تحقیقات نشان مي‌دهد بین اراده و خواست مدیران برای نوآوری و توانایی آنها در اجرای آن شکاف عمیقی وجود دارد. فرآیند‌ها و ساختارهای سازمانی راه‌حل‌اين مشکل نیست.
تحقیقات نشان مي‌دهد بین اراده و خواست مدیران برای نوآوری و توانایی آنها در اجرای آن شکاف عمیقی وجود دارد. فرآیند‌ها و ساختارهای سازمانی راه‌حل‌اين مشکل نیست.
نوآوری همواره دستخوش تغییر بوده است. در زمان رونق اقتصادی روبه رشد است و هنگام رکود افت مي‌کند، اما هنگامي که جهانی شدن مرزهای جغرافیایی و موانع بازار را از بین مي‌برد، موانعی که زمانی شرکت‌های تجاری را از دستیابی به توانایی‌های بالقوه خود بازمي‌داشت، توانایی شرکت برای نوآوری دیگر امری زودگذر و موقتی نیست. در حقیقت، نوآوری به محرک اصلی رشد، عملکرد و ارزیابی تبدیل شده است.
بررسی ما اين امر را تایید مي‌کند. بیش از 70 درصد مدیران ارشد در بررسی اخیری که صورت گرفته اظهار كردند که نوآوری حداقل یکی از سه محرک اصلی رشد برای شرکت‌هایشان در سه تا پنج سال آينده خواهد بود. سایر مدیران نوآوری را به عنوان مهم‌ترين راه برای شرکت‌ها به منظور سرعت بخشیدن به تغییرات در محیط تجارت جهانی امروز تلقی مي‌کنند.
همچنین تحقیقات ما نشان مي‌دهد که اکثر مدیران در تلاش برای ايجاد نوآوری ناامید مي‌شوند: حدود 65 درصد مدیران ارشد مورد بررسی درباره تصمیم‌گیری در‌اين حوزه تنها کمي اعتماد به نفس از خود نشان مي‌دادند یا اصلا هیچ اطمینانی نداشتند. چه چیزی شکاف بین خواست مدیران و عملکرد آنها را توجیه مي‌کند؟ حتی شروع به راه‌اندازی یک سازمان که نوآوری در آن نقش اصلی را ايفا مي‌کند، اغلب بسیار ناامیدکننده‌تر از آن چیزی است که اکثر مدیران تصور مي‌کنند. بسیاری از مدیرانی که شیوه‌های موفق‌ترين افراد حرفه‌اي را دنبال کرده‌اند،اين مسیر را بیهوده و ناکارآمد یافته‌اند. تقویت نوآوری که منجر به تولید ارزش واقعی شود، به مراتب سخت‌تر است.
برای رشد و شکوفایی نوآوری راه‌حل خاص و ویژه‌اي وجود ندارد که بتوان آن را برای همه به کار برد. ساختارها و فرآیندهایی که بسیاری از مدیران برای تقویت نوآوری به کار مي‌گیرند مهم به شمار مي‌روند، اما کافی نیستند. در مقابل، مدیران ارشد تقریبا همگی معتقدند که فرهنگ سازمانی و پرسنل شرکت مهم‌ترين محرکان نوآوری هستند.
تجربه به ما ثابت کرده است که تمرکز منظم بر روی سه اصل مدیریت منابع انسانی مي‌تواند عناصر اصلی یک سازمان نوآورانه را تولید کند. قدم اول ادغام نوآوری به طور رسمي با دستور کار مدیریت استراتژیک ريیسان ارشد است. به‌اين ترتیب، نوآوری نه تنها افزایش مي‌یابد بلکه مدیریت مي‌شود و به عنوان عنصر اصلی در اهداف رشد و ارتقاي شرکت ارزیابی مي‌شود. قدم بعدی‌اين است که مدیران بدون اجرای برنامه‌های تغییرات مخرب، با فراهم کردن شرایط لازم برای‌ايجاد و رشد شبکه‌های نوآوری، از استعدادهای موجود استفاده بهتری را ببرند و در نهایت، مدیران مي‌توانند به منظور تقویت فرهنگ نوآوری مبتنی بر حس اعتماد در میان کارکنان، گام‌های صریح و روشنی را بردارند. در چنین فرهنگی، افراد مي‌دانند که به‌ايده‌های آنها ارزش و بها داده مي‌شود، به خاطر حس اعتمادی که در آنها به وجود آمده مي‌توانند ايده‌های خود را بدون دغدغه بیان کنند و ریسک‌ها را به طور گروهی به همراه مدیرشان سرپرستی و مدیریت مي‌کنند. در تقویت نوآوری، چنین محیطی مي‌تواند از مشوق‌های مالی مؤثرتر عمل کند.
این اقدامات ذکر شده جامع و فراگیر نیستند. با‌اين حال، با توجه به زمان و امکانات کم و نیز فشارهای عملکرد کوتاه مدت که مدیران دائما در مواجه با آن هستند، دنبال کردن نوآوری با هر چیزی غیر از منابع و استعدادهای موجود اغلب انتخاب صحیح و منطقی به شمار نمي‌رود. اين سه اصل بنیادی نقطه شروع مناسبی برای بهبود موقعیت سازمانی در‌ايجاد و تقویت نوآوری در میان کارکنان شرکت‌ها تلقی مي‌شود.
