانات مختلف برای مشتری‌ها کرد. زیرا اعتقاد بر این بود که این کار باعث
جذب مشتری‌های جدید و افزایش وفاداری مشتری‌های قبلی می‌شود.
مدیران بانک
ساعات کار بانک و نیز تعداد شعبه‌های آن را افزایش دادند و از دستگاه‌های
خودپرداز بیشتری استفاده کردند. بانک سلطنتی کانادا خدمات بیمه‌ای،
سرمایهگذاری و دسترسی آنلاین را برای مشتری‌ها ارائه کرد. اما با کمال
تعجب مدیران، تحقیق بر روی دو هزار مشتری قبلی و بالقوه بانک نشان داد که
آنها بر مبنای این‌گونه امکانات و خدمات، بانک خود را انتخاب نمی‌کنند.
بانک سلطنتی کانادا از این لحاظ بسیار خوب بود اما تحقیق یاد شده نشان داد
موضوع مهم برای مشتری‌ها این است که بانک تا چه اندازه به آنها توجه
می‌کند، کسب و کارشان را با ارزش می‌داند و با همه مشتری‌ها، با هر بخش
بانک که مشغول کار هستند، رفتاری یکسان دارد. بر مبنای این دیدگاه بانک
سلطنتی کانادا تصمیم گرفت به‌طور نظام‌مند، تمام مشتری‌های خود را در هر
نقطه که با شعب این بانک کار می‌کردند مدیریت کند. طی نه سال گذشته، RBC
متوجه شده که چطور توجه خود را از خدمات و توزیع آن به‌سوی نیازهای واقعی
مشتری‌ها سوق دهد.
نتایج این تغییر نگرش بسیار جالب است. مدیران بانک با
این حرکت توانستند سوددهی مشتری‌های خود را افزایش دهند و با تأمین
نیازهای مشترک و عام مشتری‌ها، در همه جنبه‌ها، نه تنها مشتری بیشتری پیدا
کنند بلکه سود بالاتری نصیب خود نمایند. باید گفت این فعالیت‌ها و کسب
اطلاعات درباره مشتری‌ها همچنان ادامه یافته است.شرکت کنتیننتال و بانک
سلطنتی کانادا درست شبیه نتایجی که از اقدامات خود گرفته‌اند استثنائی
هستند اما منحصربه‌فرد نیستند. این دو نهاد و نهادهای مشابه چه اقداماتی
را به درستی انجام می‌دهند؟ برای پاسخ دادن به این پرسش ما طی دو سال در
مورد هفده شرکت در صنایع بسیار متنوع که حرکت قابل ملاحظه‌ای به طرف مشتری
محوری کرده بودند، تحقیقات گسترده‌ای انجام دادیم. پس از جمع‌بندی اطلاعات
به‌دست آمده به این نتیجه رسیدیم که شرکت‌های مشتری‌محور، همگی دارای سه
ویژگی زیر هستند:
۱. آنها می‌دانند تنها هنگامی می‌توانند مشتری‌محور شوند که هر چیز را
درباره مشتری‌های خود بدانند و از نیازهای تک‌تک آنها در گذشته، حال و
آینده تصویری دقیق و فراگیر بسازند.
۲. آنها می‌دانند که اگر کارکنان به هر دلیل نتوانند یا نخواهند،
اطلاعات‌شان را درباره مشتری در اختیار هم قرار دهند، این تصویر دقیق و
فراگیر بی‌فایده خواهد بود و
۳. این شرکت‌ها نه تنها برای تصمیم‌گیری در مورد خدمات و محصولات خود بلکه
برای ایجاد ساختار اصلی استراتژیک و سازمانی‌شان از این دیدگاه و اطلاعات
به درستی استفاده می‌کنند. با گذشت زمان، این شرکت‌ها هماهنگی بیشتری بین
واحدهای داخلی خود به‌وجود می‌آورند و راه‌های جدیدی برای مدیریت جریان
اطلاعات می‌یابند و رویه‌هائی را برای تصمیم‌گیری می‌یابند که در آن سلایق
مشتری و نیازهای او در نظر گرفته شده است. در نهایت مدیران ترتیبی می‌دهند
که تلاش برای مشتری‌محوری و درک نیازهای او تنها در یک بخش از سازمان
مشاهده نشود بلکه در کلیه واحدها و در تمام تلاش‌هائی که در سازمان صورت
می‌گیرد وجود داشته باشد.
