دلیل اتخاذ تصمیمات بد چیست؟

اين مساله زماني اتفاق مي‌افتد که طرف‌های درگیر با منافع مختلف، در فرآیند تصمیم ‌گیری دخيل هستند؛ بنابراین پيچيدگي امر بسيار بالا است.
فاجعه فضانوردي به نام Challenger به عنوان الگو در دانشکده‌هاي اقتصاد و تجارت مورد بررسي قرار مي‌گيرد تا نشان دهد تصميمات مهم و بزرگ در سازما‌ن‌ها تا چه اندازه ممکن است مسير اشتباهي را طي کنند. نکته اصلي فراگرفته شده از اين درس‌ها اين است که حتي در مواردي که رويه تصميم‌گيري به دقت و همراه با نقشه برنامه ريزي مي‌شود، ترکيب سود و نااطميناني از موفقيت، مانع از تصميم‌گيري و انتخاب درست مي‌شود.
در صورتي که ناسا همان رويه تصميم‌گيري که در مورد دیگر پروازهای فضايي سرنشين دارتجويز شده بود را دنبال مي‌کرد، پرتاب Challenger صورت نمی‌گرفت. در صبح روز 28 ژانويه 1986، دماي هوا در پايگاه پرتاب کمتر از 30 درجه سانتيگراد يعني بسيار سردتر از پرتاب‌هاي قبلي بود. سرما کارآيي مهره‌هاي حساس را که براي جلوگيري از انفجار و آتش گرفتن مخزن سوخت موتورهاي اصلي تعبيه شده بودند، تهديد مي‌کرد.
درجه نااطميناني از موفقيت بسيار بالا بود. با این وجود سود مورد انتظار به قدري بالا بود که تصميم‌گيرندگان را متقاعد مي‌کرد ريسک‌هايي که در شرايطي غير از اين، از آنها اجتناب مي‌کردند را بپذيرند و کليد پرتاب را فشار دهند. گروه مهندسي در Morton Thiokol، شرکتي که موتور راکت را طراحي و توليد کرده بود، به صراحت، پرتاب راکت را در چنين دماي پاييني رد مي‌كرد. از نظر آنها اين امکان وجود داشت که مهره‌هاي لاستيکي بسيار سخت باشند و در نتيجه درست عمل نکنند. معمولا چنين مخالفتی بايد پرتاب را متوقف کند.
ليکن فشارهاي تجاري و سياسي خود را نشان دادند. براي شرکت Morton Thiokol اين احتمال وجود داشت که در صورت لغو پرتاب رابطه آنها با ناسا با مشکل مواجه شود. ناسا نيز جهت اجراي فرمان کنگره تحت‌فشار بود.
با وجود اينکه یک دید علمی، نظر مهندسان را مبنی بر عدم‌پرتاب تائيد مي‌کرد، اطلاعات کافي در خصوص پرتاب راکت در دماي کم وجود نداشت که ثابت کند مهره‌ها از کار خواهند افتاد. در نتيجه نظريه عدم‌پرتاب برگردانده شد و شمارش معکوس ادامه يافت. ناظران پرتاب Challenger، تنها در مدت 73 ثانيه پس از پرتاب شاهد منظره از هم پاشيده شدن آن بودند. در حال حاضر ما شاهد نتايج دو شکست ديگر در تصميم‌گيري هستيم که به‌طرز عجيبي شبيه به مورد اول هستند. هر دو بحران subprime mortgage و Deepwater Horizon داراي سود قابل‌توجهی هستند که از انجام طرح حمايت مي‌کنند، همچنين در عدم‌اطمينان از موفقيت طرح که از خصوصيات ذاتي اجراي طرح‌هاي جديد مي‌باشد، مشترک هستند. در هر دو مورد ترکيب اين عوامل منجر به فاجعه شده است.
