در جستجوی قهرمان‌های سربار

هر حرفه قهرمان خاص خود را دارد . كتاب فروشی ها و كتابخانه ها ؛ انبوه كتاب‌ها ؛ نوارها و لوحهای فشرده تعدادی از رهبران كسب و كار را معرفی می كنند كه همگی درباره جوانب مختلف كسب سود رهنمودهایی ارائه داده اند . ولی قهرمان هزینه های سربار، در این بین كجاست ؟ به نظر می رسد كه در این مقوله رهنمودهای مدیریتی بسیار كم است . سربار كسب و كار ، هزینه ای ضروری است كه به ندرت از آن به عنوان منشا مزیت رقابتی یاد می شود . اداره كردن واحدی كه به نوعی سربار محسوب می گردد، اعم از اینكه وظیفه آن حسابداری، مدیریت منابع انسانی ؛ فناوری اطلاعات و یا بازاریابی باشد ، در زمره پر مشقت ترین امور یك موسسه به شمار می رود.
كار كردن به عنوان مدیربخش اطلاعات؛ رهبری كردن گروه فناوری اطلاعات و مشاوره دادن به سایر مدیران عامل درباره اداره كردن بخشهای فناوری اطلاعات، باعث شده است تا به نحوی رنجی را كه یك مدیر سربار متحمل می شود احساس كنم . شاید به علت آنكه اداره كردن واحدهای فناوری اطلاعات هزینه بر است ؛ این امر؛ همواره دستاویزی برای انتقادهای مدیریتی به شمار رفته است . شركتهای بزرگ آمریكایی نوعاً، چیزی بین نصف تا سه چهارم بودجه سالانه تجهیزات خود را به فناوری اطلاعات اختصاص می دهند .
ولی با این همه ؛ به ندرت شركتی را می توان یافت كه از نتایج به دست آمده از این سرمایه گذاری راضی باشد .
فناوری ؛ اكثر رهبران واحدهای كسب و كار را دچار نوعی سردرگمی كرده است و هزینه كردن به روی سیستم هایی كه تفاوت خاصی را نیز موجب نشده اند ؛ برای آنها آزار دهنده است . مدیران بخش اطلاعات ناخشنودند چرا كه به راحتی نمی توانند ارزش فناوری اطلاعات را دركسب و كارهایشان مشاهده كنند و یا ارائه دهنده سطحی از خدمات باشند تا كاربران انتهایی را ارضا كنند. مدیران عامل نیز خرسند نیستند. چرا كه آنها عموماً شاهد هزینه بالا و برگشت سرمایه ای هستند كه به راحتی نمی توان آن را اندازه گیری كرد .
طی چهار سال گذشته، ادارات فناوری اطلاعات ما رویكردها ی جدیدی را برای بهبود كارایی خدمات فناوری اطلاعات، كنترل كردن هزینه ها و درك و تفسیر ارزش تجاری فناوری اطلاعات آزموده اند .
یكی از قدمهای مهمی كه ما در این راه برداشتیم از این قرار بود : ما از تمركز صرف به راضی كردن انسانهایی كه آنها را مشتری می نامیم و یا مدیران اجرایی سطوح پایین تر و یا رهبران واحدهایی كه بیشتر دغدغه كنترل هزینه و یا تثبیت موقعیت فناوری اطلاعات را داشتند ، دست برداشتیم .
به جای آن ؛ ما مدیریت بازار مدار را به كار گرفتیم كه در آن تاكید بیشتری بر مسئولیت‌هایمان در قبال كاربران انتهایی را داشت چرا كه در حقیقت آنها هستند كه استفاده كنندگان فناوری بوده و در اكثر مواقع ایجاد كنندگان درآمد برای شركتها هستند .
از نقطه نظر ما ؛ افزایش حمایت از مسئولان فروش ؛ كارمندانی كه سفارش ها را ثبت می كنند و یا مشاوران سایت‌های مشتریان در هر جای دنیا كه باشد نهایتاً به فروش ؛درآمد ؛ سود و نهایتاً پاداش منجر می گردد و این ایده مدیریتی ما به نظر می رسد كه موثر واقع شود . افزون بر این ما معتقدیم كه مدیریت سربار را آموخته ایم، به این معنا كه نحوه ای كه ما فناوری اطلاعات را اداره می كنیم ؛ ارتباط تنگاتنگی با انواع كاركردهای حمایتی دارد.