تمام شرکت‌هائی که ما مورد تحقیق قرار دادیم مسیری کاملاً مشابه را که از
چهار مرحله مجزا عبور می‌کرد، پیموده بودند. میان‌بر زدن و عبور نکردن از
هر یک از این مراحل، ظاهراً سرعت را افزایش میدهد اما در پایان باعث
می‌شود سازمان آن بنیاد مطمئن و بی‌نقصی را که برای ایجاد تفکر
مشتری‌محوری و حفظ آن نیاز دارد، نداشته باشد و از آن بی‌بهره باشد. با
درک این سفر چهار مرحله‌ای، مدیران می‌توانند چالش‌های پیش رو را پیش‌بینی
کرده و منابع سازمان را در آن فعالیت‌هائی سرمایهگذاری کنند که بیشترین
اهمیت را دارند. آنها همزمان می‌توانند از تصمیم‌گیری‌های پرهزینه و کم
بازده که گریبانگیر بسیاری از شرکت‌هاست، اجتناب کنند.
مرحله نخست
هماهنگی جمعی و عمومی
سفر یاد شده با ایجاد منبعی واحد از اطلاعات مربوط به مشتری‌ها که شامل هر
تعامل مشتری با سازمان است شروع می‌شود. ایجاد این منبع، فرایند دو
مرحله‌ای است. در مرحله اول سازمان تمام اطلاعات دریافت شده از تعامل
مشتری با سازمان را در یک‌جا جمع‌آوری و استاندارد می‌کند. در مرحله دوم،
این اطلاعات بر مبنای مشتری سازماندهی می‌شود یعنی به‌جای آنکه حساب
پس‌انداز، میزان خرید، محصول یا محل مشتری مبنای تحلیل باشد، خود مشتری به
واحد بنیادین تحلیل تبدیل می‌شود.
تعریف مشتری همیشه واضح و روشن نیست. برای مثال از دید شرکت هواپیمائی
کنتیننتال، مشتری‌ها عبارت‌اند از آژانس‌های هواپیمائی، سازمان‌ها و
مصرف‌کنندگان. از دید یک شرکت داروئی که محصولی جدید، برای کودکان را عرضه
کرده است مشتری‌ها عبارتند خواهند بود از پزشک‌ها، والدین، کودکان آنها و
شرکت‌های بیمه. بنابراین شرکت‌ها باید تعاملات خود را با چندین گروه مشتری
مرتبط با هم، مدیریت کرده و اطلاعات مربوط به این تعاملات را جمع‌آوری و
تحلیل نمایند.جمع‌آوری، استانداردسازی و سازماندهی اطلاعات مربوط به
مشتری‌ها که از تمام قسمت‌های سازمان گردآوری می‌شود مستلزم ایجاد ساختاری
برای هماهنگی است. میزان هماهنگی لازم در این مرحله بسیار زیاد است.اما
این‌کار چندان پیچیده نیست؛
ما این هماهنگی را هماهنگی جمعی و عمومی
می‌نامیم. لازم نیست واحدهای سازمانی مستقیماً با هم ارتباط برقرار کنند.
در عوض هر گروه جدا از دیگر گروه‌ها اطلاعات خود را وارد منبع اصلی می‌کند
و سپس مطابق نیاز خود از اطلاعات این مخزن استفاده می‌کند. در شرکت‌هائی
که ما بررسی کردیم، واحدی بی‌طرف نظیر بخش فن‌آوری اطلاعات بر جمع‌آوری
اطلاعات کنترل و نظارت دارد. این امر دو دلیل دارد.نخست اینکه پرسنل بخشی
شبیه بخش فن‌آوری اطلاعات دانش و مهارت لازم را برای کنترل و مناسب کردن
اطلاعات هنگام ورود به مخزن دارند. دلیل دوم اینکه این پرسنل تحت‌تأثیر
عملیات سازمان و واحدهای آن نیستند. بخش فن‌آوری اطلاعات بر خلاف واحدهای
فروش، بازاریابی و... که اطلاعات مربوط به مشتری‌ها را جمع‌آوری و از آن
استفاده می‌کنند، به ارزش عملی اطلاعات توجهی ندارند. آنها صرفاً ترتیبی
می‌دهند که این اطلاعات دقیق، درست و به راحتی در دسترس باشند. اما پرسنل
این واحد خنثی باید مجموعه‌ای از مهارت‌ها را داشته باشند - درک نیازهای
تجاری و تکنولوژیک تمام گروه‌های مختلفی که بر اطلاعات مشتری‌ها برای
تصمیم‌گیری تکیه می‌کنند. این مهارت‌ها معمولاً در سازمان‌ها وجود ندارد.