در خصوص بحران subprime mortgage - به معنای وام رهنی که به پشتوانه اعتباری بالايي احتياج ندارد و از طرف ديگر بهره آن به نسبت ديگر وام‌ها بسيار بالا می‌باشد (25 درصد) - منفعت اين طرح از سه جنبه بود: سياست ملي خيرخواهانه افزايش تعداد آمريکايي‌هايي که صاحب خانه می‌شدند، ايجاد فرصت براي سرمايه‌گذاران تا با تامين وجه وام‌هاي خرید خانه براي صاحبان جديد خانه درآمد قابل‌توجهي به دست آورند و ايجاد فرصت براي کسب‌وکارهاي مالي براي ايجاد و فروش وام به کساني که می‌خواستند در آينده صاحب خانه شوند.
همه اين سودها با هم موجي از فعاليت جهت فروش انواع جديد وام به صاحبان جديد خانه‌ها و بسته بندي وام به عنوان نوع جديدي از ماشين سرمايه‌گذاري را به وجود آورد. همچنين تا آنجا که منطقي به نظر مي‌رسيد شرايط قانونی در راستای حمايت از اين سياست ملي، به وجود آمد. براي مدت زماني همه چيز خوب پيش رفت. چرخه جديد مالي در ايجاد طبقه جديدي از آمريکايي‌هاي صاحب خانه موفق بود، کارگزاران وام خشنود بودند، سرمايه‌گذاران و بانکدارها نيز راضي و خشنود بودند. نرخ خانه‌دارشدن در سال 2007 به 70 درصد رسيد. قيمت خانه (از لحاظ ملي) هر سال 9 درصد از سال 2000 الي 2006 رشد داشت. خانه‌اي که در سال 2000، تنها 150000 دلار مي‌ارزيد، در سال 2006، تا 251565 دلار ارزش پيدا کرد.
ليکن در تابستان 2007، اين تصوير زيبا شروع به از هم پاشيدن کرد. برخي از وام‌دهندگان رهن اعلام ورشکستگي کردند. شرکت‌هاي مالي در مورد اوراق بهاداری که بهره آنها بالا بود با ضرر زيادي روبه‌رو شدند. زماني که تعداد زيادي از وام‌گيرندگان شروع به عدم‌پرداخت در موعد مقرر نمودند و بهاي وثيقه شروع به کاهش کرد، بازار وام رهني با سود بالا با شکست مواجه شد. با عدم‌پرداخت به موقع وام‌گيرندگان، اوراق بهادار که پشتوانه محسوب مي‌شدند ارزش خود را از دست دادند. حجم ده بيليوني شکست، براي تخريب کل سيستم مالي و اقتصاد دنيا کافي بود. در خصوص انفجار Deepwater Horizon
سودي که به چشم مي‌آمد شامل سياست ملي کاهش وابستگي به نفت خارجي به‌وسيله استخراج هر چه بيشتر منابع داخلي بود. اين سياست باعث به وجود آمدن انگيزه‌هاي ويژه و فرصت‌هاي جديد به دست آوردن سود براي تمامي شرکت‌هايي شد که به نوعي در پروژه استخراج نفت از آب‌هاي عميق (عمقي بيش از 1000 فيت معادل 305 متر) سهيم بودند. شرکت‌هايي نظير BP) British Petroleum)، Transocean و Halliburton.
در نتيجه موج عظيمي از حفاري در آب‌هاي عميق به وجود آمد که قبلا عدم‌توجيه اقتصادي آنها مشخص شده بود و يک قانون زيست محيطي به وجود آمد تا به طور کلي از عرضه منابع جديد آب‌هاي عميق حمايت کند. تا آن زمان حفاري و ايجاد چاه در آب‌هاي بسيار عميق که نياز به کار در محيط داشته باشد به ندرت اتفاق افتاده بود. در خصوص مواجه شدن با حوادث يا بروز عيب و نقص در آب‌هاي عميق اطلاعات زيادي وجود نداشت، براي مثال به دست گرفتن کنترل در آب‌هاي عميق پس از ايجاد انفجار و آتش در سکوي حفاري از مواردي بود که کسي در خصوص آن نمي‌دانست.
