آگاهی سازمان با پدیده تغییر روبه‌رو می‌شود و گاهی آگاهانه در صدد ایجاد
تغییر برمی‌آید تغییر می‌تواند برای سازمان مفید یا زیان‌‌آور باشد. تغییر
می‌تواند موجب رشد سازمان شود آن را به قهقرا ببرد یا به گونه‌ای دیگر
موجب دگرگونی شود در تحقیقات سازمانی و نظریه‌پردازی درباره سازمان پدیده
تغییر نقش محوری پیدا کرده است. تنها ۱۵% از سازمان‌ها در غرب بر دیگر
سازمان‌ها برتری دارند. رمز این برتری در کاری که می‌کنند نیست، بلکه در
چگونگی انجام آن است. این سازمان‌ها آنهائی هستند که فرآیند تغییر را
اداره می‌کنند.
● روش‌های اجرائی
بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند که تمامی پروژه‌های تغییر یا بهبود
نیازمند سطح تلاش پیاده‌ساطی یکسان هستند. لزوماً سه عامل زیر باید در نظر
گرفته شوند:
الف- آیا تغییر مورد نظر برای افراد در سازمان تغییر عمده‌ای است (تأثیر انسانی)؟
تغییر عمده یعنی هرگونه تغییری که الگوهای انتظارات معمولی افراد را بر هم
زند. برای آنکه مدیریت بتواند به این پرسش پاسخ دهد ۱۴ عامل خاص باید
بررسی شود.
ب- آیا هزینه ناشی از شکست پیاده‌سازی زیاد خواهد بود؟
ج- چه خطراتی وجود دارد که عوامل انسانی خاصی منجر به شکست پیاده‌سازی می‌شوند (مقاومت)؟
سؤالاتی که باید به آنها پاسخ داده شود عبارتند از:
آیا مدیریت ارشد به انجام این پروژه متعهد می‌باشد؟ سازمان چقدر مقاومت
خواهد کرد آیا این تغییر با فرهنگ‌ها هماهنگ است؟ به‌دست آوردن تعهد
آگاهانه در آغاز یک پروژه، یکی از موضوعات اصلی در هر پروژه تغییر می‌باشد
می‌توان هزینه انتظاری تغییر در مقابل هزینه تخمینی نگهداری وضعیت فعلی را
مشخص نمود. آغازگر تغییر باید درک افراد در مورد هزینه‌های بالای نگهداری
وضعیت فعلی را افزایش و ترس آن از هزینه‌های تغییر را کاهش دهد. این
فرآیند به‌عنوان مدیریت درد شناخته می‌شود. مدیریت درد فرآیندی است که در
آن به‌طور پیوسته اطلاعات خاصی ظاهر، هدایت و به افراد منتقل می‌شود تا
هوشیاری لازم در مورد دردی که لازمه نگهداشتن وضعیت فعلی در مقایسه با درد
ناشی از اجراء تغییر می‌باشد را ایجاد کند. درد فعلی پیرامون عکس‌العمل یک
سازمان به یک بحران یا فرصت آن می‌باشد در حالی‌که درد پیش‌بینی شونده به
آینده نظر دارد و مشکلات و فرصت‌های احتمالی را پیش‌بینی می‌کند. مدیران
باید دریابند که سازمان آنها در کجای این محیط پیوسته درد فعلی و درد
پیش‌بینی شونده قرار دارد تا بتواند برای انجام تغییر زمان‌بندی بهتری
تنظیم کند.
● ایجاد یک پشتیانبی به منظور حمایت و نگهداشتن اهداف تغییر
شناسائی دقیق پشتیبانان آغاز کننده و نگهدارند، تعیین نقش آنان و برقراری
یک روش طراحی شده برای ایجاد حمایت مورد نیاز در سطوح به گونه‌ای که تا
انجام کامل تغییر از آن حمایت و آن را نگه‌دارد. بهترین روشی است که
می‌تواند تغییر را با موفقیت اجراء کند این فرآیند با عنوان پشتبیانی
سلسله مراتبی شناخته می‌شود. پشتبیانی سلسله مراتبی، روش مؤثری است برای
حذف امکان ایجاد یک حفره سیاه است. حفره‌های سیاه مکان‌هائی هستند که
تصمیم‌های مربوط به تغییر به آنها وارد می‌شوند، اما هیچ‌وقت پاسخی از
محل‌های یاد شده دریافت نمی‌شود. چنین مواردی عمدتاً وقتی پیش می‌آید که
مدیری از تغییر حمایت نکند و بنابراین تغییریابندگان زیر نظر وی خود را با
تغییر یاد شده همسو ننمایند.
● اصول مربوط به ایجاد پشتبانی
۱. پشتیبان برای انجام موفقیت‌آمیز تغییر ضروریست، بنابراین همه پشتیبان‌ها، باید در آشکار و پنهان به نقش خود متقهد باشند.