هدایت و مدیریت نوآوری
در حالی که بسیاری از مدیران ارشد شرکت‌ها نوآوری را عامل مهم رشد و پیشرفت معرفی مي‌کنند، تعداد کمي از آنها به طور آشکار و مشخص به هدایت و مدیریت نوآوری مي‌پردازند. حدود یک سوم از آنها عنوان مي‌کنند که نوآوری را هنگامي که لازم است بدون فکر و زمینه قبلی مدیریت مي‌کنند. یک سوم دیگر نوآوری را به عنوان قسمتی از برنامه تیم مدیريت ارشد تلقی مي‌کنند. چطور چیزی مي‌تواند در اولویت نخست باشد، اما بخش منسجمي از فرآیند‌های اصلی شرکت و برنامه استراتژيك مدیریت و رهبری نباشد؟
طبق اظهارات 19 درصد مدیران ارشد، نه رشد و نه نوآوری جزو فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک نیستند، فرآیندی که تنها بر روی بودجه‌بندی و پیش‌بینی متمرکز مي‌شود. کمتر از 50درصد اشاره کردند که نوآوری فرآیند یکپارچه غیررسمي است. تنها 27 درصد گفتند که نوآوری فرآیندی کاملا یکپارچه است، اما اين مدیران احساس
اعتماد به نفس بیشتری در مورد تصمیمات خود بر روی نوآوری دارند و بیان مي‌دارند که شیوه‌هایی را برای حمایت از آن اجرا کرده‌اند.
در یک بررسی جداگانه از 600 مدیر اجرایی، مدیر و متخصص تجارت جهانی، پاسخگویان رهبری را به عنوان بهترین عامل پیش‌بینی عملکرد نوآوری معرفی کردند. کسانی که سازمان خود را خلاقانه و نوآورانه‌تر از شرکت‌های دیگر مي‌دانستند، قابلیت‌های رهبری و مدیريت قوی یا بسیار قوی داشتند. برعکس، کسانی که معتقد بودند توانایی سازمان‌شان برای نوآوری کمتر از متوسط است، قابلیت‌های رهبری بسیار پایین‌تر یا در برخی موارد ضعیفی داشتند.
مانند هر ابتکار عملی، شیوه رفتار مدیران و رهبران سیگنال‌های قدرتمندی را به کارمندان مي‌فرستد. نوآوری ذاتا با تغییر همراه است و نیازمند توجه و استفاده از منابع است. نوآوری بیش از هر چیز دیگری نیازمند اين است که مدیران و رهبران کارمندان را تشویق کنند تا بتوانند آنها را جذب خود کنند. نمونه ما از 600 مدیر و متخصص نشان داد که دو محرک اصلی برای ارتقاي نوآوری یکی رهبران قدرتمند‌اند که به حمایت و تشویق نوآوری مي‌پردازند و دیگری مدیران ارشدی هستند که وقت خود را صرف مدیریت و پیشبرد نوآوری مي‌کنند. در واقع، مدیران ارشد معتقدند که تظاهر به حمایت کردن از نوآوری اما در عمل کاری نکردن، یکی از عوامل بازدارنده است. عدم موفقیت مدیران در ايجاد الگو براي تشویق به نوآوری مانند ریسک کردن و استقبال از ايده‌های جدید، دومین مانع محسوب مي‌شود. ترس از شکست نیز مهم‌ترين عامل بازدارنده از دید پاسخ‌دهندگان به شمار مي‌آید.
بررسی ما بر اين امر اشاره مي‌کند که مدیران ارشد فعالانه رفتار نوآورانه را مدل‌سازی و حمایت نمي‌کنند. اگر آنها اين شیوه را پیاده کنند، مي‌توانند حمایت‌های لازم را برای نوآوری به کارمندان ارائه کنند. برای پیشبرد نوآوری اقدامات زیر نیز مي‌تواند مؤثر واقع شود:
1) گونه‌اي از نوآوری که موجب رشد و رسیدن به اهداف استراتژیک مي‌شود را تعیین کنید.
برای مثال، هنگامي که مدیران ارشد در جمع‌آوری آگاهی مصرف‌کننده، ارائه خدمات یا تجربه مشتری درخواست نوآوری اساسی را مي‌کنند، آنها کارمندان خود را از نوع نوآوری که انتظار دارند آگاه مي‌کنند.
2) نوآوری را در دستورکار رسمي‌جلسات مدیریتی قرار دهید. چنین رویکردی در میان نوآوران برجسته مشاهده شده است.اين شیوه به کارمندان ارتباط مدیریت ارزش با نوآوری را نشان مي‌دهد.
3) معیارهای عملکرد و اهداف نوآوری را تنظیم کنید. رهبران باید دو نوع معیار را مدنظر داشته باشند: مالی (مانند درصد درآمد کل از محصولات جدید) و رفتاری. برای مثال، باید دید چه معیارهایی بیشترین تاثیر را روی عملکرد افراد مي‌گذارد. رهبران همچنین مي‌توانند معیارهایی را قرار دهند تا رفتارهای ریشه دوانده را تغییر دهند.
