پیمانكاری عمومی؛ وظایف و مسئولیت‌ها

مطالعات و بررسی‌های انجام شده در خصوص ارایه راهكارهای عملی اجرای پروژه‌های بزرگ بین‌المللی نشان می‌دهد كه تشكیل كنسرسیوم و تبدیل آن به شركتهای G.C با هدف افزایش توان طراحی مدیریتی، اجرایی و مالی از راهكارهای موفق و علمی جهان است و به همین منظور هر روز شاهد شكل‌گیری این‌گونه شركتها برای اجرای پروژه‌های بین‌المللی هستیم و برای جلوگیری از عقب ماندگی در این بخش ضرورت ایجاد این‌گونه شركتها در ایران به روشنی قابل ملاحظه و مشاهده است.اجرای پروژه‌های صنعتی كشور توسط شركتهای پیمانكاری بزرگ G.C ضرورت انكارناپذیر تلقی شده و تأسیس این‌گونه شركتها از الزامات و ضروریات مدیریتی است كه می‌بایست در دستور كار جدی مسئولین و دستگاههای اجرایی كشور قرار گیرد.
تعریف پیمانكاری عمومی G.C
G.C یا پیمانكار عمومی، شركت یا مجموعه‌ای از شركتهاست كه توانایی طراحی، تأمین منابع مالی، اجرایی و مدیریت لازم را جهت انجام امور مهندسی، تداركات، اجرا و مدیریت یك پروژه به طور كامل داشته باشد.
● كلیاتی از اهداف و وظایف پیمانكاری عمومی
به عهده گرفتن مسئولیت انجام كل یك پروژه یا بخش اعظم مستقل و به ویژه اجرایی آن از مطالعات مقدماتی و توجیه‌پذیری تا برنامه‌ریزی، طراحی، تداركات و تأمین،‌ احداث ابنیه و تأسیسات، ساخت و آزمون ماشین‌‌آلات و تجهیزات، تداركات، حمل،‌ نصب، راه‌اندازی و آزمونهای بهره‌برداری و تحویل به كارفرما توسط یك پیمانكار واحد جزو وظایف پیمانكاری عمومی است.بنابراین الزامی است پیمانكار عمومی توان پذیرش مسئولیت كامل كار مورد تعهد خود و انجام مدیریت فعالیتهای مختلف آن را به تنهایی و رأساًً بر عهده داشته باشد، مهم نیست كه كار كوچك، متوسط یا بزرگ باشد. آنچه مهم است آن است كه پیمانكار عمومی قادر باشد انجام كل كار را با مسئولیت مستقیم و بدون واسطه خود به عهده گیرد.یك مؤسسه پیمانكار عمومی باید حداقل از امكانات سازماندهی و مدیریت (هدف‌گذاری- سیاست‌گذاری، برنامه‌ریزی، هماهنگی، ‌كنترل و نظارت) برخوردار باشد. بدون توان لازم و كافی در سازماندهی و مدیریت،‌ به عهده گرفتن نقش پیمانكار عمومی خطاست.G.C بر اساس اصول سازماندهی و مدیریت و با توجه به پیچیدگی كارها به صورت روزافزون و نیز انباشت تجربه پیمانكار عمومی در سطح جهانی و بررسی پیمانكاران موفق جهان ضروری است. هر پیمانكار عمومی فقط در یك رشته تخصصی فعالیت كرده و تلاش خود را صرف كسب توان و تجربه در آن رشته می‌نماید.پراكنده‌كاری در عرصه‌های گوناگون صنعت،‌ آن هم با تخصصی شدن روزافزون كارها از یك سو و محدودیت‌ توان پیمانكاران عمومی از سوی دیگر، موجب عدم موفقیت خواهد شد. شركتهای پیمانكاری عمومی با توان بالا می‌توانند ضمن اجرای پروژه به صورت كامل و كلید در دست، چند پیمانكاری تخصصی با كادر كاملاً‌ مجهز و مستقل زیر مجموعه خود داشته باشند به طوری كه پیمانكاری تخصصی نیز مرتبط با رشته پیمانكاری عمومی بوده و مدیریت كلان آن به عهده مدیران ارشد باشد (مثلاً پیمانكاری عمومی پروژه‌های نیروگاهی،‌ در رأس پیمانكار خصوصی طراحی، ساخت و نصب بخش بویلر و پیمانكار تخصصی طراحی و ساخت و نصب بخش برجهای خنك كننده). پیمانكار عمومی باید قادر باشد مطالعات مقدماتی شناسایی برنامه‌ها، طرحها تا بازسازی، نوسازی و رفع تنگناهای دوران بهره‌برداری واحدهای رشته تخصصی خود را انجام دهد. گسترش فعالیتهای شركتهای G.C در رشته تخصصی‌شان حداقل موارد زیر را دربر می‌گیرد.
▪ شناسایی مقدماتی ارایه طرح و برنامه كلان در یك صنعت در یك قلمرو خاص
▪ بررسیهای توجیهی فنی - اقتصادی
▪ مهندسی پایه و تفصیلی
▪ خدمات مشاوره‌ای
▪ تأمین تجهیزات و تداركات
▪ واگذاری دانش فنی و حق بهره‌برداری
▪ خدمات ساخت، احداث - نصب و راه‌اندازی
▪ خدمات دوران بهره‌برداری
▪ اجرای پروژه به صورت كلید در دست
بنابراین در هدف‌گذاری مؤسسات پیمانكاری عمومی باید نكات زیر مراعات شود:
الف) هر مؤسسه پیمانكار عمومی باید تلاش كند در یك رشته تخصصی فعالیت كرده و نباید همزمان خود را درگیر رشته‌های متنوع نماید.
ب) پیمانكار عمومی در رشته تخصصی خود باید قادر باشد تا كلیه فعالیتهای فراگیر (از مطالعات تخصصی تا ارایه خدمات تداركاتی و نصب و راه‌اندازی) را چه رأساً و چه با بهره‌گیری از مشاوران و نصابان و سایر عوامل دست دوم (با مسئولیت مستقیم خود) انجام دهد. محدودیت در این توانمندی گسترده بازار كار پیمانكار عمومی را محدود و تأثیر منفی بر رشد و حتی ماندگاری آن خواهد داشت.صرف نگرش تخصصی (در یك رشته خاص) با تنوع فعالیتها، تضمین‌ كننده موفقیت نخواهد بود. مهم‌ترین ضامن موفقیت، توان دستیابی به اهداف و انجام وظایف یعنی اجرای كارهای تعهد شده در چارچوبهای مورد نظر كارفرما (كیفیت، كمیت، بودجه و‌ زمان) می‌باشد،‌ بنابراین:یك مؤسسه پیمانكاری عمومی باید بتواند به عنوان بازوی اجرایی كارفرما، كار واگذار شده را در چارچوب مشخصات فنی (كیفیت و كمیت) در زمان و وقت مورد توافق انجام دهد. بدین منظور پیمانكار عمومی باید توانمندی‌های زیر را در حد لازم و كافی برای انجام كار مورد تعهد داشته باشد.
▪ بررسی و شناخت دقیق و به‌هنگام بازار كار خود و كاریابی و انعقاد قراردادهای مناسب:
شناخت دقیق و گسترده به‌هنگام از توانمندی‌های عوامل دست دوم (پیمانكاران - سازندگان) به ویژه عوامل و امكانات داخلی و انعقاد قراردادهای مناسب با آنان
▪ برنامه‌ریزی تفصیلی و تلفیقی كل كار و اجرای آن:
سازماندهی به صورت ستادی و كارگاهی و هماهنگی بین كلیه عوامل (از طراحان تا پیمانكاران ساخت، حمل و نقل، بیمه و ترخیص و نصب و...)كنترل كیفی، كمی (پیشرفت كار) و مالی و شناخت (حتی پیش‌بینی) تنگناهای احتمالی و تعیین و اعمال راه حل آنهاارایه خدمات پشتیبانی به كارفرما همچون تأمین منابع مالی Financing كه امروزه به یكی از توانمندی‌های عوامل كلیدی پیمانكاران عمومی تبدیل شده است.
▪ تخصصی شدن فعالیتهای پیمانكاری عمومی:بر اساس مطالعات انجام شده هر پیمانكار عمومی می‌بایست فقط در یك رشته تخصصی فعالیت كند تا موجب انباشت تجربه و تخصص گردد و تخصصی شدن و استفاده از انباشت تجربه موجب می‌شود كه:قیمت تمام شده پروژه با توجه به انجام پروژه‌های مشابه كاهش یابد.