۲. پشتیبان‌های ضعیف باید آموزش ببینند یا عوض شوند در غیر این‌صورت شکست اجتناب ناپذیر خواهد بود.
۳. نمی‌توان مسئولیت پشتیبانی را به مأمور انجام تغییر واگذار نمود.
۴. پشتیبان‌های شروع کننده و نگهدارند نباید هیچ‌گاه امور مربوط به یکدیگر
انجام دهند. پشتبان‌های شروع کننده تنها کسانی هستند که می‌توانند تغییر
را حفظ کنند.
۵. پشتیبان‌های سلسه مراتبی باید ایجاد و نگهداری شود.
ما در محیطی به‌سر می‌بریم که در آن تغییر به‌طور چشمگیر به سه طریق شتاب می‌یابد.
۱. حجم ۲. سرعت. ۳. پیچیدگی
این بدان معناست که دیگر نمی‌توانیم همچون گذشته مدیریت کنیم. جهت ایجاد
ظرفیت برای اداره تغییر، مأموران انجام تغییر باید همه مهارت‌های مورد
نیاز را بیاموزند و بخشی از مهارت‌های عنوان شده نیازمند اندکی تغییر در
طرز تفکر است. امروز یا تسهیل‌کنندگان تغییر اعتقاد داریم، یعنی معتقدیم
مأموران انجام تغییر نه تنها مأمور مدیریت جنبه‌های فنی تغییر هستند بلکه
مسئول مدیریت جنبه‌های انسانی آن نیز خواهند بود. مأموران انجام تغییر
باید در مواجه با مقاومت متخصص باشند برای درک مقاومت یاد شده ضروریست که
مأموران انجام تغییر روحیات متفاوت مربوط به تغییر یابندگان و پشتیبانان
را شناسائی به یکدیگر ارتباط داده و به آنها احترام بگذارند. مأموران
انجام باید تشویق بدان خوبی نیز باشند آنان باید به‌طور پیوسته تعهد و
اشتراک صافی را در بین تغییر پابندمان پشتیبانان ایجاد کنند و در عین حال
متوجه دینامیک قدرت و روش‌های تأثیرگذاری بوده و به گونه‌ای از این روش‌ها
استفاده کنند که منجر به دستیابی به نتایج اخلاقی باشد.
● وظایف طرفداران تغییر:
طرفداران تغییر برای موفقیت باید از پنج گام اساسی عنوان شده زیر پیروی کنند.
۱. تعریف دقیق تغییری که باید انجام شود و چگونگی اندازه‌گیری موفقیت
۲. مشخص کردن تغییریابندگان کلیدی
۳. مشخص کردن پشتیبان، پشتیبانان شروع کننده و نگهدارنده‌ای که باید از تغییر حمایت کنند
۴. ارزیابی سطح فعلی تعهد پشتیبان
۵. ایجاد نمودن استراتژی‌هائی مدیریت درد برای برای رسانیدن سطح تعهد پشتیبانان به حد مناسب
چهار زمینه اصلی که برای ایجاد تغییر فشار بیشتری وارد می‌کنند:
۱. اشخاص
۲. تکنولوژی
۳. فرایند پرورش اطلاعات و ارتباطات
۴. رقابت بازار جهانی
مدل‌های فرآیندی برنامه‌ریزی شده برای تغییر در سازمان:
لازمه تغییر برنامه‌ریزی شده وجود یک فرآیند منظم حرکت از یک موقعیت به موقعیت دیگر می‌باشد.ژ
مدل تغییر برنامه‌ریزی شده و از سه مرحله ذوب کردن - تغییر - منجمد کردن تشکیل شده است.
فرآیند یکپارچه تغییر سازمانی
روش بهرهبدرای سازمان از تغییر
۱. ساختن آینده با استفاده از استراتژی‌های تهاجمی، ابتکار، پیشتازی در صنعت خود
مدل‌های فرآیندی برنامه‌ریزی شده برای تغییر در سازمان: لازمه تغییر
برنامه‌ریزش شده وجود یک فرآیند منظم حرکت از یک موقعیت به موقعیت دیگر
می‌باشد.
سه نگرش که بر فرآیند تغییر تأکید دارند:
مدل تغییر برنامه‌ریزی شده و از سه مرحله ذوب کردن - تغییر - منجمد کردن تشکیل شده است.