طراحی شبکه‌های نوآوری
ممکن است در سازمان شما برخی افراد علاقه‌مند به نوآوری باشند و برخی دیگر نسبت به هر گونه تغییری احساس ناراحتی کنند. آخرین تحقیقات علمي نشان مي‌دهد که در نوآوری، تفاوت‌ها در هوش و خلاقیت فردی نسبت به ارتباطات و شبکه‌های ارتباطی دارای اهمیت کمتری است. برای مثال کارمندانی که به صورت شبکه‌اي کار مي‌کنند، مي‌توانند نوآوری‌هایشان را تشخیص دهند و سریع‌تر آنها را کشف کنند.
از آنجا که ايده‌های جدید باعث‌ايجاد تفکرات و ايده‌هاي جدید بیشتری مي‌شود، شبکه‌ها چرخه نوآوری را تولید مي‌کنند. علاوه بر‌اين، شبکه‌های کارآمد‌اين امکان را مي‌دهند تا افراد با اطلاعات و دانش گوناگون و شیوه‌های متفاوت مقابله با مشکلات، ايده‌های خود را بارور سازند. مدیران با متمرکز شدن روی شبکه‌های نوآوری مي‌توانند بدون راه‌اندازی برنامه‌های مدیریت تغییر در سطحی گسترده از منابع موجود بهره بیشتری را ببرند.
غیرمتمرکز کردن شبکه‌ها یکی از راهکارهایی است که همکاری و عملکرد را ارتقا مي‌بخشد. دو واحدی که به لحاظ جغرافیایی از هم جدا هستند و فعالیت‌های یکسانی را عهده دارند را در نظر بگیرید. گروه رهبری و مدیریت بزرگ‌تر با طرز تفکر مثبت و باز، یکی از ویژگی‌های بارز واحدی با عملکرد بالا است. شبکه اطلاعاتی آن نیز با تعداد نقاط ارتباطی بیشتر غیرمتمرکزتر است. سلسله مراتب در واحدهای دارای عملکرد بالا مشهود است، اما شبکه اطلاعاتی آن توزیع‌یافته‌تر است و اعضای آن مشارکت فعالانه‌تری دارند. واحد دارای عملکرد پایین‌تر تنها یک مدير دارد که اين مدير بیشتر تعاملات را کنترل مي‌کند و ذهنیت منفی نسبت به همکاری و تفکر باز دارد.
مدیران مي‌توانند با شناسایی تعادل و ترکیب مناسب کارمندان اهداف شبکه را تنظیم کنند. شبکه‌های نوآوری مانند تیم‌های کاری متخصص، نیازمند مهارت‌ها و نگرش‌های مختلف است. به تجربه ما، اين موارد شامل ترکیبی از چند الگوی اصلی است:
• ایده‌پردازان که ترجیح مي‌دهند ايده‌های جدید خلق کنند، معتقدند که پرسیدن سوال‌های مناسب بهتر از داشتن پاسخ‌های صحیح است و تمایل دارند براي آزمایش‌ها و تجربه‌های جذاب دست به ریسک بزنند.
• محققان اطلاعات و داده‌ها را استخراج مي‌کنند تا الگوهایی را بیابند که از آن به عنوان منبع‌ايده‌های جدید استفاده مي‌کنند. آنها در میان اعضاي شبکه بیشترین کسانی هستند که بینش و نگرش مصرف‌کننده را جست‌وجو مي‌کنند و‌اين بینش‌ها را به عنوان داده‌های اولیه مورد ملاحظه و توجه قرار مي‌دهند.
• کارشناسان در یک منطقه تنها روی مهارت و کارآیی ارزش گذاری مي‌کنند و برای پیشبرد کارها بی‌صبرانه منتظر موقعیت‌ها هستند.
• تولیدکنندگان فعالیت‌های شبکه را هماهنگ مي‌کنند. سایر اعضا برای ايده‌های جدید یا انجام کارها نزد آنها مي‌آیند. همچنین تولیدکنندگان در شبکه بیشتر از اعضای دیگر به‌ايجاد ارتباط میان تیم‌ها و گروه‌ها مي‌پردازند.
این نوع کارگزینی مسلما برای همه یکسان نیست. تیم یا شبکه‌اي که نیازمند ايده‌های بیشتری است ممکن است ايده‌پردازان بیشتری را برای پر کردن اين خلأ به کار گیرد. اگر هدف، تجاری کردن ايده‌های مناسب است، مدیریت ممکن است ترجیح دهد تولیدکنندگان و کارشناسان بیشتری را به کارگیرد. در بررسی‌اي که در مورد متخصصان انجام گرفت، پاسخ‌دهندگانی که شرکت خود را نوآورانه‌تر از رقبایشان مي‌دانستند بیشتر برای شرکت‌هایی کار مي‌کردند که تعداد تولیدکنندگان بیشتری داشتند.
مترجم: زهره همتیان
۸ اسفند ۱۳۸۹ ساعت ۲:۴:۳۰ قبل از ظهر