چرا مدیران به سخنان زیر دستان خود گوش نمی دهند؟

دلایل بروز نخستین اشتباه فاحش (گوش ندادن به سخنان زیر دستان)
حس شنوایی به عنوان مقدمه اساسی گوش دادن و واسطه ما و محیط پیرامون، دریافت انواع محرکهای صوتی، ویژه کلام و گفتار بشری را میسر نموده است.این حس در کنار سایر حواس و فراتر از آن با پشتیبانی مستند قوه تعقل و تفکر بشری، مهارتی به نام مهارت گوش دادن اثر بخش را پدید آورده است.در ادامه ۷ مانع اساسی در مسیر گوش دادن موثر که مدیران را به گوش ندادن یا گوش دادن منفعل (شنیدن) سوق می دهد ارایه شده است:
● هفت مانع اساسی مدیران در مسیر گوش سپردن به سخنان کارکنان
گوش دادن اثر بخش (درک معنای عبارات که مستلزم تمرکز و ادراک است) در واقع آگاهی از اندیشه کارکنان و تقویت دانش خویش با تکیه بر دانش آنان را میسر می سازد،از این رو عوامل زیر را می توان به عنوان موانع تقویت دانش و اندیشه مدیران از طریق گوش دادن موثر برشمرد:
۱- سابقه طولانی نظام غیر دموکراتیک و سلسله مراتبی :
آثار و پیامدهای نظام غیر دموکراتیک به آسانی از نهادهای مختلف جامعه از جمله نظام اداری محونمی گردد.ویژگی برجسته این نظام دسته بندی افراد به فرمانده و فرمانپذیر، رئیس و مرئوس یا والی و پیرو و وجه اشتراک این دسته بندی انتقال یک سویه اطلاعات است. در چنین نظامی اغلب مدیران خود را در جایگاه گوینده و تصمیم گیرنده و کارکنان را در جایگاه شنونده و فرمان پذیر می بینند. لذا چنانچه به اقتضای فضای جهانی و الزامات محیطی به کارکنان خویش اجازه سخن گفتن دهند، بیشتر، اصوات و کلمات آنان را می شنوند و نه تنها قصد و اراده ای قبلی به منظور تکمیل دانش فردی (با گوش سپردن به سخنان کارکنان) وجود ندارد بلکه اساساً چنین حقی از سوی آنان برای کارکنان به رسمیت شناخته نشده است.اندیشه غالب این مدیران چنین است: «اونا فقط باید کار خودشونو انجام بدن و به مسایل دیگه کاری نداشته باشن».
۲- خود شیفتگی:
مدیران خود شیفته،خود را آگاه ترین،‌ توانمندترین و شایسته ترین،عضو سازمان برای منصب موجود می بینند واز این رو نگرش و تصمیم خود را کامل ترین می پندارند. باور به توانمندیهای خویش و خود احترامی خصیصه مثبتی است که به عزت نفس و تلاش در مسیر تعالی می انجامد. اما گاه مجموعه ای از عوامل وراثتی و محیطی زمینه های انحراف این ویژگی در مسیر خود شیفتگی و خود پرستی را فراهم می سازند. در این وضعیت مدیر خود را آگاه ترین،‌ توانمندترین و شایسته ترین، فرد برای منصب موجود می بینند و لذا نگرش، تفکر و تصمیم خود را کامل ترین می پندارد ( روحیه پنهانکاری،‌ ریا و تملق نیز باور یاد شده را در مدیران تقویت می نماید). این افراد گاه با خروج از نظام سلسله مراتبی و قرار گرفتن در جایگاه عضو تیم نیز همچنان در بند این خود شیفتگی باقی می مانند. پیش فرض مدیرانی که از این دیدگاه به کارکنان خویش می نگرند چنین است «در هر حال اونا به اندازه من اطلاعات ندارن».
۳- بدبینی و گریز از واقعیت:
بسیاری از اوقات مدیران،‌ فرصتی برای اظهار نظر زیردستان خود اختصاص نمی دهند زیرا بر این باورند که کارکنانشان از کار و مسئولیت گریزانند یا بی دلیل از برخی شرایط گلایه دارند. در این مواقع مدیران با خود می گویند: «بازم می خواد از کار زیاد و رفتار همکاراش گلایه کنه، یا در خواست تسهیلات و مزایای بیشتر داره».
۴- کمبود وقت:
هنگامی که کاری را در اولویت و در زمرهٔ امور مهم قرار نمی دهیم،‌ فرصتی برای انجام آن نخواهیم داشت.بسیاری از مدیران از آن رو برای گفتگو با کارکنان خویش فرصتی ندارند که اساساً‌ گوش سپردن به سخنان کارکنان را از جمله وظایف ضروری خویش نمی دانند و چه بسا کارکرد آن را در حد یک گپ دوستانه تنزل می بخشند یا گوش دادن به سخنان کارکنان خویش را تنها در حد شنیدن یک گزارش رسمی جایز می دانند. در حالیکه گوش دادن موثر به گفته های کارکنان فرصتی است برای تحکیم ارتباطات دو طرفه، ایجاد انگیزه در کارکنان،‌ آگاهی از طرز تلقی و دانش آنان و گاه پی بردن به نیازهای آموزشی آنان، اشراف بیشتر بر مسائل حیطه مسئولیت مدیر و ....