مفهوم منبع مشترک اطلاعا چندان پیچیده نیست اما مفید ساختن آن مستلزم
سرمایهگذاری عظیم زمانی و تکنولوژیک است. مسلماً مشکل غلبه بر مرزهای
مضر شخصیتی وجود دارد زیرا افراد اغلب تمایل ندارند اطلاعات خود را در
اختیار دیگران قرار دهند و در برابر از دست دادن کنترل بر این اطلاعات
مقاومت می‌کنند. اما در این مرحله از سفر، حجم اطلاعات مربوط به
مشتری‌هاست که روند جمع‌آوری را طولانی می‌کند. در شرکت هواپیمائی
کنتیننتال این روند بیش از چهار سال طول کشید. در آغاز، مراحل تصحیح و
تکثیر اطلاعات وارد شده از بخش‌های مالی، بازاریابی و عملیات و... شش تا
نه ماه ادامه یافت. در اغلب موارد مشکل اصلی در جزئیات خیلی ساده نهفته
بود. در یک مورد اطلاعات باید بر مبنای روز/ماه/سال دریافت می‌شد و در
مورد دیگر بر مبنای ماه/روز/سال. این عدم هماهنگی‌ها باید کشف و رفع می‌شد
و این امر زمان زیادی را از نیروها تلف می‌کرد.ایجاد تصویری واحد از
مشتری‌ها اهمیت بسیار زیادی دارد. با این تصویر می‌توان فرصت‌های فروش
کالا و خدمات، اشتباهات در خدمات ارائه شده به مشتری‌ها و راه‌های افزایش
کارائی که به کاهش هزینه منجر می‌شود را یافت اما ذخیره اطلاعات به دو
روش، زمینه را برای طی کردن مراحل بعدی فرایند مشتری‌محوری هموار می‌سازد:
۱. چون واحدهای مختلف مجبور می‌شوند اطلاعات‌شان را در اختیار هم قرار
دهند، شرکت‌ها شاهد تغییر دیدگاه ذهنی خود خواهند بود. کارکنان در یک واحد
می‌آموزند که مشتری‌هایشان، دارائی‌های مشترک هستند و برای دیگر واحدها
نیز ارزش دارند همین میزان اندک همکاری و هماهنگی، زمینه را برای سطوح
بالاتر هماهنگی فراهم می‌کند.
۲. مخزن مرکزی اطلاعات مشتری‌ها، خود مهمترین عامل برای طی کردن مرحله
دوم سفر است. شرکت هواپیمائی کنتیننتال در اواسط دهه ۱۹۹۰، ۳۵ تا چهل مرکز
اطلاعات در داخل و پنجاه مرکز اطلاعات بین‌المللی داشت. بیش از نیمی از
آنها به اطلاعات مشتری‌ها اختصاص داشت. اما تقریباً تمام آنها حاوی
اطلاعات بسیار مهم بودند. اکنون این شرکت تنها دو مرکز اطلاعات دارد که
یکی برای تحلیل و الگوسازی از رفتار مشتری‌ها و دیگر حاوی اطلاعات عملیاتی
است. قبلاً تعدد مراکز اطلاعات باعث می‌شد به سؤالی واحد پاسخ‌های مختلف
داده شود. برای مثال هیچکس نمی‌دانست پر ارزش‌ترین مشتری‌ها برای سازمان
چه ویژگی‌هائی دارند. پاسخ این پرس بر مبنای اینکه شما چه متغیری را در
نظر بگیرید تفاوت می‌کرد اما اکنون هیچ ابهامی وجود ندارد زیرا در الگوی
جدید همه متغیرها در نظر گرفته شده‌اند.
مرحله دوم
هماهنگی متوالی یا سریال
در مرحله دوم شرکت‌ها از فرایند جمع‌آوری و کنار هم گذاشتن اطلاعات
مشتری‌ها پا را فراتر گذاشته و به کشف واقعیت‌هائی از آنها می‌پردازند.
