سیستم تولید معروف تویوتا همراه با خودروهای باشكوه، مدیرانی بزرگ نیز تربیت می‌كند. در این مقاله بخوانید چگونه می‌توان دی.اِن.اِی تویوتا را تقلید كرد. تویوتا یكی از پرحكایت‌ترین شركت‌های جهان است كه توجه روزنامه‌نگاران، محققان و مدیرانی را جلب می‌كند كه در جست‌وجوی بهینه‌كاوی سیستم تولید معروف آن هستند.
سیستم تولید معروف تویوتا همراه با خودروهای باشكوه، مدیرانی بزرگ نیز
تربیت می‌كند. در این مقاله بخوانید چگونه می‌توان دی.اِن.اِی تویوتا را
تقلید كرد. تویوتا یكی از پرحكایت‌ترین شركت‌های جهان است كه توجه
روزنامه‌نگاران، محققان و مدیرانی را جلب می‌كند كه در جست‌وجوی
بهینه‌كاوی سیستم تولید معروف آن هستند. دلیل روشن است: تویوتا از نظر
كیفیت، اطمینان، بهره‌وری، كاهش هزینه، رشد سهم فروش و بازار و جمع‌آوری
سرمایه بازار، همواره از رقبا پیش بوده است. تویوتا نه فقط از نظر فروش،
بلكه از نظر میزان تولید نیز از اواخر سال گذشته به دایملركرایسلر (سومین
شركت عظیم خودروسازی در امریكای‌شمالی) نزدیك شد. برحسب سهم بازار جهانی،
اخیراً نیز از فورد (دومین شركت بزرگ خودروسازی) سبقت گرفته است. درآمد
خالص و جمع سرمایه بازار آن تا پایان سال ۲۰۰۳ بیش از تمام رقبا بوده است.
اما این موفقیت‌های بزرگ پرسشی را برمی‌انگیزد: اگر تویوتا چنین گسترده
بررسی و تقلید شده است، چرا فقط چند شركت توانسته‌اند از نظر عمل‌كرد
همتای آن شوند؟
در مقاله سال ۱۹۹۹ خود در هاروارد بیزنس ریویو، با عنوان «كشف‌رمز
دی.اِن.اِی سیستم تولید تویوتا » من و كِنت باون استدلال كردیم بخشی از
مشكل آن است كه بیشتر غریبه‌ها بر ابزارها و تاكتیك‌های تویوتا
(سیستم‌های كانبان ، پیوندها، سلول‌های تولیدی و غیره) متمركز شده‌اند، نه
بر مجموعه بنیادین اصول عملیاتی آن. ما در مقاله خود در مجموع چهار اصل یا
رویه را مشخص كردیم كه روی‌هم باعث اطمینان از همبستگی امور جاری با
یادگیری چگونه بهتر انجام‌دادن كارها می‌شود. این اصول منجر به بهبود
مستمر قابلیت اطمینان، انعطاف‌پذیری، ایمنی و كارایی و به‌تبع آن، سهم
بازار و سودآوری می‌شود. همان‌طور كه در آن مقاله توضیح داده‌ایم، موفقیت
واقعی تویوتا فقط ایجاد و استفاده از خود این ابزارها نیست، بلكه در تبدیل
كار خود به تجربه‌هایی نهادینه و جاری است.
حال این‌كارها كارهایی روزمره مانند نصب صندلی در خودروها باشند یا كارهای
پیچیده، ویژه و گسترده مانند طراحی و راه‌اندازی یك مدل یا كارخانه جدید.
ما بحث كردیم تعهد ویژه تویوتا برای استانداردسازی برای صِرف كنترل یا حتی
دستیابی به بهترین روش كار نیست. بلكه این استانداردسازی (یا دقیق‌تر،
مشخصه‌های شفاف چگونگی انجام كار قبل از اجرای آن) با آزمودن كار به‌شكلی
كه صورت می‌گیرد، توام شده است. نتیجه نهایی این است كه شكاف بین چیزی كه
انتظار می‌رود و چیزی كه در حقیقت انجام می‌شود، بلافاصله مشخص می‌شود.
بدین شكل، نه‌تنها مشكلات كنترل می‌شوند و از گسترش آنها و آسیب‌زدن به
كار دیگران جلوگیری می‌شود، بلكه شكاف میان انتظارات و واقعیت نیز بررسی
می‌گردد و شناختی عمیق از محصول، فرایند و افراد حاصل می‌شود.
این درك و شناخت هم مشخصه جدیدی می‌شود كه تبدیل به یك «عمل‌كرد برتر»
موقت می‌گردد تا وقتی كه مشكل تازه‌ای مشاهده شود. (به مطلب جنبی «قدرت
اصول» مراجعه شود.) داشتن این درك از سیستم تولید تویوتا به‌عنوان سیستمی
از تجارب نهادینه‌شده كه از طریق آن عملیات مرتباً بهبود می‌یابد، یك چیز
است و داشتن سازمانی كه در آن كاركنان و مدیران در تمام سطوح با آن اصول
زندگی كرده و به دیگران نیز نحوه استفاده آن را یاد می‌دهند، چیزی دیگر.
كشف‌رمز دی.اِن.اِی تویوتا به این معنا نیست كه می‌توان آن را تقلید كرد.
بنابراین، چگونه یك شركت می‌تواند دقیقاً این سیستم را كپی‌برداری كند؟ در
صفحات بعدی سعی می‌كنم به این سوال با توضیح‌دادن نحوه ورود یك جوان
بااستعداد (كه برای تصدی پستی رده‌بالا در یكی از كارخانه‌های تویوتا در
امریكا استخدام شده بود) به سیستم تولید تویوتا پاسخ دهم. با توجه به
موفقیت‌های قبلی او، آموزشی كه به او داده شد نمی‌توانست با انتظاراتش
منطبق باشد. وی چندین مدرك تحصیلی عالی از بهترین دانشگاه‌ها در دست داشت
و پیش از آن نیز مدیر چند كارخانه یكی از رقبای تویوتا در امریكای شمالی
بود.
اما به جای این‌كه یك دوره كوتاه آشنایی را كه معمولاً در انتظار یك مدیر
تازه‌وارد است با سرعت طی كند، وی با تحمل مرارت و در مدتی طولانی‌تر و به
صورت عملی با سیستم آشنا شد و این شیوه آموزشی است كه تویوتا برای هر
كارمند جدید بدون توجه به سطح یا وظیفه او در نظر می‌گیرد. این دوره
آموزشی قبل از این‌كه او مدیریت كارخانه‌ای را كه قرار بود به‌عهده گیرد،
بیش از سه ماه طول كشید.این امریكایی مستعد كه او را باب دالیس می‌نامیم،
وقتی وارد تویوتا شد تصور می‌كرد با كلیات سیستم تولید آن آشنا است (زیرا
از ایده‌های تویوتا برای بهبود شغل قبلیش كمك می‌گرفت) و فقط باید معلومات
خود را برای بهبود عملیات در شغل جدید تنظیم كند. بعد از خاتمه آموزش،
دریافت بهبود عملیات اجرایی وظیفه او نیست، بلكه مسئولیت خود كارگران است.
نقش ایشان فقط كمك به درك این مسئولیت و انجام آن بود. آموزش فوق به او
یاد داد چگونه مبنای كار را آزمودن و تجربه‌كردن قرار دهد كه نتیجه آن،
یادگیری و بهبود مستمر و یاددادن آن به دیگران است.
● برنامه
در یك صبح زمستانی در ژانویه سال ۲۰۰۲، دالیس وارد دفتر مركزی تویوتا در
شهر كنتاكی شد. در آن‌جا مایك تاكاهاشی (اسم واقعی نیست) به استقبال او
آمد. تاكاهاشی از مدیران ارشد مركز پشتیبانی تامین‌كنندگان تویوتا بود.
این مركز مسئولیت ارتقا شایستگی كارخانه‌های تویوتا و تامین‌كنندگان را
برعهده دارد. به‌همین ترتیب، تاكاهاشی مسئول آشناسازی با شركت بود. بعد از
پایان تشریفات معارفه، تاكاهاشی، دالیس را با خودرو خود نه به جایی كه
قرار بود در آن‌جا كار كند، بلكه به یكی دیگر از كارخانه‌های موتورسازی
تویوتا برد. قرار بود در این كارخانه هماهنگی دالیس با شركت جدیدش صورت
پذیرد. این برنامه هماهنگ‌سازی شامل دوازده هفته كار در كارخانه موتورسازی
امریكا و ده روز كار و مشاهده در كارخانه‌های تویوتا و تامین‌كنندگانش در
ژاپن بود. محتوای برنامه آموزش دالیس (مثل هر مدیر دیگری) بستگی به
نیازهای وی بر اساس نظر تاكاهاشی داشت.
▪ شروع از ابتدا
اولین تكلیف باب دالیس در كارخانه موتورسازی امریكا، كمك به گروهی كوچك از
نوزده كارگر مونتاژ موتور بود. هدف، بهبود بهره‌وری، دسترسی عملیاتی به
ماشین‌آلات و تجهیزات و ایمنی ارگونومیك بود. برای شش هفته اول، تاكاهاشی،
دالیس را درگیر چرخه‌های مشاهده و تغییر فرایندهای كاری افراد و به‌تبع
آن، تمركز بر بهره‌وری و ایمنی كرد. به‌طور مثال، دالیس باید با همكاری
رهبران گروه، رهبران و اعضای تیم، نحوه انجام وظایف مختلف، مسئول هر وظیفه
در شرایط گوناگون و نحوه انتقال اطلاعات، مواد و خدمات را مستندسازی
می‌كرد. او باید تغییرات لازم را جهت حل مشكلاتی كه مشاهده می‌كرد صورت
می‌داد و سپس به ارزیابی آن تغییرات می‌پرداخت. علی‌رغم تجربه و
موفقیت‌های قبلی، دالیس به‌حال خود رها نشد. طی جلساتی با تاكاهاشی، كار
هفتگی دالیس تنظیم می‌شد.