● راه حل مركز درآمدی
در اوایل دهه ۹۰؛ بسیاری از سازمانهای فناوری اطلاعات سعی كردند تا به مراكز درآمدی تبدیل شوند . این امر ؛ تا حدی منطقی به نظر می رسید. اگر مركز هزینه بودن عملی نیست ؛ چرا سعی در تبدیل شدن به مركز درآمدی نكرد؟
از این رو؛ بخشهای فناوری اطلاعات در جستجوی جریانهای درآمدی به طرق مختلف برآمدند . به عنوان مثال ؛ نرم افزارهای كــــاربردی كه در محیط داخلی ولی در زمینه هایی نظیر مكانیزاسیون امور فروش و یا مدیریت بر مشتری ؛ طراحی و برنامه نویسی شده بودند برای فروش به سایر شركتها و در اكثر مواقع در ارتباط مستقیم با نرم‌افزارهایی با كاركرد های شناخته شده كه توسط رهبران تولید نرم افزار ارائه شده بودند؛ عـــرضه می گردیدند . بانك های بزرگ سیستم های كارت اعتباری خود را برای فروش به بانك های كوچكتر عــرضه می كردند و از طرفی دیگر ؛ سازمانهای بزرگ امنیتی ؛ سیستم های تجاری خود را برای فروش به عمــوم ارائه می دادند . برخی از بخشهای فناوری اطلاعات حتی مبادرت به فروش ظرفیت مازاد رایانه های خود و یا فضای بلااستفاده مركز داده خود به سایر شركتها می كردند .
ولی با این همه به استثنای چند مورد؛ این تلاشها در اكثر موارد دردسر ساز بودند . نرم افزارهای كاربردی كه در داخل محیطهای غیر تجاری تهیه و به فروش می رسید نیازمند پشتیبانی های فنی گران قیمت و به روزرسانیهای مكرر بود . در همین راستا ؛ مشتریان داخلی بخشهای فناوری، همواره از اینكه به آنها توجه كمتری می شد شكایت داشتند چراكه در اكثر مواقع كارمندان بخش فناوری سرگرم سرویس دهی به مشتریان «با صرفه تر كه پول پرداخت می كردند» بودند. در اواخر دهه ۹۰ ؛ این روند تقریباً به پایان راه خود رسید و برای همیشه به فراموشی سپرده شد .
امروزه ؛ مدیر عاملان مجدداً در صدد آن هستند تا بخشهای فناوری اطلاعات را به كسب و كار تبدیل كنند ولی این بار با یك تفاوت چشمگیر : این مرتبه هدف ؛ اتخاذ راهبردهای مشخص ؛ تعریف دقیق خدمات ؛ برنامه های توسعه محصول و فناوریهای پشتیبانی مشتری است و نه به دست آوردن سود و منفعت از آن .
دو زمینه در این رویكرد مشترك است.
اول ؛ تثبیت صحیح موقعیت فناوری اطلاعات در یك كسب و كار كه متضمن تطابق راهبرد و فناوری ؛ اهداف و فرآیندها بـــا جهتی كه شركت به سمت آن حركت می كند باشد .
دوم ؛ ایجاد تعهد برای مدیریت هزیـــنه ها است كه تنها قطع و یا كاهش هزینه ها نمی بایست مد نظر باشد ( هر چند كه این امردر صورت امكان همواره مطلوب است ) بلكه ارزیابی كلی و تصمیم گیریهای مبتنی بر بودجه و سرمایه‌گذاری می بایست مد نظر قرار گیرد . هر دوی این موارد قابل دستیابی است تنها به شرطی كه مدیران اجرایی فناوری اطلاعات در جلسات مدیران ارشد حاضر باشند و بتوانند در مباحث مرتبط به اهداف ؛ مسیر؛ چالش و انتظارات شركت؛ مشاركت داشته باشند .