ایجاد هماهنگی اندکی سخت‌تر می‌شود زیرا نقش هماهنگی متمرکز توسعه می‌یابد
تا نه تنها شامل جمع‌آوری و مقایسه مداوم داده‌ها باشد بلکه شامل
ترتیب‌بندی وظایف قابل انجام توسط واحدهای عملیاتی خاص شود طوری‌که
اطلاعات را بتوان تحلیل کرد و نتایج حاصله را بین تمام واحدهای سازمان
منتشر نمود. ما این‌گونه ساختارهای هماهنگی را هماهنگی متوالی یا سریال
می‌نامیم. توالی معمولاً هنگامی آغاز می‌شود که اطلاعات جمع‌آوری شده در
مرحله نخست به متخصصان تحلیل اطلاعات تجاری سپرده می‌شود. آنها پس از
تحلیل اطلاعات، نتایج حاصله را به استفاده‌کنندگان در واحدهای تجاری
می‌سپارند. پرسنل این واحدها تشخیص می‌دهند که مهمترین راه به‌کارگیری
این نتایج در بازاریابی کدام است. بدین شکل دانش خود را درباره بازارهای
محلی افزایش می‌دهند. حرکت اطلاعات از یک واحد به واحد دیگر با برنامه
قبلی صورت می‌گیرد احتمالاً لازم است یکی از واحدهای سازمانی نقش رهبری را
بر عهده گرفته تا تضمین کند که کل اقدام‌های متوالی به درستی صورت می‌گیرد
و هماهنگی لازم وجود دارد. در برخی سازمان‌ها، از اطلاعات صرفاً برای فروش
و بازاریابی استفاده نمی‌شود بلکه به منظور بهبود طیفی وسیع از عملیات‌های
مختلف در سازمان از آن بهره‌برداری می‌شود. برای مثال شرکت هواپیمائی
کنتیننتال می‌توانست اطلاعات مشتری‌های خود را جمع‌آوری کرده و از آن برای
تکمیل کارآمدتر الگوی پروازهای خود بهره گیرد. قبلاً، این شرکت با
استفاده از شمارش تعداد مسافران هر پرواز و متوسط پولی که هر یک از آنها
می‌پرداختند می‌توانست میزان سوددهی هر مسیر را به‌طور مجزا محاسبه کند.
تحلیل‌گران این شرکت نمی‌توانستند بفهمند این مسافران در کدام جهت حرکت
می‌کنند و قبلاً از چه مسیر یا خط هواپیمائی استفاده می‌کردند. اما اکنون
با استفاده از اطلاعاتی که از تمام واحدهای سازمانی جمع‌آوری شده است
گروه‌هائی که مسئولیت بهینه کردن پروازها را دارند می‌توانند از کل درآمدی
که از همه مسافران به‌دست می‌آید و نیز الگوی رفتاری هر مسافر مطلع باشند.
با نگاه از این منظر پروازی که قبلاً غیر سودده تلقی می‌شد و سعی می‌شد
حذف شود می‌تواند پل ارتباطی مهمی بین فرودگاه‌هائی باشد که از سوی
مسافران بسیار سودده مورد استفاده قرار می‌گیرد. به‌طور خلاصه، شرکت
کنتیننتال اکنون به‌جای سودده کردن هر بخش مجزا می‌تواند سوددهی کل شبکه
پروازها را به حداکثر برساند.
آموختن استفاده از این اطلاعات عام به این شکل مستلزم هماهنگی بسیار زیادی
است. کارکنان گروه‌های برنامه‌ریزی شرکت یاد شده ترتیبی دادند که هماهنگی
متوالی و زنجیره‌ای تحقق پیدا کند.
در این مورد، با شروع تحلیل‌ها، اعضاء
گروه متوجه شدند به اطلاعات مختلفی از حوزه‌های مختلف از جمله بازاریابی،
قیمت‌گذاری، عملیات، فروش و... نیاز دارند.جمع‌آوری اطلاعات از هر یک از
این بخش‌ها آغاز شد. تحلیل‌گران که روی هر یک از حوزه‌های یاد شده کار
می‌کردند سعی کردند بفهمند تغییر در هر مؤلفه چطور بر انتخاب مشتری‌ها و
مسافران تأثیر می‌گذارد. برای مثال آیا تغییر قیمت بلیط بر انتخاب مسافران
بالقوه تأثیر می‌گذارد. برای مثال آیا تغییر قیمت بلیط بر انتخاب مسافران
بالقوه تأثیر می‌گذارد یا خیر. بخش مالی نیز ترتیبی داد که از دارائی‌های
شرکت به بهترین شکل استفاده شود.بانک سلطنتی کانادا نیز از تحلیل اطلاعات
جمع‌آوری شده خود سود زیادی کسب کرده است. در یک مورد، این بانک کارائی و
تأثیر یکی از خدمات خود را مورد بررسی قرار داد. تحلیل‌گران بانک قبلاً با
مشاهده عدم سوددهی یکی از خدمات خود، خود را مجبور می‌دیدند تغییرات نه
چندان مطلوب برای مشتری‌ها در آن ایجاد کنند اما با بهره‌گیری از مجموعه
اطلاعات راه‌های بسیار بهتری برای حل مشکل پیدا می‌شود.
در واقع با بررسی
مفصل و جزء به جزء عملیات مربوط به هر یک از خدمات نظیر استفاده از
دستگاه‌های خودپرداز مشکل اصلی کشف می‌شود و راه‌حل مناسب به‌کار گرفته
می‌شود.گروه بازاریابی و استراتژی بانک که پروژه را آغاز کرد، فرآیند
هماهنگی متوالی را تحت نظارت گرفت. گروه تحلیل‌گران، تحلیل‌های لازم را
ارائه داد، گروه مدیریت محصول، محتوا و قیمت محصول را مجدداً ارزیابی کرد
و گروه مالی نیز تأثیر گزینه‌های مختلف را بر عملکرد شرکت بررسی نمود. در
پایان، پس از بررسی دروندادهای بخش‌های مختلف، بانک با اعمال تغییرات کوچک
اما مؤثر به مشتری‌ها اجازه داد با اختیار خود از گزینه‌های موجود استفاده
کنند. پس از یک‌سال تسهیلات بانک که قبلاً ضرر زده بودند، به سود
رسیدند.هماهنگی سریال با برنامه‌ریزی قبلی صورت می‌گیرد و موانع و مشکلات
زیادی بر سر راه آن وجود دارد. نقش‌ها و ساختارهای سنتی، موانع طبیعی برای
پخش اطلاعات و تجارب در سرتاسر سازمان، به‌وجود می‌آورد. برای غلبه بر این
موانع باید برخی تغییرات اجتماعی و ساختاری در سازمان ایجاد شود. یکی از
بزرگترین موانع، فقدان اعتماد بین گروه جمع‌آوری کننده اطلاعات،
تحلیل‌گران اطلاعات و به‌کارگیرندگان آن اطلاعات است.بهترین راه کاهش این
موانع و ایجاد اعتماد نشان دادن برخی موفقیت‌های اولیه است.
مدیران مسئول
ایجاد هماهنگی باید با دقت، وظایف موجود در این مرحله را تعریف کنند و
ارتباط‌های بین‌واحدها را به شیوه‌ای برقرار نمایند که درگیری و تنازعات
به حداقل برسد. برای مثال می‌توان وظایف هر یک از واحدها را به دقت مشخص
کرد. تبادل اطلاعات بین هر یک از واحدها به شکل ساختارمند و حداقل هر ماه
یک‌بار باعث می‌شود هماهنگی بین واحدها بسیار مفیدتر و ساده‌تر صورت
گیرد.دومین مرحله در حرکت به سمت تمرکز بر مشتری معمولاً باعث پدیدار شدن
نقصان‌هائی مهم و حیاتی در مهارت‌های کارکنان می‌شود. اکثر کارکنان عادت
ندارند با این همه اطلاعات در مورد مشتری‌ها کار کنند. اغلب، آندسته از
کارکنان که در آمار تخصص دارند، دانش تجاری ندارند، کسانی‌که اطلاعات
عملیاتی دارند، نمی‌توانند اطلاعات و داده‌ها را تحلیل کنند و... یافتن
افرادی که حائز چند مهارت باشند دشوار است.در مجموع، طی تحقیقات خود
دریافتیم که شرکت‌هائی با بهترین رویه‌ها، توانائی‌های تحلیل‌گری را
متمرکز کنند. زیرا برای آنها امکان ندارد برای هر واحد در شرکت، فردی با
مدرک دکترای آمار استخدام کنند.
مرحله سوم
هماهنگی متقابل
مرحله سوم تمرکز بر مشتری اندکی دشوارتر از دو مرحله قبل است زیرا شرکت‌ها
برای طی کردن این مرحله باید توجه خود را از تحلیل رفتارها و تعاملات
گذشته مشتری به سمت پیش‌بینی و حتی شکل‌دهی آینده این ارتباط معطوف کنند.
شرکت‌ها با مطرح کردن این پرسش‌ها کار را آغاز می‌کنند: کدام مشتری به سمت
رقیب تمایل پیدا خواهند کرد؟ کدام مشتری، به احتمال زیاد در آینده محصول
یا خدمتی جدید را خریداری خواهد کرد؟ و...
برای پاسخ دادن به این پرسش‌ها، شرکت‌ها باید جریان یک‌سویه اطلاعات را که
ویژگی مرحله قبل بود کنار گذاشته و تعاملی پویا و دینامیک با مشتری برقرار
کنند و اطلاعات ضروری را در اختیار او قرار دهند. ما این مرحله از حرکت
به‌سوی مشتری‌محوری را هماهنگی متقابل می‌نامیم. اطلاعات و تصمیم‌ها بین
واحدهای مرکزی، تحلیل، واحدهای عملیاتی، بازاریابی، فروش و دیگر واحدهای
سازمان مبادله می‌شود.
در این مرحله شرکت‌ها، فرایندی چهار مرحله‌ای را اجرا می‌کنند که عبارت
است از: ایجاد الگوئی برای پیش‌بینی رفتار مشتری، بررسی راه‌های مختلف جهت
تغییر رفتار مشتری، ارزیابی نتایج این راه‌ها و دریافت بازخورد برای تصحیح
پیش‌بینی‌ها و دقیق کردن آنها. به روش علمی، شرکت‌ها معمولاً یک گروه
کنترل در نظر می‌گیرند و فعالیت‌های آن دسته از مشتری‌ها را که سعی شده
رفتارشان تغییر کند و مشتری‌هائی را که چنین اقدامی در موردشان صورت
نگرفته با هم مقایسه می‌کنند. شرکت‌ها با تغییر آزمایش‌ها و بررسی دقیق
نتایج، به تدریج می‌فهمند چه عواملی بیشترین تأثیر را بر رفتار مشتری
دارد.در شرکت هواپیمائی کنتیننتال گروه تحلیل‌گر برای تصحیح مداوم فرضیات
و اقداماتی که برای حفظ و افزایش مشتری‌ها انجام میدهد از بازخوردها و
دیدگاه‌های ده‌هزار نفر از کارکنان خود که در ارتباط مستقیم با مشتری‌ها
قرار دارند استفاده می‌کند. معمولاً تبادل‌نظر و دریافت بازخوردها در
جلسات تفکر گروهی گردهمائی‌های آموزشی صورت می‌گیرد.
هدف اصلی همه این
فعالیت‌ها افزایش فرهنگ مشتری‌محوری در کل سازمان است. در این جلسات
مدیران، کارکنان و... همگی تجربیات خود را به مسئولان آموزش عرضه می‌کنند.
گروه مسئول تمرکز سازمان بر مشتری نیز اطلاعات کسب شده را به تحلیل‌گران
تدوین کننده الگو منتقل می‌کنند. این گروه با استفاده از اطلاعات جدید و
تجربیات گذشته، الگوهای خود را به‌طور مداوم تصحیح می‌کند تا بیشترین
شباهت و نزدیکی را با واقعیت داشته باشد. برای مثال در یک مورد، راه‌های
مختلف عذرخواهی از مسافرینی که پروازشان تأخیر داشت، امتحان شد. برای
عده‌ای دیگر نامه‌ای با امضاء رئیس شرکت برای عذرخواهی ارسال شد. برای
گروه سوم علاوه نامه یک بلیط سینما نیز ارسال شد. الگوی خرید بلیط هر یک
از این گروه‌ها نشان داد ارسال یک نامه عذرخواهی می‌تواند همان تأثیر دیگر
روش‌های پرهزینه‌تر را داشته باشد. کارکانی که مستقیماً با مشتری‌ها و
مسافرین در ارتباط هستند نیز در جلسات تبادل‌نظر و تجربه شرکت می‌کنند. در
یک مورد ششصد ایده عالی برای استفاده از اطلاعات مربوط به مشتری‌ها در جهت
بهبود عملیات خدمت‌رسانی به آنها مطرح گردید.بسیاری از سازمان‌ها در عبور
از این مرحله دچار مشکل می‌شوند زیرا هماهنگی متقابل مستلزم آن است که
افراد از واحدهای مختلف که هیچ ارتباط رسمی گزارش‌دهی با هم ندارند، به
شکلی غیر نظام‌مند وارد فرایند تبادل اطلاعات شوند. در این فرایند افراد
در مدتی کوتاه باید از هم بیاموزند. طی کردن این مرحله مستلزم ایجاد
تغییرات ساختاری عظیم در سازمان است.
اکثر سازمان‌ها یکی که از این دو راه
را انتخاب می‌کنند: تغییر ساختار سازمانی بر مبنای گروه‌های مخلتف
مشتری‌ها و یا ایجاد واحدهای جدید سازمانی که وظیفه‌شان ایجاد هماهنگی بین
متخصصان بخش فن‌آوری اطلاعات و تحلیل‌گران و کارکنان با ارتباط مستقیم با
مشتری‌هاست. طی کردن هر یک از این دو راه کار بسیار سختی است.یکی از
شرکت‌هائی که مورد مطالعه قرار گرفت، یک گروه مرکزی بازاریابی و یک گروه
برای ایجاد دانش و مهارت‌های ضروری در سازمان تأسیس کرد. هر یک از این
گروه‌ها راه‌های مختلفی را در نظر گرفته و مورد آزمایش قرار دادند.
تیم
رهبری ارشد برای هر یک از گروه‌های بازاریاب که روی گروهی خاص از مشتری‌ها
کار می‌کردند هدفی معین نمود و به آنها اجازه داد به روشی که خود مناسب
می‌دانند، اطلاعات مربوط به مشتری را جمع‌آوری کرده و نحوه رسیدن به هدف
را تعیین کنند. هدف اصلی ایجاد فرهنگ آزمون و فراگیری است. برای تضمین
وجود هماهنگی مناسب بین گروه‌ها، شرکت ساختاری جدید را بر مبنای تقسیمات
جغرافیائی به‌وجود آورد: شرق، مرکز و غرب. مسئول هر بخش سیاست‌ها را به
فروشندگان و بازاریاب‌ها اعلام می‌کند. سپس بازخوردهای لازم را از آنها
گرفته و به رهبر تیم اصلی منتقل می‌کند. در واقع این شرکت از روش دوم که
پیشتر به آن اشاره شد استفاده کرد یعنی به‌وجود آوردن واحدهای جدید در
سازمان برای تضمین وجود هماهنگی بین همه واحدها و افزایش کارائی و
بهره‌وری زیرا روش نخست عملاً با مشکلات و موانع مختلفی روبه‌رو بود.
البته ایجاد این نوع ساختار به صبر و زمان بسیار زیادی نیاز دارد.
مرحله چهارم
هماهنگی تکمیلی
اگر در مرحله هماهنگی متقابل، شرکت‌ها توجه خود را از گذشته به آینده
معطوف می‌کنند، در مرحله هماهنگی تکمیلی تلاش می‌نمایند از وضعیت کنونی
مشتری‌ها درکی جامع پیدا کرده و از این درک برای شکل‌دهی و انجام کارهای
روزانه خود بهره ببرند. شرکت‌ها سعی می‌کنند توجه به مشتری را به ارزش
حاکم بر شرکت تبدیل کنند و در رفتار روزمره همه کارکنان بگنجانند. در این
حالت تمرکز بر مشتری وجه غالب همه رفتارها در تمام سطوح سازمان می‌شود
برای مثال یکی از کارکنان شرکت هواپیمائی، شخصاً از مسافری که پروازش
تأخیر داشته عذرخواهی می‌کند.در حالی‌که قبلاً گروه‌های بازاریابی و
فن‌آوری اطلاعات مهمترین گروه‌های اقدام برای مشتری‌محوری بودند، اکنون
تمام کارکنان سازمان اختیار لازم برای توجه به مشتری در هر فعالیت را
دارند. شرکت هواپیمائی کنتیننتال اطلاعات مشتری‌ها را در اختیار تمام
کارکنان خود قرار میدهد. این کارکنان همچنین به متخصصان شرکت دسترسی
دارند تا در صورت نیاز به کمک، به آنها رجوع کنند. در این مرحله، شرکت‌ها
در حال هماهنگ کردن فعالیت‌های اصلی در سرتاسر مرزهای افقی و عمودی هستند
که در بسیاری از موارد ربطی به مشتری‌ها ندارد. ما این فرایند را هماهنگی
تکمیلی می‌نامیم. در واقع در این مرحله، هماهنگی‌ها، اولویت‌بندی‌ها و
تدوین استراتژی‌های لازم برای ایجاد زیرساختی مناسب برای مشتری‌محوری صورت
می‌گیرد و بقیه فعالیت‌ها روی این زیرساخت بنا می‌شود.
هنگامی‌که با طی شدن این چهار مرحله، مشتری‌محوری در سازمان نهادینه
می‌شود تکنولوژی نه تنها به تصمیم‌گیری کمک می‌کند بلکه آن را خودکار
می‌نماید. برای مثال کارکنان یک هتل با بهره‌گیری از تکنولوژی می‌توانند
منابع محدود مثلاً اتاق‌ها را به‌صورت کاملاً بهینه به مشتری‌ها اختصاص
دهند و سوددهی هر یک از مشتری‌ها را به حداکثر برسانند. برای مثال برای
سودده‌ترین مشتری‌ها تسهیلات خاص در نظر گرفته شود و برای مشتری‌هائی که
کمترین سود را برای شرکت دارند، بالاترین تعرفه مقرر گردد.
نتیجه
بهره‌گیری از این روش و روش‌های مشابه در حوزه مشتری‌محوری بسیار جالب و
عظیم بوده است. در این هتل، سود حاصل به ازاء هر اتاق بین سال‌های ۱۹۹۹ تا
۲۰۰۳ سی‌درصد افزایش یافت.هماهنگی تکمیلی روندی است پیوسته که دائماً باید
نو گردد. برخی شرکت‌ها برای آنکه همه کارکنان نزدیک به مشتری‌ها، توجه به
مشتری را فراموش نکنند دوره‌های آموزشی فراگیری برگزار می‌کنند و سپس حرکت
به سمت بالا یعنی سطوح مدیریتی صورت می‌گیرد تا همیشه فرهنگ مشتری‌محوری
حفظ گردد.با آنکه شرکت‌ها باید بین مشتری‌های کمتر سودده و سودده‌تر
تمایز قایل شوند اما این واقعیت را نیز نباید فراموش کنند که برخی از
مشتری‌های کمتر سودده با گذشت زمان بسیار سودده می‌شوند. در واقع تعداد
بسیار کمی از شرکت‌های مورد مطالعه ما سعی کردند خود را از مشتری‌های
کمتر سودده خلاص کنند. در عوض تحلیل‌گران در این شرکت‌ها تلاش می‌کنند
علت کم‌سود بودن این مشتری‌ها را درک کرده و در صورت امکان الگوی رفتار
آنها به‌سوی سودده شدن تغییر دهند.طی کردن مرحله چهارم بسیار دشوار است
زیرا سازمان باید دیدگاه بسیاری از کارکنان را عمیقاً دگرگون کند. در بانک
سلطنتی کانادا، بسیاری از کارکنان صرفاً در کلام از رویکرد مشتری‌محوری
حمایت می‌کنند اما عملاً همان روش‌های سنتی را دنبال می‌نمایند که موجب
دوری مشتری‌ها می‌شود.به اجبار نمی‌توان در دیدگاه‌های کارکنان تغییر
به‌وجود آورد باید برای آنها انگیزه به‌وجود آورد. برای مثال می‌توان برای
آن دسته از کارکنان که رویکرد جدید را پذیرفته و به آن عمل کرده‌اند پاداش
در نظر گرفت یا طی دوره‌های آموزشی مزایای خدمت‌رسانی بهینه به مشتری‌ها
را به اطلاع آنها رساند. طی این دوره‌ها می‌توان مهارت‌های برقراری ارتباط
بین واحدهای مختلف سازمان و نیز هماهنگی بین آنها را نیز آموزش داد.
درباره
مدیریت روابط با مشتری مقالات و کتب زیادی نوشته شده است و شرکت‌ها
حجم‌های عظیم منابع مالی صرف این امر کرده‌اند اما نتیجه قابل ملاحظه‌ای
نگرفته‌اند. این بدان دلیل است که نزدیک شدن به مشتری صرفاً با ایجاد
سیستم اطلاعات مشتری میسر نیست.این سفر، سفری است مملو از آموزش مداوم و
شرکت‌ها باید با طی کردن چهار مرحله‌ای که در این مقاله به آنها اشاره شد
در جهان پیچیده کنونی، راه خود را یافته و به موفقیت دست پیدا کنند.
شرکت‌هائی که این ضرورت را احساس می‌کنند، منابع مالی خود را بسیار بهتر و
بهره‌ورتر هزینه می‌نمایند و نتیجه موفقیت‌آمیز آن را نیز مشاهده خواهند
کرد.