مدیرانی که به اهمیت گفتگوی موثر پی نبرده اند با خود چنین می اندیشند :
«باشه برای یه فرصت دیگه، حالا باید به جلسه ... برم، اگه خیلی مهمه، مطالب مورد نظر را برام بنویسید»
۵- ناشکیبایی در جایگاه شنونده
شماری از مدیران که روانشناسان از آنها با عنوان تیپ شخصیتی نوع A یاد میکنند, از ویژگیهای خاصی چون انجام سریع هر کار, احساس عجله مزمن، اجبار به رقابت، گرایش شدید به کسب موفقیت ونتیجه گرایی برخوردارند. مشخصه خاص این افراد که مهارت گوش دادن اثر بخش را در آنها تضعیف می نماید، عبارتند از:
ناشکیبایی در برابر آهنگ طبیعی رویدادها، سرعت بخشیدن به آخرین واژه های هر جمله و گرایش به تمام کردن جملات دیگر‌ان». به بیان دیگر این مدیران به طور طبیعی شنونده های خوبی نیستند. مدیران تیپA معمولا هنگام سخن گفتن کارکنان پیش از آنکه در پی تلاش برای درک موقعیت آنها و تامل در سخنان و فهم بهتر نیازها و انتظارات آنان باشند، به دنبال پاسخگویی هر چه سریعتر به سخنان گوینده هستند. اندیشه غالب این مدیران در هنگام سخن گفتن کارکنان چنین است: « می دونم، می دونم ، الان بهت میگم ‌»
۶- انبوه مسائل و فقدان تمرکز:
بحرانهای داخلی و بیرونی،‌ گرایش بسیار به تمرکز و پرهیز از تفویض اختیار و ... گاه چندان ذهن مدیران را اشغال و فراتر از آن تسخیر می نماید که امکان تمرکز حواس و تامل ارادی بر سایر مسائل از جمله مسائل نیروی انسانی را از آنان سلب می نماید. در این وضعیت مدیر اساساً قادر نیست افکار خود را از مشکلات و بحرانهای یاد شده فراغت بخشیده،‌ فعالانه به سخنان دیگران گوش سپارد.
۷- ناتوانی کارکنان در تبادل پیام و گفتگوی موثر:
بسیاری از اوقات بی میلی مدیران به گوش سپردن به کارکنان
ناشی از ضعف و ناتوانی کارکنان در ارایه و هدایت یک گفتگوی موثر است. بویژه در شرایطی که مدیران نیز در هدایت و فرجام خواهی گفتگو از مهارت چندانی برخوردار نمی باشند. کارکنان ضعیف در گفتگوی موثر، ممکن است ناخواسته یک یا تعدادی از خطاهای زیر را مرتکب شوند و مدیر را در وضعیت شنونده منفعل یا بیزار از ادامه گفتگو قرار دهند:
▪ انتخاب زمان یا مکان نامناسب برای گفتگو،
▪ آغاز نامناسب یا انتخاب شیوه ای نامناسب برای طرح مساله
▪ هدفمند نبودن گفتگو و شاخه به شاخه پریدن
▪ گرایش بیش از حد به طرح مسائل شخصی یا منفعت اندیشانه
▪ ناتوانی در فهم جایگاه و محدودیتهای مدیر و طرح تقاضاهای غیر معقول
▪ دور شدن از گفتگوی محترمانه، توام با اعتماد متقابل
▪ البته رفتارهای مدیر نیز خود میتواند زمینه ساز بروز خطاهای مذکور از سوی کارکنان باشد.
● واکنش مدیر، زمینه ساز گفتگوی موثر
مدیر یکی از پروژه های شرکتی تولیدی در کشور با لحنی که بیانگر نهایت استیصال وی از برقراری ارتباطی موثر با مقام مافوق (مدیر عامل) بود می گفت:
هر بار که می خواهم وارد دفترش شوم با خود می گویم این بار همه مسایل و مشکلات را دقیق و مستند برایش توضیح می دهم، اما به محض ورود به دفتر، با یک جمله نیشدار و مبهم که با لحنی تحقیر آمیز ادا می شود و حتی با یک نگاه، چنان نظام فکری ام را به هم می ریزد که یا بسیاری از مطالب از پیش تعیین نموده را به کلی از یاد می برم یا به شدت در ضرورت و بویژه منطقی بودن آنها تردید می کنم.
در این موارد نباید فراموش نمود که شماری ار مدیران بویژه در سطح عالی با مفروضات نادرست وبدبینانه توام با احساس خود شیفتگی مفرط, به شگردهای خاصی متوسل می شوند که به کلی امکان گفتگوی موثر از طرفین سلب می نماید. مثلا شماری از مدیران که معمولا فاصله در ورودی اتاق میز کارشان قابل توجه است, درست در لحظه ورود زیردستان پشت میز خود می ایستند و به یک نامه یا فضای بیرون از اتاق چشم میدوزند در گوشه مقابل در ورودی قدم می زنند, به دقت به نامه های کارتابل خیره می شوند, برقراری یک تماس تلفنی را پیگیری می کنند و...ویژگی مشترک همه این رفتارها نادیده انگاشتن ارادی زیردستان از همان لحظه ورود است.
شماری از اوقات نیز نادیده انگاشتن ورود فرد با نادیده انگاشتن حضور وی تداوم می یابد. چنان که مدیر با پاسخ های کوتاهی چون , بله, خیر, چرا؟ شنونده سخنان زیردستان است در حالی که همچنان به امضا, نامه های کارتابل , یا سایر فعالیت های جانبی مشغول است و فرد مقابل وی در این تردید است که آیا در پی اثبات حضور خویش باشد یا سریعتر از این مهلکه تحقیر کننده بگریزد (درباره ریشه های عمیق تر رفتارهای یادشده و واکنش مناسب زیردستان در این موارد در شماره های آینده بیشتر سخن خواهیم گفت).