در شرايط تعجيل براي ايجاد منابع جديد، فرضيات سوال‌برانگيزي مطرح گرديد، ريسک‌ها پذيرفته شدند، نگراني‌ها بازنگري يا ناديده گرفته شدند و در نهايت بدبينانه‌ترين سناريو مطرح شد. شرکت BP مي‌توانست بيش از 40 بيليون دلار صرف تسويه کردن و ديگر بدهی‌های خود کند، ليکن اين مقدار پول نمي‌توانست زيان و رنجش عمومي همه مردم، جامعه و حيات وحش را پوشش دهد.
آيا وقوع چنين حوادثي بايد ادامه يابد؟
مسلما خير، اما لازم است در نحوه گرفتن چنين تصميمات بزرگي تغييرات اساسي ایجاد شده و بازنگري صورت گيرد.
در درجه اول و بيش از همه نياز داريم تا تصميم‌گيرندگان ما هنگام مواجه شدن با مشکلات آنها را تشخيص دهند. مجموعه سودها و منافع، تمايل و تعصب مشترکي براي انجام آن کار ايجاد مي‌کنند، يک تمايل عمومي فراگير براي حرکت به جلو همراه با استراتژي‌ها و روش‌هايي که آن منافع را به تحقق مي‌رساند. شرکت Morton Thiokol و ناسا هر دو به شدت خواهان پرتاب هرچه سريعتر Challenger بودند. دولت، بانک‌ها و سرمايه‌گذاران همگي خواهان وام‌هاي رهني هر چه بیشتر بودند. دولت و صنعت نفت منافع زيادي را در استخراج منابع غني شناخته شده نفت و گاز داخلي به دست می‌آوردند. هر جا منافع زيادي وراي انجام عملي به اين ترتيب کنار هم قرار گرفته‌اند، نياز به عزم جدی وجود دارد تا تمامي ريسک‌هاي موجود و پيامدهاي ناشی از عدم‌موفقيت به درستي دانسته و درک شوند. قبل از تغيير نحوه عملکردمان بايد از خود بپرسيم چقدر ممکن است اشتباه کنيم.
سه موقعيتي که به آنها اشاره شد همچنین در جديد بودن و اينکه تا به حال امتحان نشده بودند، اشتراک داشتند. ناسا تا به حال شاتلي را در دماي کمتر از 50 درجه سانتيگراد به فضا پرتاب نکرده بود. Wall Street با ارزيابي کردن ريسک اوراق بهاداري که به عنوان پشتوانه در ازاي وام‌هاي مسکوني از افراد گرفته شده بود آشنايي نداشت. صنعت در خصوص حفاري چاه در عمق زياد و مواجه شدن با شکست مصيبت‌بار در آن عمق، دما و فشار تجربه بسيار کمي داشت. اين موارد به طور صريح، موقعيت‌هاي هستند که بايد در مورد آنها بسيار محتاطانه عمل کرد نه شتابزده و جا دارد صحبت کارشناسان فني مورد توجه زيادي قرار بگيرد، به ويژه زماني که آنها مخالف هستند. در هر سه مورد، به نظر مي‌رسد توجه زيادي به اين صحبت‌ها نشده است.
در نهايت، مسووليت بزرگي براي پرسيدن سوال درست و اصرار بر شنيدن پاسخ صادقانه و انديشمندانه در راس همه اينها وجود دارد. رهبران کسب‌وکاري که عمل آنها هر روز مي‌تواند جان فضانوردان را نجات دهد يا آنها را از بين ببرد، کل اقتصاد را نابود کند يا آن را ترقي دهد، هزاران مايل از خط ساحلي و اقيانوس‌ها را از بين ببرد يا از آنها حفاظت کند يا ممکن است فعاليت آنها منجر به هر تعداد فجايع مصيبت‌بار ديگر شود، بار مسووليت سنگينی، نه‌تنها در قبال سهامداران بلکه براي طيف وسيعي از کساني که به نوعي در پيامدهاي آن سهيم خواهند بود بر عهده آنان خواهد بود. آنها بايد از معيارهايي با حداکثر دقت و استدلال درست پيروي کنند.
منبع: www.businessweek.com 
مترجم: نیلوفر کرانی زاده

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام