هیچ رهبر سازمانی بدون پیرو نیست.اين مساله کاملا روشن است، ولی صنعت مدرن رهبری امروز، بر‌اين پایه استوار شده است که رهبران سازمان‌ها اهمیتی بسیار بیشتر از پیروان دارند.
هیچ رهبر سازمانی بدون پیرو نیست.اين مساله کاملا روشن است، ولی صنعت مدرن رهبری امروز، بر‌اين پایه استوار شده است که رهبران سازمان‌ها اهمیتی بسیار بیشتر از پیروان دارند.
در دنیای سازمانی امروز که ساختار سازمان‌ها به سمت ساختارهای افقی پیش مي‌رود، دیگر تشخیص دادن‌اين نکته که رهبر سازمان چه کسی است و پیروانش چه افرادی هستند، سخت و سخت‌ترمي‌شود. روابط مبتنی بر گزارش‌های بین مدیر و کارمند تغییر یافته است و از ابزارهای مدیریت استعداد به صورت گسترده استفاده مي‌شود. با تلاقی تغییرات فرهنگی و تکنولوژیکی، خواسته‌ها و رفتارهای پیروان تغییر کرده است.
یک زمین بازی جدید
پیروان را مي‌توان با توجه به رفتارشان شناسایی کرد- با دیدن کارهایی که دیگران از آنها انتظار انجامشان را دارند، ولی برای پیشگیری از اشتباه، ما ترجیح مي‌دهیم پیروان را بر اساس رتبه‌اي که دارند طبقه‌بندی کنیم. آنها در رتبه‌بندی سازمانی پایین هستند و از نظر قدرت، اقتدار و نفوذ در سطوح پایین‌تری از مدیرانشان قرار گرفته‌اند. آنها رهبران را دنبال مي‌کنند تا بتوانند در کارشان پیشرفت کنند. در محل کار آنها ممکن است به نوعی رفتار کنند که پول و موقعیتشان را به خطر نیندازند. در سازمان آنها معمولا سعی مي‌کنند همرنگ دیگران شوند که خودشان و دیگران را به مخاطره نیندازند.
البته تاریخ به ما مي‌گوید که زیردستان همیشه هم پیروی نمي‌کنند. هر روز زیردستان خودشان را بیشتر و بیشتر از رهبرانشان مستقل مي‌دانند و خودشان را بیشتر آزاد در نظر مي‌گیرند و بر اساس‌اين رویکردهای تغییر یافته، عملکردشان را هم تغییر مي‌دهند. دیگر از رهبران سازمانی بد پیروی نمي‌کنند و به جای آن از افرادی که آن را لایق مي‌شمارند، پیروی مي‌کنند و حتی گاهی برای برخی افراد که در سطوح پایین سازمانی هستند هم ادعای حیثیت مي‌کنند.
انواع پیروان
در طول تاریخ تحقیقاتی در‌اين زمینه، محققان طبقه بندی‌های مختلفی از پیروان ارائه داده‌اند. نکته مهم همه‌اين طبقه‌بندی‌ها اين بوده است که فارغ از شرایط، فرهنگ و زمانی که افراد در آن قرار دارند، همه افراد عضو یک طبقه شباهت‌های فراوانی با یکدیگر دارند. بنابر‌اين طبقه بندی پیروان، دو منظور اصلی را بر آورده مي‌کند. در تئوری، به ما امکان دادن نوعی طبقه‌بندی به سازمان‌ها و گروه‌ها را مي‌دهد. طبقه بندی که تا پیش از اين موجود نبوده است. در عمل، اين طبقه‌بندی به رهبران اين امکان را مي‌دهد که تشخیص دهند هر فردی در سازمان چه کاری را و به چه منظوری انجام مي‌دهد.
یک طبقه‌بندی جدید
این طبقه‌بندی بر اساس میزان درگیری کارکنان تنظیم شده است و شامل طیفی است که از «احساس کردن و اقدام نکردن» تا «تعهد پرحرارت» را در بر مي‌گیرد. این طبقه‌بندی به اين دلیل انتخاب شده است که فارغ از شرایطی که کارکنان در آن قرار دارند، اين میزان تعهد آنها است که ماهیت رابطه کارفرما و زیر دست را مشخص مي‌کند. اين موضوع به ویژه امروزه به دلیل تغییرات فرهنگی و ساختاری سازمان‌ها که پیش‌تر هم ذکر شد، به خوبی قابل مشاهده است. برای مثال کارکنان دانشی سازمان‌ها بیشتر برای عواملی مانند کیفیت رابطه با مدیر یا میزان تعهد و علاقه‌اي که به سازمان احساس مي‌کنند ارزش قائل هستند تا پاداش‌های خارجی مانند درآمد، عنوان و مقام سازمانی و مزایای دیگر.
کارکنان را بر‌اين اساس مي‌توان به گروه‌های کناره‌گیرها، ناظران، شرکت‌کننده‌ها، فعالان و سرسخت‌ها تقسیم کرد.
کناره‌گیرها به کل جدا شده هستند. اين پیروان به ندرت در جریان اتفاقاتی هستند که در اطرافشان روی مي‌دهند. علاوه بر‌اينها آنها اهمیتی به رهبرشان نمي‌دهند، چیزی در مورد او نمي‌دانند و پاسخ‌های مشخصی هم به آنها ارائه نمي‌کنند. بیگانگی آنها، ولی تاثیرات زیادی به جا مي‌گذارد. با دانستن و اقدام نکردن، آنها شرایط را همین گونه که هست نگه مي‌دارند و به رهبران اجازه مي‌دهند که جایشان را از چیزی که هست، محکم‌تر کنند. در نتیجه ،اين گروه از افراد مي‌توانند گروه و سازمانشان را به زیر بکشند.
این نوع پیروان بیشتر از همه در سازمان‌های بزرگ دیده مي‌شوند. در جاهایی که مي‌توانند به راحتی پشت پارتیشن‌ها و بخش‌ها پنهان شوند. نظرات و رفتارهای آنها معمولا هیچ توجهی را به خود جلب نمي‌کند و اين وضعیت تا زمانی ادامه مي‌یابد که اين افراد کارشان را به خوبی انجام دهند، حتی اگر‌اين کار را بدون هر گونه علاقه و فایده جانبی انجام دهند.
برای کاهش تاثیرات منفی‌اين افراد بر سازمان‌ها، رهبران باید از خودشان بپرسند که آيا افرادی از‌اين نوع در میان پیروانشان هستند یا خیر. اگر هستند، چه کسانی هستند و چرا به وضعیت فعلی دچار شده‌اند. پاسخ دادن به‌اين سوالات با توجه به اينکه اين افراد معمولا در چشم افرادی که در رده‌های بالای سازمان هستند دیده نمي‌شوند، بسیار دشوار است. مدیران ارشد باید اطلاعات مربوط به اين افراد را با مذاکره با مدیران و کارکنان دیگر به دست بیاورند.
قدم بعدی مسلما عمل کردن است. فارغ از دلیل بیگانگی‌اين گروه از افراد، باید آنها را در محیط کار مشغول کرد. اگر مساله رضایت شغلی است، باید برای آنها برخی برنامه‌های آموزشی و پرورشی گذاشته شود. اگر مساله استرس شغلی است، در‌اين صورت باید برنامه‌هایی که اجازه اجرای برخی کارها در منزل را مي‌دهد سر کار بیایند.
ناظران تماشا مي‌کنند، ولی شرکت نمي‌کنند. اين افراد به عمد کناری مي‌ایستند و در کارها شرکت نمي‌کنند. شاید در برخی زمان‌هایی که کار کردن به صرفشان باشد، تظاهر به انجام دادن کاری بکنند، ولی در نهایت کاری به کار چیزی در سازمان ندارند. کنار کشیدن آنها از همه چیز منجر به ادامه یافتن وضعیت فعلی سازمان هم مي‌شود.
آنها هم مانند گروه اول مي‌توانند سازمان را به زیر بکشند، ولی بر خلاف کناره‌گیرها، آنها دقیقا مي‌دانند که در اطرافشان چه اتفاقاتی در حال روی دادن است، ولی ترجیح مي‌دهند که خودشان را درگیر کاری نکنند. اين افراد همه جا حضور دارند. آنها معمولا در سازمان‌های بزرگ شناسایی نمي‌شوند. در محیط کارهایی که مدیران به افرادی نیاز دارند که تنها، کاری را انجام دهند که به آنها گفته مي‌شود، اين گروه از افراد بسیار به کار مي‌روند، ولی مسلما اين افراد مدیرانی را که از کارکنان انتظار دارند خودشان را درگیر مسوولیت سازمان بدانند، ناامید بر جای مي‌گذارند. همانند گروه قبلی، به تعهد واداشتن اين گروه از افراد هم نیازمند استفاده از برخی پاداش‌های خارجی برای زیاد کردن علاقه آنها به انجام دادن کارهای سازمانی است.
شرکت‌کننده‌ها به نوعی درگیر در کارها هستند. فارغ از اينکه آيا اين افراد واقعا حامي‌رهبران هستند یا خیر، به‌اندازه‌اي به موضوع اهمیت مي‌دهند که برخی از دارایی‌هایشان را (پول و زمان) برای تاثیر گذاشتن، سرمایه‌گذاری کنند. اين افراد در محیط کاری، شرکای متعهد خوبی مي‌شوند، البته زمانی که اين افراد مستقل از رهبر و سازمانشان کار کنند، اوضاع کمي پیچیده‌تر مي‌شود. رهبران باید به اين گروه از پیروان توجه فراوانی نشان دهند تا بتوانند اين نکته را درک کنند که اين افراد در نهایت حامي آنها هستند یا مخالف آنها.
فعالان در مورد سازمان‌ها و رهبرانشان نظرات مشخصی دارند و بر اساس نظراتشان هم عمل مي‌کنند. اين افراد مشتاق، پر انرژی و متعهد هستند. آنها به سختی کار مي‌کنند تا رهبرشان را حمایت کنند یا بر عکس تا جایی که مي‌شود با او مخالفت کنند و جلوی پیش رفتن نظرات و عقایدش را بگیرند.
فعالانی که به سختی از رهبرانشان حمایت مي‌کنند، مي‌توانند هم سنگران بسیار مناسبی برای رهبران باشند. اين افراد ضرورتا پر تعداد نیستند؛ شاید تنها به همین دلیل که اين میزان توجه و تعهد به کار، زمان و انرژی زیادی لازم دارد، چیزی که بسیاری از کارکنان فاقد آن هستند. مسلما همین علاقه شدید اين معنی را هم مي‌دهد که اين افراد روی سازمان و رهبر تاثیرات فراوانی دارند. فعالانی که به همان اندازه که وفادار هستند شایسته هم باشند، معمولا جزو نزدیکان رهبران سازمانی هستند. برخی از‌اين فعالان به‌اندازه‌اي مورد اعتماد مدیرانشان هستند که به آنها اجازه داده مي‌شود کارها را در دست خود بگیرند.
سرسخت‌ها مایل به فدا کردن جانشان برای هدف هستند. حال اين هدف مي‌تواند یک فرد، یک ايده یا هر دو باشد. اين پیروان مي‌توانند به رهبرشان بسیار وابسته باشند و در عین حال ممکن است به سختی مشتاق برکنار کردن او باشند. آنها روی هدفی که دارند به سختی تمرکز مي‌کنند و تمام انرژی خود را صرف آن مي‌کنند.
این گروه از پیروان بسیار کم تعداد هستند. شدت تعهد آنها به هدفشان نشان دهنده‌اين موضوع است که اين گروه از افراد تنها زمانی خودشان را نشان مي‌دهند که شرایط بحرانی وجود دارد. اينها مي‌توانند برای رهبرانشان یک دارایی گرانبها یا یک خطر مهلک باشند.
مسلما همه سر سخت‌ها هم در کاری که مي‌کنند اينقدر افراطی نیستند، ولی آنها اين تمایل را دارند که دارایی‌ها و حتی سلامتی شان را روی هدفشان سرمایه‌گذاری کنند.
در برخی موارد مي‌توان اين پیروان را در شرایط عادی‌تر هم پیدا کرد، حتی در سازمان‌های سنتی که به آنها به‌اندازه‌اي انگیزه داده شده است که به گونه‌اي عمل کنند که به نظر دیگران بسیار افراطی برسد. ما معمولا از آنها به عنوان قهرمان یاد مي‌کنیم. در واقع‌اين گروه از پیروان مي‌توانند برای رفتارهای غیرمعمولشان متحمل هزینه‌های بسیاری شوند.
همان طور که قبلا هم گفته شد، نظرات و عقاید در مورد افراد گروه اول و دوم زیاد صدق نمي‌کنند؛ چرا که اين افراد معمولا حتی اگر اقدامي بکنند هم کار چندانی انجام نمي‌دهند. ولی همین موضوعات زمانی که در مورد شرکت‌کننده‌ها، فعالان و سر سخت‌ها صحبت مي‌کنیم، اهمیت بسیاری پیدا مي‌کنند.
این تایپولوژی بیان مي‌کند که رهبران باید بیشترین توجهشان را صرف افرادی کنند که به آنها اهمیت بسیاری مي‌دهند یا به شدت در مقابل آنها ايستادگی مي‌کنند. دیدن نشانه‌های اين افراد در سازمان‌ها، کار زیاد دشواری نیست؛ شرکت‌کننده‌ها، فعالان و سرسخت‌ها معمولا همان‌هایی هستند که جان بر کف دارند.
منبع: HBR
سریما نازاریان
۲۶ بهمن ۱۳۸۹ ساعت ۱۱:۲۹:۳۴ بعد از ظهر