دوشنبه‌ها باید به شرح موارد ذیل می‌پرداخت: نظر وی در مورد نحوه كار
فرایند مونتاژ بر مبنای مشاهدات و تجارب هفته گذشته و برداشت وی از مسائل
و مشكلات خط مونتاژ و تغییراتی كه وی یا سایرین برای حل این مشكلات صورت
داده بودند یا در ذهن داشتند و تاثیرات احتمالی توصیه‌های وی. جمعه‌ها،
تاكاهشی به مرور كارهای دالیس می‌پرداخت و عمل‌كرد واقعی را با برنامه‌ها
و انتظاراتی مقایسه می‌كرد كه دوشنبه قبل به مباحثه در مورد آنها
پرداخته بودند. در شش هفته اول، ۲۵ تغییر در ارتباط با وظایفی منفرد
به‌اجرا درآمد. به‌طور مثال، تعدادی از قفسه‌های قطعات برای دسترسی هر چه
آسان‌تر بازآرایی شدند و جای دستگیره یك ماشین تغییر داده شد تا كشش مچ
دست كاهش یافته و ایمنی ارگونومیك افزایش یابد. دالیس و سایر اعضای گروه،
۷۵ توصیه برای توزیع مجدد كار خود ارائه كردند. این تغییرات به اندازه‌ای
بودند كه بازآرایی محیط كار را الزامی كنند. به‌طور مثال، تغییر در محل
نصب یك قطعه خاص مستلزم تغییر مكان انبار مواد و جابه‌جا كردن پرده
پنجره‌ها و نیز نحوه ارتباط افراد و كدبندی كامپیوتر بود. این تغییرات به
كمك متخصصان فنی بخش‌های نگهداری و مهندسی در زمان تعطیلی آخر هفته
كارخانه و بعد از هفته پنجم از شش هفته صورت گرفت. دالیس و تاكاهاشی، هفته
ششم را به بررسی خط مونتاژ و بررسی این نكته اختصاص دادند كه آیا آن ۷۵
تغییر اثر مطلوبی داشته‌اند یا خیر. آنها دریافتند بهره‌وری كارگران و
ایمنی ارگونومیك بهبود قابل‌توجهی یافته است.
متاسفانه، تغییرات موجب كاهش دسترسی عملیاتی به ماشین‌آلات هم شدند. این
بدان معناست كه تغییراتی كه بهبود بهره‌وری و ارگونومی را حاصل آوردند،
ماشین‌آلات را دچار سوء‌كاركرد كردند. در عوض، قبل از اعمال تغییرات
آن‌قدر زمان بیهوده در كار بود كه اگر ماشینی هم دچار نقص می‌شد، عواقب یا
دردسری برای هیچ‌كس نداشت. اما با اعمال تغییرات مورد نظر دالیس، گروه
توانست به جای ۱۹ نفر از ۱۵ نفر برای انجام همان میزان كار بهره گیرد.
همچنین، امكان كاهش زمان لازم برای انجام هر وظیفه و بهبود توازن حجم كار
ایجاد شد. با وجود سیستمی با حساب‌و‌كتاب‌تر، مشكلات پیشین مرتبط با
ماشین‌آلات كه پیامد منفی نداشتند، اكنون تاثیر قابل‌توجهی برجا
می‌گذاشتند. پس از آن‌كه دالیس وظایف انسانی را در خط مونتاژ بهبود بخشید،
تاكاهاشی وی را به بررسی چگونگی عمل‌كرد ماشین‌آلات مشغول ساخت.این‌كار شش
هفته دیگر زمان برد. مجدداً، تاكاهاشی و دالیس دوشنبه‌ها و جمعه‌ها جلسه
داشتند. تاكاهاشی و دالیس (كه دارای دو مدرك كارشناسی ارشد مهندس بود)
تك‌تك ماشین‌آلات را آن‌قدر زیر نظر می‌گرفتند تا دچار نقص شوند و بتوانند
علت نقص آنها را مستقیماً بررسی كنند. این‌كار زمان‌بر بود. هرچند خطاهای
مرتبط با شیوه كار تقریباً هر دقیقه دوبار اتفاق می‌افتادند، اما نقص
ماشین‌آلات كم‌تر رخ می‌داد و اغلب در درون ماشین مربوطه نهفته بود. اما
بر اساس مشاهدات دالیس از ماشین‌آلات و افراد پیرامون آنها، وی متوجه شد
برخی خطاها ناشی از تعاملات افراد با ماشین‌آلات است.
به‌طور مثال، دالیس دریافت، وقتی كارگری دنده‌ها را برای كار گذاشتن در
ماشین روی قید (جیگ) سوار می‌كند، اغلب سهل‌انگارانه دكمه خلاص را قبل از
قرارگرفتن قید در محل تعیین‌شده می‌فشارد كه این‌كار موجب خطای قید
می‌شود. برای حل این مشكل، دالیس از بخش نگهداری خواست جای دكمه را عوض
كند. همچنین، دالیس مشاهده كرد اپراتور دیگری یك سینی (پالت) را وارد یك
ماشین می‌كرد. پس از بررسی عیوب مكانیكی متعدد، وی متوجه شد پالت بعضاً
با سپری در داخل ماشین برخورد می‌كند. وی توانست با تعویض آن سپر با
پروفیلی صلیبی‌شكل، علت پدیدآورنده آن عیب خاص را برطرف سازد. مشاهده
مستقیم ماشین‌آلات، تجزیه‌وتحلیل و ریشه‌یابی هر خطا و بازآرایی فوری برای
برطرف كردن علل خطاها، دسترسی عملیاتی را تا نود درصد افزایش داد كه
بهبودی قابل‌توجه محسوب می‌شد، هر چند با هدف ۹۵ درصدی كه تاكاهاشی برای
دالیس تعیین كرده بود، فاصله داشت.
▪ كلاس اصلی.
پس از سپری شدن دوازده هفته در كارخانه موتورسازی امریكا، تاكاهاشی یقین
كرد دالیس در مشاهده افراد و ماشین‌آلات و ساختاربندی اقدامات اصلاحی
به‌عنوان تجاربی كه باید آزموده شوند، پیشرفت لازم را داشته است. اما
تاكاهاشی هنوز دغدغه آن را داشت كه دالیس وقت زیادی را برای ایجاد تغییرات
تلف كرده و میزان توانایی وی در آزمودن و پالایش سریع اقدامات اصلاحی كم
است. لذا بر آن شد زمان آن فرا رسیده به دالیس نشان دهد تویوتا چگونه
اقدامات اصلاحی را در كارخانه خود اعمال می‌كند.
وی و دالیس به ژاپن پرواز كردند. سه روز اول اقامت دالیس به كار در
كارخانه معروف موتورسازی تویوتا در كامیگو اختصاص یافت. (در آن‌جا، تاایچی
اونو، یكی از معماران اصلی سیستم تولید تویوتا بسیاری از نوآوری‌های عمده
خود را صورت داده است.) صبح روز ورود، اولین شگفتی را پیش روی دالیس قرار
داد: او باید در كنار یكی از كاركنان سلول تولید كار می‌كرد و در طول
اقامت خود پنجاه اصلاح صورت می‌داد. اصلاحاتی كه تغییر واقعی در نحوه
انجام كار بودند. این‌كار به معنای یك تغییر در هر ۲۲ دقیقه بود (در پنج
هفته اول آموزش، متوسط تغییرات یكی به ازای هر روز بود.) هدف اولیه دالیس،
كاهش «بار اضافی» كارگر مربوطه بود. (راه رفتن، دسترسی به وسایل و سایر
تلاش‌هایی كه ارزشی بر محصول نیفزوده و وی را خسته كرده یا مانع كار كارگر
شده و چرخه زمانی را طولانی‌تر می‌كرد.) «همكار» دالیس نمی‌توانست انگلیسی
صحبت كند و هیچ مترجمی هم حضور نداشت، لذا هر دو ناگزیر بودند ارتباط از
طریق محیط فیزیكی، مدل‌ها، نقاشی‌كردن و نقش‌آفرینی را یاد بگیرند. گذشته
از آن، دالیس فكر كرد شروع كار از «بار اضافی» به معنای جلب نظر كارگری
است كه مجبور است حین انجام كار روزمره با یك غریبه غیرژاپنی سروكله بزند.
همچنین، اهمیت مفهومی نیز در این عبارت وجود داشت: تمركز بر «بار اضافی»
تاكید بر تاثیر طراحی كار بر شخص داشت. در مقابل، تمركز بر «ضایعات» به
معنای آن بود كه شخص مشكل دارد. دالیس، رویكردی را به‌كار برد كه در
كارخانه موتورسازی فرا گرفته بود. در نخستین روز، سه ساعت اول را به
مشاهده همكار خود مشغول شد و در پایان نوبت كاری آن روز، با غرور خبر از
داشتن هفت ایده داد كه چهارتای آنها را وی و همكارش اجرایی كرده بودند.
سپس، تاكاهاشی شگفتی بعدی را عیان كرد: دو ژاپنی رهبر تیم كه آموزش مشابهی
را گذرانده بودند (شغل آنها رده‌پایین‌تر از شغلی بود كه دالیس برای آن
آماده می‌شد) در زمانی مشابه، به ترتیب ۲۸ و ۳۱ ایده خلق كرده بودند.
دالیس كه كمی احساس حقارت به او دست داده بود، مصمم‌تر به دنبال فرصت‌هایی
برای ایجاد اصلاحات بیشتر و شیوه‌هایی برای آزمودن هر چه سریع‌تر ایده‌ها
برآمد: به‌كار بردن پیچ به جای جوش‌دادن، چسب‌زدن به جای پیچ و نگه‌داشتن
به جای چسب‌زدن و هر چیز دیگری كه بتواند سرعت كار را افزایش دهد.
تا ساعت یازده صبح روز بعد، دالیس و همكارش فهرستی شامل ۲۵ پیشنهاد تهیه
كرده بودند. در زمانی كه در كارگاه مشغول بودند تاكاهاشی به آنها سر زده
و در مورد كارها سوالاتی مطرح كرده و متعاقباً با طرح پرسش‌های خاصی در
مورد تغییرات، ایده‌ها را پی‌گیری می‌كرد. دالیس به خاطر می‌آورد: «قبل از
این‌كه بتوانم پاسخی متفكرانه بدهم، وی مرا به دنبال بررسی مطالب دیگر
می‌فرستاد.»دالیس متوجه شد توانایی او برای تشخیص و حل مشكلات با تمرین
بهتر می‌شود. از صبح روز سوم از بررسی فعالیت‌های مجزای روزمره به یافتن
مشكلات كلی سلول تولید و تاثیر آنها بر حركات فیزیكی كارگران رو آورد.
دالیس گفت: «دو ماشین با وسایل اندازه‌گیری و گیره قطعات وجود داشت.
تغییر ابزار در یكی مستلزم انجام هشت گام و در دیگری ۲۴ گام بود. آیا
چیده‌مانی بهتر برای كاهش تعداد گام‌ها و زمان وجود نداشت؟ ما محاسباتی را
برای شبیه‌سازی قبل از تعویض ابزار برای قطعه‌ای سنگین صورت دادیم.» بعد
از سه روز، دالیس پنجاه مشكل را در ارتباط با بازرسی كیفیت، جابه‌جایی
ابزار و سایر فعالیت‌های ماشین مشخص كرد كه ۳۵ مشكل درجا برطرف شدند.
«اثرات این تغییرات در جدول «كارت گزارش كامیگو» آورده شده است.» در پایان
این مرحله، تاكاهاشی از دالیس خواست گزارش آموزش كارگاهی خود را به مدیر
كارخانه، مدیر كارگاه و رهبران گروه‌های كارگاه عرضه كند. در طول كار،
دالیس باید یادداشت‌هایی از تغییرات و اثرات آنها برمی‌داشت. این یادداشت
شامل عملیات در كارگاه، مشكلات منفردی كه مشاهده كرده بود، تاثیر تغییرات
و واكنش كارگران نوبت‌های اول و دوم كارگاه در رابطه با اقدامات انجام‌شده
بود. (برای نگاهی اجمالی به یادداشت‌های دالیس به جدول «برگرفته از
یادداشت‌های دالیس» مراجعه شود.) عكس‌ها و نمودارها مكمل توصیف‌ها و
توضیحات بودند. دالیس می‌گوید: «در طول گزارش، رییس كارخانه، مدیر كارگاه
و رهبران گروه‌ها جذب گفته‌های من و سایر رهبران «فرودست» تیم شده بودند.
دوسوم حاضران از گفته‌های رهبران تیم‌ها یادداشت‌برداری می‌كردند و درباره
مسائل مطرح‌شده سوال‌هایی می‌كردند.»بعد از ارائه مطالب دالیس، تاكاهاشی
در هفته آخر نحوه مدیریت و ارائه پروژه‌های بهبود توسط رهبران گروه در
تویوتا را به وی نشان داد. این رهبران گروه، مسئول تیم‌های ماشین‌كاری و
مونتاژ بودند و هر گروه سه تا هفت عضو داشت.
در یك مورد، یك رهبر گروه در جست‌وجوی راه‌هایی بود كه چگونه زمان‌های
تعویض ابزار را كاهش دهد و حتی سرعت تولید برای یك فرایند قالب تزریقی را
متوازن كند. در یك مورد دیگر، یك رهبر گروه به دنبال راهكاری برای كاهش
زمان توقف ماشین‌كاری بود. در تمام این ارائه مطالب‌ها، رهبران گروه‌ها به
توصیف مشكلاتی كه مشاهده كرده بودند، فرایندهایی كه برای انجام اقدامات
اصلاحی طی كرده بودند و تاثیر آن اقدامات بر عمل‌كرد می‌پرداختند. دالیس
خیلی زود متوجه شد از افراد تمامی سطوح (حتی آن‌هایی كه از نظر مقام و رده
سازمانی از دالیس خیلی پایین‌تر بودند) انتظار می‌رود كار و اقدامات
اصلاحی خود را در قالب تجربه و آزمایش شكل دهند.● درس‌های آموخته‌شده
با وجود این‌كه تاكاهاشی هیچ‌وقت به دالیس نگفته بود دقیقاً چه چیزهایی را
قرار است از تجربه خود بیاموزد، اما روش آموزشی كه توضیح داده شد، آن‌قدر
هماهنگ و خاص بود كه حداقل چهار اصل بنیادی در آن مشخص می‌شود. به همراه
قواعدی كه در مقاله سال ۱۹۹۹ خود توضیح داده‌ایم، درس‌های زیر می‌توانند
به تبیین تداوم برتری جهانی تویوتا به‌عنوان یك سازنده برجسته جهانی كمك
كنند.
۱) درس اول
هیچ جایگزینی برای مشاهده مستقیم وجود ندارد.
در طول آموزش دالیس، برای او دیدن كارهای كارگران و مشاهده عمل‌كرد
دستگاه‌ها الزامی بود. از او خواسته شده بود هیچ‌وقت علت ازكارافتادن یك
ماشین را همانند یك كاراگاه كه به‌دنبال یافتن قاتل است، «حدس نزند»، بلكه
صبر كند و به‌طور مستقیم علت خرابی را مشاهده كند و خود دستگاه به وی
بگوید به دانستن چه چیزی نیاز دارد. در یكی از مطالب ارائه‌شده توسط یك
رهبر گروه در كامیگو، این اصول در عمل توضیح داده شد. در یك پروژه برای
بهبود نگهداری دستگاه، مشخص شد مشكلات دستگاه فقط هنگامی روشن می‌شود كه
خرابی آن دستگاه مشاهده شود. برای حل مشكل، رهبران گروه كارگاه، روكش
چندین دستگاه را برداشتند تا خود و متصدیان دستگاه، كاركرد داخلی
دستگاه‌ها را بتوانند بشنوند و ببینند تا بهتر بتوانند مشكلات را ارزیابی
و پیش‌بینی كنند. این رویكرد تفاوت زیادی با روش مشاهده غیرمستقیم (از
قبیل گزارش‌ها، مصاحبه‌ها، بررسی‌ها، شرح وقایع، جمع‌آوری اطلاعات و
آمارها) اكثر شركت‌ها دارد. نمی‌خواهم بگویم این رویكردهای غیرمستقیم
بی‌ارزش یا خطا هستند. آنها هم ارزش خود را دارند، ولی اگر تنها بر آنها
تكیه شود، امكان دارد چشم‌انداز (تصویر كلان) گم شود. از این‌رو، مشاهده
مستقیم ضروری است و هیچ تركیبی از روش‌های غیرمستقیم (حتی اگر هوشمندانه
هم باشند) نمی‌تواند جایگزین آن شود. شاید تجربیات قبلی دالیس در اداره
كارخانه‌ها او را برای عملیات بزرگ‌تری آماده كرده بود، اما اگر تاكاهاشی
به او پروژه بزرگ‌تری می‌داد، امكان داشت دالیس نتواند بادقت كار را
مشاهده كند. حضور وی در كارخانه موتورسازی امریكا به مدت شش هفته، فرصت
مشاهده ۲۳۸۲۴ چرخه كامل كاری را برایش فراهم آورد. به خاطر این‌كه كار وی
در ارتباط با فقط نوزده نفر بود، می‌توانست در ازای هر فرد بیش از هزار
چرخه كاری ببیند. این باعث شد شناختی عمیقی از بهره‌وری و ایمنی خط تولید
به‌دست آورد.
۲) درس دوم
تغییرات پیشنهادی همواره باید بر اساس آزمایش سازماندهی شوند.
در روش علمی، برای آزمودن یك فرضیه از آزمایشها و از نتایج حاصله برای
اصلاح یا رد فرضیه استفاده می‌شود. ساختار حل مسائل برای دالیس به‌گونه‌ای
بود كه بتواند فرضیه‌های قابل‌امتحان و واضح را در كارهای خود به‌كار گیرد
و تحلیل كند. به همین دلیل، در كل مدت آموزش، دالیس باید شكاف بین نتایج
پیش‌بینی‌شده و واقعی را توضیح می‌داد. به‌طور مثال، در جلساتی كه دالیس
با تاكاهاشی در كارخانه موتورسازی امریكا داشت لازم بود روزهای دوشنبه
فرضیه‌ها را پیشنهاد و روزهای جمعه نتایج آزمایش‌های خود را گزارش دهد. در
ژاپن، او باید تغییرات خود را به‌عنوان آزمودن روابط علّی، بیان مسئله
مشاهده‌كرده، علت ریشه‌ای آن از نظر وی، تغییری كه صورت داده بود و تاثیر
واقعی اقدام اصلاحی بر عمل‌كرد گزارش می‌كرد. مسلم است اكثر افرادی كه
تلاش می‌كنند فرایندی را بهبود بخشند، ایده‌هایی در مورد مشكل و چگونه
حل‌كردن آن دارند. تفاوت سیستم تولید تویوتا آن است كه این سیستم هم مشكل
و هم راه‌حل آن را كاملاً درك می‌كند (كه این مهمترین نكته است). به‌طور
مثال، ممكن است هر مدیری بگوید: «شاید بهتر است قفسه قطعات به كارگر
نزدیكتر باشد، اگر آن را جابه‌جا و نزدیكتر كنیم چند ثانیه كاری
صرفه‌جویی می‌شود.» اما اگر خود او قرار بود آن را امتحان كند و متوجه
شود شش ثانیه صرفه‌جویی كرده، احتمالاً در آن صورت خیلی خوشحال‌تر می‌شد و
مشكلات را حل‌شده تلقی می‌كرد. اما از دید یك مدیر تویوتا مانند تاكاهاشی،
این نتیجه نشانگر آن است كه چنین مدیری كاملاً كاری را كه سعی در بهبود آن
دارد، درك كرده است. چرا این مدیر به‌دقت میزان جابه‌جایی را تعیین نكرده
است؟ انتظار دارد چند ثانیه صرفه‌جویی كند؟ چهار ثانیه؟ اگر صرفه‌جویی
واقعی شش ثانیه بوده، در آن صورت باید جشن گرفت. اما به‌عنوان یك سوال،
چرا تفاوت دو ثانیه‌ای وجود دارد؟ با تشویق بیشتر از جانب تاكاهاشی برای
دقت بیشتر، احتمالاً این تفاوت منجر به تحقیقات بیشتر در مورد چگونگی
كاركرد یك فرایند و شاید مهم‌تر از آن، چگونگی بررسی بهبودبخشی فرایند
توسط فردی خاص شود.
۳ ) درس سوم
كارگران و مدیران باید همواره در حال آزمودن باشند.
در تویوتا، تمركز بر آزمایش‌های ساده و سریع از تمركز بر تجربیات سخت و
پیچیده بیشتر است. این موضوع زمانی برای دالیس آشكار شد كه به ژاپن رفت.
در حالی كه وی در امریكا ظرف مدت شش هفته ۲۵ تغییر را به‌انجام رساند (قبل
از تعطیلات آخر هفته كه ۷۵ تغییر را به‌انجام رساند) در ژاپن وی باید ظرف
۵/۲ نوبت كاری پنجاه تغییر را به‌اتمام می‌رساند كه این به معنای متوسط ۲۲
دقیقه برای هر تغییر بود. این مسئله دالیس را تشویق كرد تغییرات كوچك را
به‌جای تغییرات بزرگ معطوف به سیستم انجام دهد. او باید مستقیماً كار را
در حال انجام مشاهده می‌كرد، به‌سرعت محل بروز مشكل را می‌دید و بلافاصله
باید ادراك خود از راه‌حل اصلاحی را پیاده كرده و بدین ترتیب، بر نرخ كشف
«مقتضیات» و «اقدامات اصلاحی» در فرایند می‌افزود. این دقیقاً همان طریقی
است كه كاركنان تویوتا برای بهبود فرایند تمرین می‌كنند. آنها نمی‌توانند
تغییر را تمرین كنند، زیرا تغییر فقط یك‌بار می‌تواند رخ دهد. اما
می‌توانند این فرایند مشاهده و آزمودن را بارها امتحان كنند.
برای اطمینان از این‌كه دالیس تمرین‌های لازم را انجام داده و درك خود را
از آنها نهادینه كرده، تاكاهاشی برنامه آموزشی وی را طوری قالب‌ریزی كرده
بود كه پیچیدگی آزمایشها به‌تدریج افزایش یابد.وقتی دالیس كار را در
كارخانه موتورسازی امریكا شروع كرد، به‌جای كسب دیدگاهی كلان از سیستم،
آزمایش‌های «تك‌عاملی» ترتیب داد و تغییرات كوچكی در عناصر منفرد كار صورت
داد. علاوه بر این، تلاش‌های وی با روش‌های كاری منفرد آغاز شد و تنها
وقتی به بررسی كارهای پیچیده و ظریف‌تر دستگاه‌ها تعمیم داده شد كه در طول
شش هفته مهارت‌های مشاهده و حل مسئله وی توسعه یافته بود.از این رو، وی از
مشاهده مسائل ساده‌تر آغاز و به سمت مسائل دشوارتر حركت كرد. اگر هر چرخه
یادگیری كوچك و محدود نگه داشته شود، دامنه خطاها و عواقب آنها را محدود
می‌سازد. این رویكرد تمایل یادگیرنده را به ریسك‌پذیری و انجام كار افزایش
میدهد. آموزش دالیس در كامیگو انعكاس‌دهنده این پیشرفت بود: یك‌بار دیگر،
وی قبل از پرداختن مشكلات ماشین‌ها، كار را با معضلات مربوط به روش كار
آغاز كرد.۴) درس چهارم
مدیران باید هدایت‌كننده باشند، نه رفع‌كننده.
آموزش دالیس نه تنها به او بینشی درباره نحوه انجام بهبود مستمر در تویوتا
داد، بلكه كمك كرد رابطه بی‌نظیر مدیران و كاركنان این شركت را درك كند.
كارفرمای قبلی دالیس به وی در مقابل حل‌مسئله پاداش می‌داد، به‌ویژه اگر
رویكرد وی مشاركتی و فراگیر بود. چیزی كه وی در تویوتا ملاحظه كرد، این
بود كه برخلاف شركت قبلی، كارگران و مدیران سطح پایین‌تر مرتب مشكلات را
حل می‌كردند. در حقیقت، هر چه یك مدیر ارشدتر بود، كم‌تر پیش می‌آمد شخصاً
مسئله‌ای را حل كند. مدیران تویوتا به‌عنوان تسهیل‌گر عمل می‌كردند. در
خلال دوره آموزش دالیس، تاكاهاشی كه یكی از مدیران ارشد عملیاتی تویوتا
بود، به‌مثابه یك معلم و مربی عمل می‌كرد، نه یك كارشناس فن‌آوری. وی
شرایط تجربی را برای دالیس به‌وجود می‌آورد كه نه چندان تعریف‌شده بود و
نه چگونگی یادگیری در آن روشن بود. حتی زمانی كه مهارت‌های خاصی به دالیس
آموزش داده می‌شد، آموزش صرفاً برای كمك به مشاهده و تجربه‌اندوزی وی بود.
به‌طور مثال، تاكاهاشی به دالیس نشان داد چگونه یك كارگر را مورد مشاهده
قرار دهد تا پی به نشانه‌های تنش و تلاش‌های نافرجام او ببرد و به‌صراحت
به دالیس توضیح داد چگونه مصداق‌ها را تعمیم دهد. اما هیچ‌وقت چگونگی
بهبود فرایندها را مشخصاً پیشنهاد نكرد. در عوض، دالیس را به سمت یافتن
فرصت‌هایی برای آن بهبودها (مانند روی این شخص یا دستگاه مطالعه كن، به
دنبال انواع تنش، خطا یا ویژگی‌های شخصیتی باش) و نحوه تدوین و آزمودن
اقدامات اصلاحی هدایت كرد. تاكاهاشی همچنین منابعی را كه دالیس برای
اقدام سریع نیاز داشت در اختیارش قرار می‌داد. به‌طور مثال، در كامیگو،
دالیس با كمك یك كارگر تعمیراتی (برای جابه‌جایی دستگاه‌ها، نصب
نگه‌دارنده‌ها، سیم‌كشی و لوله‌كشی مجدد و دیگر كارهای تخصصی) توانست
بسیاری از ایده‌های خود را آزمایش كند. تاكاهاشی و مدیر كارگاه نیز برای
بررسی ایده‌های دالیس به محل استقرار ماشین‌ها می‌آمدند. آنها به وی
توصیه كردند قبل از آن‌كه از كارگران پشتیبانی بخواهد قطعه‌ای را بسازند
یا ابزاری را تعویض كنند، تغییرات مورد نظرش را به‌طور آزمایشی انجام دهد.
وقتی دالیس خواست چندین ابزار سنجش را برای آزمایش قطعات تعویض كند، مدیر
كارگاه به وی نشان داد چگونه می‌تواند به‌سرعت و با هزینه كم، نمونه‌های
مقوایی تهیه كند و عواملی چون مكان، جهت، اندازه و نظایر آن را مورد
آزمایش قرار دهد.
نتیجه این ارتباط غیرمعمول مدیر-كارگر افزایش میزان حل مشكلات بسیار
پیچیده در تمام سطوح سازمانی بود. دالیس در جایی گفته بود: «به‌عنوان شخصی
كه در كارخانه موتورسازی كار كرده بود، در كارخانه كامیگو خط تولیدی متعلق
به پانزده سال پیش را مشاهده كردم كه قابلیت ساخت نود نوع مختلف موتور را
داشت. شگفت‌انگیز بود آنها این تعداد مشكلات را با چنان تجهیزات ساده‌ای
رفع می‌كردند. پشت این تغییرات، اندیشه‌ای عمیق نهفته بود.» فلسفه اساسی
تویوتا آن است كه اگر تعدادی كافی از افراد در تمام سطوح سازمان به بررسی
و آزمایش هر سیستم عملیاتی بپردازند، می‌توان آن سیستم را بهبود بخشید.