حالت جدید انجماد تغییر ذوب کردن - حالت قدیمی - حصول اطمینان از تغییر
دائمی - حرکت از حالت قدیمی به جدید احساس نیاز به تغییر فرآیند سازمانی
لوین
● مدیریت انتقال
فرآیند یکپارچه تغییر سازمانی
روش بهره‌برداری سازمان از تغییر
۱. ساختن آینده با استفاده از استراتژی‌های تهاجمی، ابتکار، پیشتازی در صنعت خود
۲. تطبیق سریع با تغییرات
۳. انعطاف‌پذیری
۴. ایجاد سیستم‌های هشدار سریع
۵. نزدیک شدن به مشتری
۶. پیش‌بینی گرایش‌ها و تحولات با تهدید و... اجتناب از دام‌ها
۷. استفاده از فرصت‌های موفقیت
۸. بهره‌برداری از اشتباهات
۹. دست‌‌آوردهای فن‌آورانه رقبا
۱۰. ایجاد برنامه‌های آزمایشی
۱۱. تشویق خط‌پذیری
۱۲. آزمایش مسائل مختلف
۱۳. درس گرفتن از اشتباهات
۱۴. متحول کردن خود و کسب هویتی جدید
عامل تغییر چه می‌تواند باشد؟
کارهائی که عامل تغییر می‌تواند انجام دهد به چهار طبقه تقسیم می‌شود.
- تغییر در مکان
- تغییر در تکنولوژی
- تغییر در افراد● سازمان به‌عنوان عامل تغییر
در بررسی‌های به‌عمل آمده در مورد، سازمان به‌عنوان یک عامل تغییر، بررسی
است که در مورد انقلاب بلشویک‌ها در روسیه تحقیق شده در این تحقیق نقش
اسلحه سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد که مربوط است به هنگامی‌که سازمان
آلت دست یک گروه نخبه که درصدد کسب قدرت برمی‌آیند، قرار می‌گیرد باید
سازمان و کارهای سازمان را به‌عنوان اسلحه بدانیم زیرا که این گروه در نظم
اصولی خود به‌صورت نامحدود از این قدرت در زمینه رقابت استفاده می‌کنند.
مقصود از کاربرد واژه اسلحه این نیست که آن را یک ابزار سیاسی بدانیم بلکه
یک جزء است که از اصل و محتوای خود جدا شده است و مورد قبول جامعه نیست و
جامعه آن را یک کار قانونی و مشروع به حساب نمی‌آورد. بنابراین گروه‌ها به
هنگام مبارزات انتخابی وارد صحنه می‌شوند از قوانین و مقررات کتبی یا
شفاهی سازمان خود بهره می‌برند ولی از چنان اسلحه‌ای استفاده نمی‌کنند.
زمانی‌که افراد به سازمان بپیوندند که به‌صورت ظاهر مقصد و نیت خیرخواهانه
دارد در واقع به‌صورت عوامل متغیری در می‌آیند که در دست نخبگان و
گروه‌های خارجی قرار می‌گیرند در آن صورت به‌جای اینکه به‌صورت یک نیروی
وابسته درآیند به‌صورت نیروی نفوذی در می‌آیند. یکی از نقش‌های مهم و
کاربردهای اصلی سازمان این است که برخی اعضاء با صلاحیت سازمان را به‌صورت
عوامل سیاسی در می‌آورند و برای هدف‌های خود آنها را به‌کار می‌گیرند. دو
موضوع در بحث تغییر همواره از ارزش و اهمیت بیشتری برخوردار می‌باشد:
یک سازمان یادگیرنده، سازمانی است که ظرفیتی دائمی در خود ایجاد نموده است تا بتواند به‌صورت دائم نوآوری‌ها را بپذیرد و تغییر کند.
● انواع یادگیری:
۱. یادگیری تک‌حلقه‌ای
۲. یادگیری دوحلقه‌ای
بهسازی سازمان: عبارتست از فرآیند تغییر و توسعه برنامه‌ریزی شده سازمان
با استفاده از دانش علوم رفتاری می‌باشد. با سرمایه‌گذاری صدها میلیون
دلار در بهسازی مدیریت، اصول هدایت‌کننده خاصی به ظهور رسیده‌اند که
عبارتند از:
۱. بهسازی مدیریت یک فرایند چندبعدی، پیچیده و بلندمدت است که هیچگونه راه حل سریع و ساده‌ای برای آن وجود ندارد.
۲. سازمان‌ها باید توجه خاصی به شناسائی اصولی نیازهای بهسازی مخصوص
به‌خود داشته و برنامه‌های خود را به‌طور منظم مورد ارزیابی قرار دهند.
۳. اهداف بهسازی مدیریت باید با اهداف سازمان سازگاری داشته باشند.
۴. کاربرد و ارزش بهسازی مدیریت بیشتر به‌صورت یک عقیده و نظر باقی می‌ماند تا یک هدف
اقدام برای ایجاد تغییر زمانی به‌طور مؤثر به نتیجه رسیده است زمانی‌که:
۱. سازمان از حالت قبلی به حالت آینده برنامه‌ریزی شده رسیده باشد.
۲. انجام وظیفه سازمان در حالت آینده پاسخگوی نیازها باشد.
۳. مرحله انتقال بدون هزینه‌های غیرمنتظره برای سازمان و اعضایش انجام شده باشد.