نتایج و دستاوردهای شركتهایی كه فناوری اطلاعات را به مثابه یك كسب و كار اداره كردند نیز مورد بررسی قرار گرفت و به نظر می رسید كه این بار نیز نتایج به دست آمده چندان رضایت بخش نبود . مشتریان داخلی تفاوت چندانی را تجربه نكرده؛ مدیران فناوری اطلاعات نیز احساس نكردند كه موقعیت بهتری در سازمان به دست آوردند و كاركنان فناوری اطلاعات نیز از اینگونه تغییرات مبهم فرهنگی به تنگ آمده بودند .
مسئله این است كه اساساً مقوله اداره كردن فناوری اطلاعات به مانند یك كسب و كار به اندازه كافی اغوا كننده نیست . به طور قطع ، تثبیت جایگاه فناوری اطلاعات، و یا مدیریت هزینه ها مهم و حیاتی هستند ولی با وجود اینكـــه این محرك ها ؛ فناوری اطلاعات را در نــــــزد مدیران اجرایی پایین تر (C-Level ) و رؤسای واحدهای كسب وكــار ملموس تر كردند ولی در جهت بهبود كارآیی فناوری اطلاعات نقش كمتری ایفا نمودند . برای آنكه فناوری اطلاعات بتواند به توفیق بیشتری دست پیدا كند ؛ می بایست توجه خود را بر مشتری معطوف كند و نه مدیریت هزینه ها و نه تثبیت موقعیت فناوری اطلاعات ؛چراكه هیچیك از اینها موفقیت فناوری اطلاعات را تضمین نمی‌كنند . هیچیك از این دو ؛ قادر به پاسخگویی به این پرسش قدیمی كه «مشتریان چه كسانی هستند؟» نیستند.
در اصل ؛ مشتریان فناوری اطلاعات ؛ هر دو گروه هستند واین امردر اكثر مواقع به وضوح قابل تشخیص نیست چراكه هر دوی این مخاطبان انتظارات كاملاً متفاوتی از فناوری اطلاعات دارند . مدیران عامل تمایل بیشتری دارند كه به یكی از این دو گروه توجه بیشتری مبذول شود و در اكثر مواقع نیز توجه آنها بر مدیران ارشد است . تثبیت جایگاه فناوری اطلاعات و مدیریت هزینه از اهداف اولیه مدیران ارشد است ؛ حال آنكه كاربران انتهایی بیشتر به در دسترس بودن برنامه كاربردی و پشتیبانی آنها اهمیت می دهند .
▪ كدامیك حق دارند ؟
در اصل هر دوی آنها ؛ و سرویس دهی به یكی و اهمیت ندادن به دیگری ؛ اشتباه بزرگی است .
در پاییز ۲۰۰۰؛ ما مدیریت بازار مدار را پایه گذاری كردیم . همانند اكثر بخشهای فناوری اطلاعات؛ ما نیازهای مدیران ارشد را به خوبی برآورده كردیم ولی مهارت و دانش سرویس دهی به مصرف كنندگان فناوری خود را نداشتیم .
برای فایق آمدن بر این مشكل ؛ ما بهترین فناوری مبتنی بــر تمركز- بر- مشتری شركت های مختلف، خصوصاً آن دسته از شركتها كه به درك بهتر تقاضای مشتری شهرت داشتند را مورد بررسی قرار دادیم . ما با عرضه كنندگان معروف محصولات فناوری اطلاعات مصاحبه كرده و دریافتیم كه آنها چگونه موفقیتهای خود را گزارش داده ؛ نقاط ضعف خود را شناسایی كرده و به چه نحو خدمات خود را تغییر می دهند . پس از این تحقیق ؛ ما از خود، مجموعه‌ای از سئوالات كلیدی را مورد پرسش قرار دادیم و احساس كردیم كه هر كسب و كار- مبتنی- بر- بازار می بایست قادر به پاسخگویی به آنها باشد :
▪ هدف ما چیست ؟
آیا سازمان ما ماموریت روشنی دارد ؟ آیا ماموریت خود را به درستی دنبال می كند؟ مشتریان ما چه كسانی هستند؟ (تجزیه و تحلیل این امر كه بتوان به عنوان مثال ما بین مشتریانی كه از سیستم فناوری اطلاعات در اكثر اوقات در خارج از سازمان استفاده می كنند و آن دسته از مشتریان كه به هیچ وجه از سازمان خارج نمی شوند ؛ تمایز قائل شد بسیار حیاتی است ).