(به هر حال، اگر قرار باشد فقط آدم‌های مستعد تغییراتی ایجاد كنند، در آن
صورت، موضوعات «كوچك» نادیده گرفته می‌شوند.) این حقیقت كه دالیس فقط بعد
از سه ماه حضور در كارخانه موتورسازی امریكا توانسته بود توان‌افزایی كرده
و به دیگران تفویض‌اختیار كند تا پنجاه نوع تغییر را در كارخانه كامیگو
(یكی از بزرگ‌ترین كارخانه‌های تویوتا) به‌اجرا درآورند، بینشی از علت
پیشی‌گرفتن تویوتا از رقبا به‌دست میدهد. بازگشت به امریكابرای اطمینان
از مفیدبودن آموزش‌های دالیس، تاكاهاشی وی را به كارخانه موتورسازی امریكا
بازگرداند (جایی كه تعلیمات وی آغاز شده بود). همان‌طور كه دیدیم، دالیس
قبل از عزیمت به ژاپن، كمك زیادی به بهبود بهره‌وری و ایمنی ارگونومیك
كارگران خط مونتاژ كرده بود.
اما او نتوانسته بود سطح دسترسی عملیاتی را به ۹۵ درصد برساند. اكنون كه
وی به همان كارخانه برگشته بود تاكاهاشی فرصت داد یك‌بار دیگر برای رسیدن
به آن هدف تلاش كند. اما این‌بار نسبت به رویكرد اولیه، دگرگونی زیادی در
روش دالیس به‌وجود آمده بود. قبلاً دالیس تنها خود را در مسند حل مسئله
می‌دید.با كمك تاكاهاشی، دالیس با رهبر تیم خط تولید و معاون مدیر همكاری
كرد تا مهارت‌های حل مسئله اعضای تیم‌های خط تولید و رهبران آنها را
بهبود بخشد. نكته مهم برای تیم آن بود كه یاد بگیرد مشكلات كوچك را
هم‌زمان مرتفع كند تا خط تولید به دلیل بروز مشكلات از كار باز نماند.
به‌طور مثال، تیم متوجه شد در پی‌گیری كارهای لازم و تشخیص مسائل با مشكل
مواجه است.
به همین خاطر، باید «مدیریت بصری» كار را افزایش می‌داد: چه كارهایی درست
انجام می‌شدند؛ چه كارهایی به خطا می‌رفتند و چه كارهایی باید انجام
می‌شدند. دالیس با رییس گروه و معاون مدیر جلسه‌ای ترتیب داد و زمان‌بندی
را برای تشخیص مشكلاتی خاص تدوین كرد و مسئولیت‌ها را به اعضای تیم تخصیص
داد. هم‌زمان با مشاهده و توسعه اقدامات اصلاحی توسط اعضای تیم، دالیس
گاه‌گاهی همانند تاكاهاشی به آنها سر می‌زد و سوال‌های خاصی مطرح كرده و
آنها را وادار می‌كرد مشكلاتی را كه مسئولش شده بودند، هر چه نزدیكتر
به زمان وقوع بررسی كنند. خوشبختانه گروه قبل از زمان تعیین‌شده به هدف
خود رسید و دسترسی عملیاتی را به ۹۹ درصد افزایش داد. دالیس در حالی به
امریكا برگشت كه نگاهش تغییر كرده بود.
وی از شیوه مدیریت تاكاهاشی بر آموزش خود و چیزهایی كه در آموزش دیگران
دیده بود، دریافت تلاش‌های یك مدیر ارشد مانند او نباید معطوف به انجام
بهبود مستقیم باشد، بلكه باید در جهت ایجاد گروهی از رهبران برتر باشد كه
یادگیریشان از طریق آزمودن‌های مستمر است. هدف دسترسی عملیاتی ۹۵ درصد در
كارخانه موتورسازی امریكا تغییر نكرده بود، اما حالا او می‌دانست این هدف
به‌واقع از آن كیست و خود صاحب آن نیست. در این مقطع، تاكاهاشی، آموزش
دالیس را متوقف كرد تا وی مسئولیت‌های تمام‌وقت مدیریتی خود را آغاز كند.
برای هر كس كه به دنبال درك و شناخت چگونگی كاركرد سیستم تولید تویوتا
است، شاید در عمل هیچ راه جایگزینی وجود نداشته باشد، مگر مثل دالیس
كاملاً در عمق و بطن كار وارد شود. سیستم تولید تویوتا، سیستمی است كه
برای درك كامل آن ناگزیر باید با آن زندگی كرد و بهبودی تنها كافی نیست.
به‌علاوه، هر كس كه مثل دالیس از بیرون وارد تویوتا می‌شود (صرف‌نظر از
سابقه كاری) وارد شركتی با سابقه طولانی در بهبود مستمر و اعمال تغییرات
می‌شود كه هیچ شركتی حتی به آن نزدیك هم نشده است. هیچ‌كس نمی‌تواند
انتظار درك كامل چنین فرهنگ قوی و متمایزی را ظرف چند هفته داشته باشد، چه
رسد به این‌كه بخواهد آن را خلق كند. به هر حال، هر شركتی كه یك برنامه
آموزشی مشابه دوره‌ای كه دالیس در آن شركت كرد تدوین و اجرا می‌كند،
یقیناً منافع عظیمی را به‌دست می‌آورد. هر سازمانی كه در طراحی عملیات
خود قواعدی را به‌كار می‌برد و به مدیران خود آموزش میدهد آن قواعد را
به‌كار بندند، شروع مناسبی برای تقلید از ساختار دی.اِن.اِی سیستم تولید
تویوتا داشته است.