انباشت تجربه به طراحی و بهینه‌سازی آن كمك خواهد كرد.زمان اجرای طرح، كوتاه خواهد شد.مشكلات پیش آمده در طرح اول در طرحهای بعدی تكرار نمی‌شود.اجرای پروژه با كمبود نیروی متخصص مواجه نمی‌شود و از خرید ماشین‌آلات متنوع جلوگیری و تنها به ماشین‌آلات و تجهیزات مورد استفاده تخصصی بسنده می‌شود.توانایی‌های بالقوه شناسایی و از آن در اجرای پروژه استفاده خواهد شد.
موجب ارتقای كیفیت و افزایش بهره‌وری در تمام ابعاد طرح خواهد شد.منابع پیمانكار برای شركت در مناقصه‌های بین‌المللی قابل اعتماد و استناد خواهد شد.حضور در بازارهای جهانی به دلیل وجود این ویژگی،‌ سهل و موجب افزایش بازار جهانی خواهد بود.به طور خلاصه اهداف شركتهای G.C را می‌توان به صورت زیر نام برد:
۱) انتقال دانش فنی
۲) تجمیع و انباشت تجربه و دانش
۳) بهینه‌سازی طراحی - مهندسی
۴) به‌كارگیری مهندسی ارزش
۵) سرعت در اجرای كار
۶) مشخص بودن مسئولیت اجرای پروژه
۷) تخصصی شدن رشته‌های فعالیت● اثرات مثبت بلندمدت تشكیل شركتهای G.C در توسعه پایدار اقتصادی و صنعتی
۱) تجمیع و ارتقای دانش نیروهای متخصص
۲) انباشت تجربه تخصصی در اجرای پروژه‌ها
۳) كاهش قیمت تمام شده پروژه‌ها
۴) ارتقای و بهبود كیفیت
۵) كوتاه شدن زمان اجرا
۶) حضور در بازارهای جهانی به استناد سابقه اجرای پروژه‌های كلید در دست در كشور
۷) دست‌یابی به منابع ارزان برای كالاهای مورد نیاز پروژه‌ها
۸) پویایی طراحی و مهندسی و مدیریتی كشور
۹) كاهش نرخ بیكاری
۱۰) افزایش درآمدهای مالیاتی دولت و تأمین اجتماعی
۱۱) دستیابی به توانمندی‌های تعمیر و نگهداری واحدهای اجرا شده
۱۲) دستیابی به فنّاوری روز دنیا
۱۳) افزایش صادرات خدمات فنی- مهندسی
۱۴) جلوگیری از مخدوش شدن مسئولیت اجرایی طرحها به دلیل تجمیع مسئولیت
البته تشكیل شركتهای G.C و واگذاری كار به این‌گونه شركتها نیز ممكن است اثرات منفی كوتاه‌مدت در پی داشته باشد كه به طور خلاصه عبارتند از:
۱) نبود دانش فنی كافی برای پروژه‌های اول
۲) احتمال افزایش قیمت تمام شده اولین پروژه
۳) مواجه شدن با موانع از سوی شركتهای خارجی ذی‌نفع
۴) افزایش مشكلات كارفرمایان در ابتدای كار
۵) عدم دسترسی به نیروی ماهر متخصص در شروع كار
۶) كمبود شركتهای توانمند، متناسب با پروژه‌های كشور
۷) ناكارا بودن قوانین كشور در حمایت از این‌گونه شركتها
● اجرای پروژه‌ها به روش طراحی و ساخت (E.P.C)
▪ روش E.P.C در اجرای پروژه‌ها
نحوه اجرای پروژه‌های صنعتی در ایران در دو مقطع قبل و بعد از انقلاب دو الگوی متفاوت داشته است. قبل از انقلاب با توجه به حضور بدون قید و شرط شركتهای خارجی و فراهم بودن امكانات برای مشاركت شركتهای ایرانی و خارجی، اجرای پروژه‌های صنعتی به روش كلیدگردان Turn-Key مقبول بوده و مانع قانونی یا مقرراتی در مقابل آن قرار نداشته است و این روش به عنوان یكی از روشهای مقبول در اجرای پروژه‌ها به كار گرفته می‌شد.پس از انقلاب نگرشهای جدیدی كه عمدتاً هرگونه سرمایه‌گذاری و یا سرمایه‌داری بزرگ بخش خصوصی را مورد انتقاد قرار می‌داد موجب شد كه عوامل باز دارنده‌ای در مقابل رشد شركتها و پیدایش شركتهای بزرگ به جریان افتد.منع قانونی جهت اجرای پروژه‌ها به صورت كلید در دست و جبر زمانه برای اجرای پروژه‌ها توسط شركتهایی با دامنه فعالیت كنترل شده باعث گردید كه رشد فنی، مهندسی، اجرایی و مالی شركتها محدود شود.