مشتریان برای آنكه كارشان را بهتر و موثرتر انجام دهند، چه می خواهند ؟ به چه نحو می توان به بهترین نحو خواسته های آنها را برآورده كرد ؟
▪ آیا ما نــیازهای مشتریانمان را برآورده می كنیم؟
درآمد ؛ معیاری برای ارزیابی موفقیت ما در یك كسب و كار مبتنی بر سود است . ولی ما به مجموعه ای از معیارهای ارزیابی عملكرد نیاز داریم تا بتوانیم ارزشی را كه به مشتریانمان بر مبنای نوع و كیفیت خدمات عرضه شده منتقل می كنیم؛ ارزیابی و اندازه گیری كنیم .
پاسخ به این پـرسشها؛ نیازمند آن بــــــود كه مابسیاری از فرایندهای خود را تغییر می دادیم . ما مقوله های مختلفی از تخصیص منابع محصولات فناوری اطلاعات گرفته تا مدیریت بر ظرفیت سیستم ها را مورد توجه قرار دادیم ؛ ما همچنین ساختار سازمانی خود را اصلاح كردیم بدین معنا كه ما آن روی سنتی فناوری اطلاعات كه مشابه با ساختار كاركردی دریك كارخانه تولید محصولات بود یعنی فعالیتهایی نظیر توسعه برنامه های كاربری و مدیریت مركز داده را با سازمانی كاملاً نو كه به شكل «اداره ای با پیشخـــــوان تعامل با مشتری» و توسط حرفه ای های صنعت فناوری اطلاعات كه كارشان درك خواسته های مشتریان بود ؛ اداره می شد ؛ جایگزین كردیم .ما همچنین دو پست جدید را در سازمان اضافه كردیم : مدیران مسئول پاسخگویی (ACCOUNT MANAGERS) كه وظایفشان خیلی شبیه به آنچه كاركنان پشتیبان بازاریابی در شـركتهای فناوری اطلاعات انجــــــام می دهند ؛ است.
این مدیران ؛ مسئول رسیدگی و پاسخگویی به زیر مجموعه مشخصی از مصرف كنندگان بودند كه به لحاظ جغرافیایی؛ واحدهای كسب و كار و یا بر اساس بخش بندی مشتریان از یكدیگر تفكیك شده بودند . امروز ؛ این مدیران مسئول پاسخگویی؛ نیازهای مشتریان ما را درك كرده و به آنها شرح می دهند كه محصولات و خدمات به چه نحو می تواند یاری رسانشان باشند . این مدیران ؛ همچنین به عنوان كانال ارتباطی اصلی مابین مصرف كنندگان و كارخانه تولید محصولات محسوب می‌گردند . هنگامی كه یك برنامه كاربردی خاص (مطابق با نیاز مشتری) درخواست داده می شود ؛ مدیر مسئول پاسخگویی نقطه ارتباطی كلیدی مابین مشتریان و طراحان فنی است.
پست دیگری كه ما به وجود آوردیم ؛ مدیر ارائه خدمات بود كه وظیفه او بسیار شبیه به مدیر محصول در شركتهای فروشنده محصولات یا خدمات فنی است . مدیر ارائه خدمات ؛ وظیفه اداره كردن انتخاب ؛توزیع و پشتیبانی یك یا چند محصول و خدمت را بر عهده دارد . به عنوان مثال ؛ تصمیم گیری درباره اینكه منابع مورد نیاز از كجا (داخل یا خارج ) می بایست تامین گردد و یا محصول به چه شكل می بایست توزیع و پشتیبانی شود و نحوه ارزیابی عملكرد باید چگونه باشد بر عهده مدیر ارائه خدمات است.
آیا مدیران مسئول پاسخگویی و مدیران ارائه دهنده خدمات، سطح دیگری از دیوان سالاری را ایجاد نمی كردند؟
با توجه به شركتهایی كه ما مورد مطالعه قرار دادیم، پاسخ «نه» است . این شركتها اظهار داشتند كه ارتباط مستقیم مشتریان با كاركنان شاغل در كارخانه یا كارگاهایشان؛ نه برای كاركنان خوب بود (چراكه بهره وری اشان افت می‌كرد) و نه برای مشتریان (احساس می كردند كه منظورشان به درستی درك نشده است ) . مهمتر از همه ؛ خدماتی كه به این نحو ارائه می گردید نه نیازهای كسب و كار را به درستی منعكس می‌كرد و نه نیازهای كاركنان فناوری اطلاعات را كه مسئولیتشان شناخت نیازهای مشتریان بود.
● نتایج امیدوار كننده
ممیزی داخلی به ما نشان داد كه رویكردهای مدیریتی جدید ما مثمرثمر واقع شده بودند .مصرف كنندگان فناوری اطلاعات از خدمات ما رضایت بیشتری داشتند . طی سه سال گذشته ؛ هزینه ارائه خدمات ما ( یعنی كل هزینه های عملیات فناوری اطلاعات در یك شركت تقسیم بر تعداد سرویس دهندگان) به میزان قابل توجهی یعنی به میزان یك سوم كاهش یافت و از این رو، گروه فناوری اطلاعات در شركت از عملكرد خود رضایت بیشتری احساس كرد .
ما معتقدیم كه به میزان زیادی موفق بودیم چراكه ما درباره بهبود فرایندها ؛ گزینشی عمل نكردیم بلكه مبادرت به اعمال تغییری كلی و با رویكردی منسجم كردیم . حقیقتاً ؛ ما به تغییراتی تقریباً همزمان در هفت بخش از كسب و كارمان دست زدیم .
هیئت مدیره شركت از این امر كه فناوری و شركت هر دو در یك مسیر حركت می كنند ؛ اطمینان حاصل كرد . از طرفی دیگر ما روشی برای اندازه گیری موفقیت امان اتخاذ كردیم . علاوه بر این؛ راه رسیدن به اهدافمان را به‌درستی تنظیم كردیم . مدیران ارشد واحدهای تجاری ، جغرافیا و پشتیبانی به نحوی با فناوری درگیر شدند تا قادر به ردیابی مسیر فناوری اطلاعات در شركت باشند .
راهبرد و برنامه ‌ریزی ؛ مسیر و جهت گیری كسب و كار را شكل می دهند و برای دستیابی به اهداف كسب و كار بدیهی است كه به فناوری مورد نیاز است . این فرآیند ؛ تصویری از فناوری در سه سال یا چند سال آینده و راه رسیدن به اهدافمان را ترسیم كرد .
مدیریت تقاضا از این امر كه ما قادر هستیم تا خدمات فناوری كه برای برآورده ساختن تقاضا ها و نیازهای مشتری مورد نیاز است را شناسایی كنیم ؛ اطمینان حاصل كرد.
فناوری؛ شامل مدیریت پرتفوی( یعنی حصول اطمینان از اینكه تمام كسانی كه می بایست در بودجه پروژه محسوب گردند ، در نظر گرفته شده اند ) ، واحدهای كسب و كار یكی شده و برنامه ریزی عملیاتی فناوری اطلاعات و بودجه بندی و برنامه مربوط به نماینده مشتری (كه در آن مدیران فناوری واحدهای كسب و كار به طور مشترك برنامه ریزی های آینده را انجام می دهند ؛ بودجه ها را مدیریت و از این امر كه خدمات صحیح ارائه می‌گردد اطمینان حاصل كنند )؛ می شود .
مدیریت ارائه خدمات شامل شناسایی و دسته بندی مصرف كنندگان ؛ برنامه ریزی خدمات ؛ نحوه تامین منابع ؛ تولید خدمات ؛ تحویل محصول ؛ پشتیبانی و تحصیل رضایت مشتریان است و فناوری جایی است كه تقاضا و عرضه در یك تعامل و تعادل قرار می گیرند .
بازار؛ خدمات و هزینه های مارا در مقام مقایسه با خدمات و هزینه‌های دیگران قرار می دهد . كاركنان داخلی ما از همتایان خود در سایر سازمانهای فناوری اطلاعات در ارتباط با هزینه ها و خدمات آن سازمانها پرس و جو می كنند ؛ مدیران ارائه دهنده محصولات ؛با مدیران محصول عرضه‌كنندگان و فروشندگان دیگر مصاحبه می كنند . هدف در اینجا در این است كه ما به اعتبار آنچه انجام می‌دهیم؛ پی ببریم و تشخیص دهیم كه در كدامیك از عرصه ها نیاز به بهبود داریم .
تحلیل ایجاد ارزش یكی دیگر از اهداف و فرایندهایی است كه به ما كمك می كند تا دریابیم كه آیا بخش فناوری ما ارزشی را كه تحت شرایط مختلف می‌بایست ایجاد كند، به درستی درك می كند یا خیر . ما از این تحلیل؛ به منظور تعیین اینكه به هنگام نیاز؛ به سراغ منابع خارجی (نظیر فروشندگان ) رفته و یا برمنابع داخلی خود ( یعنی كارگاههای فناوری خودمان) تكیه كنیم ؛ استفاده می كنیم و در این ارتباط ؛ نقشی را كه هر یك از این دو عامل می بایست ایفا كنند را مشخص می‌سازیم .
ارزیابی عملكرد ؛ به ما و مشتریانمان نحوه عملكرد مان را بیان می دارد . سطوح خدمت رسانی تنها مبتنی بر راهبرد شركت نبوده ؛ بلكه مبتنی بر نیاز مشتریان است.
ما از سازمانهای دیگر یاد گرفتیم كه تغییر در فرهنگ با آموزش اما نه در كلاس های درس بلكه از طریق تماس و تعامل روزمره با مشتریان و سایر كاركنان بخش فناوری اطلاعات تسهیل می گردد . امروزه ؛ كارمندان می دانند كه به جای تكیه بر نرم افزار و سخت افزار ؛ می بایست نحوه ارائه خدمات را به درستی مد نظر قرار دهند و نحوه عملكردشان با توجه به تجربه و نظر مشتری اندازه گیری می گردد و نه فناوری به كار گرفته شده توسط آنها . حرفه ای های فناوری اطلاعات بیش از پیش به اهمیت راهبردها و مفاهیم مدیریتی نظیر جهت گیری رقابتی ؛ قیمتها ، حذف واسطه گری و دسته بندی كردن مشتریان واقف هستند . دسته بندی مشتریان خصوصاً در مورد مدیران ارائه دهنده خدمات كه بتازگی به این سمت منصوب گردیده اند ؛ بسیار مهم است چراكه آنها می بایست به نیازهای مشتری بر مبنای آن دسته بندی كه مشتریان در آن قـــــرار گرفته اند ، توجه كنند .
با وجود آنكه راه جدید ما در اداره كردن فناوری اطلاعات به عنوان یك كسب و كار؛ كل فناوری اطلاعات را متاثر می سازد ولی اكثر كاركنان همان وظایف كاركردی سابق خود را انجام می دهند . برنامه نویسان كدگذاری و مهندسان نیز با تجهیزات گران قیمت خود كار می‌كنند . آنچه تفاوت كرده است ؛ داشتن تشكیلاتی با پیشخوان تقابل با مشتری است كه درآن تمایز خدمات و تخصیص منابع مابین كاركنان فناوری اطلاعات و مشتـــــریان مورد بحث قرار می گیرند و نتایج این مباحث بر تصمیمات تاثیر گذار است . حال این سئوال مطرح است كه قهرمانان سربار كجا هستند؟ در چشم مشتریان ؛ آنها متخصصان سودآوری هستند كه به ما نحوه مدیریت و داشتن راهبرد را آموزش داده اند و از نقطه نظر مصرف كنندگان فناوری ، آنها قهرمانهایی هستند كه نیازهای مشتری را به درستی درك كرده‌اند . قهرمانان سربارهمواره همه جا بوده اند و ما تنها نمی دانستیم كه آنها را چه طور تشخیص دهیم.