برنامه‌ریزی و تشویق جهت ایجاد شركتهای متعدد و كوچك و عدم پذیرش شركتهای خصوصی بزرگ راه را برای رشد شركتها ناهموار ساخت.در حالی كه حكم بر آن بود كه پروژه‌ها به صورت غیر كلیدگردان اجرا شوند و مدیریت اجرایی توسط كارفرما انجام پذیرد، شركتهایی با تخصصهای منفرد در قالب (مهندس مشاور)، پیمانكار و سازنده كه به‌ترتیب مسئولیت انجام خدمات طراحی، اجرای عملیات ساختمان و نصب و ساخت تجهیزات را عهده‌دار بودند به عرصه كار آمدند.در این تركیب كارفرما به عنوان تأمین كننده كالا و تجهیزات، مسئولیت خرید و حمل كالا و تجهیزات را به عهده می‌گرفت. بدین ترتیب مسئولیت اجرای پروژه در دست چند شركت و در قالب قراردادهای خاص قرار می‌گرفت و مسئولیت هماهنگی آنها را كارفرما تقبل می‌نمود. امر هماهنگی اكثراً گرفتار نظام اداری دست و پاگیر می‌گردید و كسری بودجه، نابسامانی در كنترل نقدینگی و در نهایت افزایش هزینه‌ها گریبان‌گیر پروژه می‌شد. در این الگو، پروژه‌ها اكثراً با تاخیر زیاد مواجه می‌شدند و توانمندی شركتها كماكان محدود به ارایه خدمات خاص می‌گردید و فرصتها جهت ایجاد خلاقیت و نوآوری محدود می‌گشت.تجارب به دست آمده در اجرای پروژه‌ها در دو دهه بعد از انقلاب و همزمان مشاهده موفقیت سایر كارفرمایان و شركتها در اجرای پروژه‌ها در كشورهای همسایه كه به صورت كلیدگردان انجام می‌گردید زمینه تغییر در نگرش بر اجرای پروژه‌ها را فراهم نمود به گونه‌ای كه روش كلیدگردان E.P.C كه در آن یك شركت یا كنسرسیوم رأساً‌ مسئولیت اجرا و هماهنگی مهندسی، تداركات كالا و عملیات ساختمانی و نصب را عهده‌دار می‌گردد روش مقرون به صرفه و مورد توجه برنامه‌ریزان قرار گرفت.
▪ ویژگیهای E.P.C
پروژه‌هایی كه به روش E.P.C انجام می‌پذیرند ویژگیهای اجرایی خاصی دارند. كانون این ویژگی‌ها در برنامه‌ریزی، كنترل و سرعت بخشیدن فعالیتهای همزمان و حفظ كیفیت اجرا قرار دارد. شركتی كه مسئولیت اجرای پروژه به روش E.P.C را عهده‌دار می‌گردد متعهد به اجرای یك سلسله فعالیتهای موازی در قالب برنامه‌ زمانبندی پروژه می‌گردد.در روش E.P.C عملیات مهندسی، تداركات و اجرا در قالب یك قرارداد انجام می‌پذیرد، به طوری كه همزمان كه خدمات مهندسی در جریان تكمیل قرار می‌گیرد. خدمات تحویل كالا و تجهیزات به كارگاه نیز انجام و اجرای عملیات ساختمانی و نصب به موازات آنها سرعت می‌گیرد.مدیریت، نقش بسیار عمده‌ای در ایجاد هماهنگی موازی و تكمیل موفقیت‌آمیز پروژه E.P.C دارد. استفاده از تكنیكهای كاربردی مدیریت پروژه و استفاده از ارگانهایی كه دارای تجربه مدیریت و كنترل پروژه می‌باشند، قویاً توصیه می‌شود. شركتی موفق است كه خدمات مهندسی و تداركات كالا را به گونه‌ای كنترل كند كه ضمن حفظ استانداردهای مورد اشاره در قرارداد، هزینه‌های اضافی در تداركات كالا را به حداقل رساند. شركتی موفق است كه هماهنگی و كنترل فعالیتهای پروژه را به گونه‌ای انجام دهد كه ماندگاری كالا و تجهیزات در پروژه به حداقل ممكن برسد.از آنجا كه در روش E.P.C، نظارت كه یكی از عوامل افزایش هزینه و زمان است، كاهش می‌یابد، لازم است سیستمهای تضمین كیفیت در مهندسی پایه، تفصیلی ساخت و نصب به طور كامل در شركتها پیاده شود.در توزیع هزینه پروژه‌های E.P.C بیشترین خطرپذیری (ریسك) را بخش كالا و تجهیزات پروژه دارد و لذا هماهنگی صحیح بخش مهندسی و بخش تداركات كالا و تجهیزات، بسیار كلیدی و پراهمیت خواهد شد.
● ضرورت تحول در مدیریت
شركتها و كارفرمایانی كه سالیان دراز با الگوهای ثابت و ذهنیتهای خاص و یك بعدی، مسئولیت بخشی از فعالیتهای پروژه‌ها را عهده‌دار بودند، بالطبع با ذهنیت ثابت گذشته آمادگی نخواهند داشت كه مسائل پیچیده پروژه‌های E.P.C را درك نمایند و هماهنگ با آن گام بردارند، بلكه بایستی مسائل را از زوایای دیگری نیز بنگرند و ذهنیتهای گذشته را كنار گذاشته و توانگری را پیشه خود كنند.ضرورت ایجاد تحول در مدیریت شركتها از یك طرف و نیز ضرورت تحول در نگرش كارفرمایان قراردادهای E.P.C بسیار ملموس است و گامهای جدید را نه تنها شركتهای مسئول قرارداد E.P.C بلكه كارفرمایان نیز بایستی به نوبه خود بردارند.
در اینجا به ذكر گامهای جدید كه بایستی برداشته شود تا اجرای پروژه‌ها به نحو مطلوب انجام پذیرد می‌پردازیم.
● گامهای جدید
▪ پیمانكار كارفرما
▪ استقرار نظام كیفی
▪ برقراری سیستم كنترل هزینه
▪ به‌كارگیری سیستم كنترل پیشرفت پروژه
▪ آموزش مستمر
▪ به‌كارگیری فنّاوری اطلاعات
▪ جوان فكرگرایی حفظ ارزش پول و جبران تورم
▪ كنترل نقدینگی
▪ آموزش مدیریت پروژه
▪ انجام طراحی پایه كارها قبل از اجرا
▪ گشایش سند اعتباری ریالی
▪ ایجاد تسهیلات در اخذ تضمینها
شركتی كه مسئولیت اجرای قرارداد E.P.C را عهده‌دار می‌گردد عملاً خطر پذیرتر می‌شود زیرا مسئولیت مالی و فنی بیشتری را عهده‌دار می‌گردد و عدم توجه كافی به مدیریت كنترل و هماهنگی می‌تواند وی را به‌آسانی در معرض نتایج ناخواسته‌ای قرار دهد. لذا به منظور پیش‌بینی و به حداقل رساندن خطرات آینده بایستی گامهای جدیدی بر دارد. كارفرمایی كه نظارت عالی قرارداد E.P.C را عهده‌دار می‌گردد بایستی توجه بیشتری به مدیریت فنی پروژه، كنترل نقدینگی و تأمین بودجه به موقع و ایجاد تسهیلات مالی نموده كه پیمانكار E.P.C و در اجرای پروژه دچار معضل لاینحل نگردد.افزون بر موارد فوق مفاد قراردادهای E.P.C بایستی به گونه‌ای تهیه شود كه فقط منافع یك طرف مورد توجه نباشد، بلكه عدل و انصاف در مفاد و شرایط قراردادی برای ایجاد تفاهم و تعهد بیشتر، حفظ گردد.از جمله تمهیداتی كه می‌تواند شركتها را از مضایق فلج كننده، صدمه و یا ورشكستگی نجات دهد، آن است كه، در قراردادهایی كه منعقد خواهد شد، یك مرحله «داوری» گنجانده شود و قبل از آنكه كارفرما تنها به قاضی رود، مراتب به حكمی كه مسایل را بی‌طرفانه و بر مبنای تفاهم و رعایت اصول حرفه‌ای بین طرفین حل و ‌فصل كند محیط را برای پذیرش مسئولیت پروژه‌های E.P.C بیشتر بارور سازد.

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام