در مقاله حاضر، ضمن بیان نمونه ای از طوفان ذهنی، كه سبب كسب موفقیت در
زمینه كوهنوردی شده است، ضمن ارائه پندهایی برای تجار، ارتباط مستقیم
استعداد را با ژن ها انكار كرده، معتقد است هركسی صلاحیت خلاقیت را دارد و
تنها چیزی كه در زمینه بروز خلاقیت موثر واقع می شود، تحریك مغز است و
هرچه بیشتر درجهت رشد ذهن از آن استفاده شود، نتایج بهتری را به ارمغان می
آورد.
این مقاله همچنین برای مدیران سازمانها، راهكارهایی جهت هدایت و پرورش
خلاقیت ارائه كرده است كه با بهره گیری از آن خواهند توانست محیطی مناسبتر
برای رشد و پویایی افراد فراهم سازند و از این طریق عملكرد سازمان خود را
نیز بهبود بخشند.
درمورد طوفان ذهنی و طراحی ابزار برای ایجاد این صاعقه ذهنی، «مك گارتلند»
تكنیك های جرقه زدن عقاید جدید را برای رهبری سازمانها به وسیله این عقاید
نو و بهبود اجرای كار، پیشنهاد می كند با «گریس» در آدرس
https://www.thunderboltthinking.com ارتباط برقرار كنید.
در سال ۱۹۷۵ «كولینز» به عنوان اولین فرد به قله سایكو واقع در
«دورادوكایون» نزدیك «بولدر» در «كلرادو» صعود كرد. سالها بود كه
كوهنوردان تلاش كرده بودند این قله را فتح كنند. آنها ناموفق بودند چون
گستردگی صخره بیش از پهنای بازوان آنها بود. «كولینز» دریافت هنگامی كه
بازوانش بیش از اندازه برای رسیدن به نوك صخره كوتاهند، پاهایش این چنین
نیستند سپس او راهی برای نگهداشتن صخره برای رفتن معكوس، پیشنهاد كرد. راه
او این بود: استفاده از پاها و انگشتان پا برای نگهداشتن صخره. پس از آن
او موفق شد كه به كمك بازوانش به نوك كوه برسد.
به عبارت دیگر، با چرخاندن خودش به سمت بالا، «كالینز» روش جدیدی برای
صعود به یك صخره غیرقابل صعود پیدا كرد. او ارتباطات موجود در فرایند صعود
با روش جدید را پیدا كرد كه ثمره اش یك راه حل ابداعی بود.
●درس‌هایی برای تجار
چه موقعی لازم است شما فكرتان را به روش معكوس منعطف سازید؟ داستان
«كولینز» درس‌هایی برای به كارگیری خلاقیت در محیط كار داشت. هریك از ما
ظرفیت پیروزی بر خلاقیت به كار گرفته شده توسط رقبای تجاری را دارد.
خلاقیت یك مهارت است كه می‌توان آن را آموخت.
همان گونه كه خلاقیت، فرایند به كارگیری منابع موجود در زمینه های جدید
است. نوآوری، فرایند تنظیم عقاید موثر و یافتن راههایی برای عملی نمودن
این ارتباطات است.
نوآوری عبارت است از: «یك تغییر جهت اصولی به منظور دستیابی به نتایج بهتر».
نوآوری = خلاقیت + تغییر
●موانع دست و پاگیر
بیشتر از تضمین بقای سازمان، خلاقیت نقش ویژه ای در دستیابی به موفقیت
بازی می كند. بیشتر بازرگانان از تحلیل احتمال در تصمیم‌گیری‌هایشان
استفاده می كنند. «جیم كالینز» هشدار می دهد كه اگر شما زندگیتان را صرف
این كنید كه عقاید آزاد داشته باشید این تمام آن چیزی است كه شما همیشه
تصمیم داشته اید كه انجام دهید، اما شما نمی توانید به نوك كوه برسید
درحالی كه یك پای شما روی زمین باشد. پس چه چیز است كه مانع پیشرفت ما می
شود؟ افسانه ای هست كه می گوید خلاقیت یك استعداد ذاتی و ارثی است كه
مستقیما در ارتباط با ژن هاست. اما مطالعات و پژوهش در زمینه خلاقیت و
اساس آموزش و پرورش می گوید كه هركسی صلاحیت خلاقیت را دارد. به علاوه
پژوهش‌های پزشكی نشان می دهد زمانی كه قربانیان ضربه مغزی تحت معالجه قرار
می گیرند، اغلب مشاهده می شود كه برخی از اعمال مغز مثل ارتباطات جدیدی
است كه از آن منشعب می شود. در واقع تحریك مغز سبب ایجاد رشد می شود. با
وجود این به نظر می رسد بیشتر مردم ظرفیت‌های خلاق خود را در هنگام پیری
از دست می دهند.
یك مطالعه دانشگاه كلرادو نشان می دهد كه در ۵ سالگی ما ۹۸ بار در روز از
خلاقیت دركارها بهره می بریم. ۱۱۳ بار می خندیم و ۶۵ بار سوال می پرسیم.
در ۴۴ سالگی كه سن جاافتادگی است، تعداد دفعات به كارگیری خلاقیت به ۲ بار
در روز و خندیدن به ۱۱ بار و سوال پرسیدن به شش بار تقلیل می یابد.
گروه مطالعاتی دانشگاه كلرادو همچنین دریافت كه یك نرخ واكنش منفی بین افزایش سن و ارائه ایده های نو وجود دارد.
●راه برداشتن موانع
تحریك ذهن، رشد ذهنی اشخاص و تحریك‌های مثبت، همه برای غلبه بر موانع بروز
خلاقیت مفیدند. مدیران باید آشكارا مشكلات را مطرح سازند و خلاقانه كار
كنند تا افراد را در پرورش عقایدشان برای رسیدن به راه حلهای ارزشمند
یاری كنند. سخت ترین روش برای ازبین بردن موانع بر سر راه خلاقیت، ایجاد
یك محیط ذهنی اثربخش است.
راهنمایان باید فرایند خلاقیت را به وسیله ایجاد ارتباط بین خلاقیت و ذهن تحلیلگر به منظور شكوفایی ایجاد كنند.
بین ذهن خلاق و تحلیلگر، ارتباط دوجانبه ای برقرار است به این نحو كه شما برای نوآور بودن به هر دوی آنها نیاز دارید.
ذهن تحلیلگر، بحث درمورد ماهیت یك راه حل یا مشكل را انجام می دهد و تعیین
می كند كه كدام دسته اعمال بهتر به نتیجه می‌رسند. تصحیح و انتخاب عقاد و
تهیه طرحهای انجام كار به همان اندازه برای ابداع مهمند كه كسب عقاید جدید
مهم هستند.
●۱۳ خوش یمن
اگر شما می خواهید شرایط جدیدی در محیط كارتان ایجادكنید، سعی كنید «۱۳
خوش یمن» را كه راههایی برای تغذیه، پرورش و هدایت خلاقیت آزمون كرده است،
پیاده كنید.
۱ – درپی رازی برای دستیابی به خلاقیت نباشید: پیشامدهای قابل انتظار را تعریف كنید؛
۲ – پیدا كنید كه اشخاص چگونه خلاق تر می شوند؛
۳ – نظارت را معنا و بویژه روی قسمتی كه راه حلهای خلاقیت موردنیاز واقع می شوند تمركز كنید؛
۴ – ترس از شكست را به حداقل برسانید: راههایی برای ازبین بردن مخاطره
بیابید. به اشتباهات به عنوان فرصتهایی برای یادگیری توجه كنید؛
۵ – بازی را بپذیرید: به افراد فرصت دهید كه مهارتهای بازی را خوب یاد بگیرند؛
۶ – برای ارتقای یك سازمان به افراد برای تقویت نوآوری مسئولیت بدهید؛
۷ – در رفتارتان یك روند مشخص را به كار ببرید. به افراد نشان دهید كه
برای آنها كار می كنید و به عقیده ها و ایده های تكمیل شده، شانس مجددی
بدهید؛
۸ – به خاطر داشته باشید كه رفتار نوآور به خودی خود اتفاق نمی افتد.
ابزار و مدل های مختلف اندیشیدن را كه توسط آنها، افراد می‌توانند آزمایش
كنند و بپذیرند فراهم سازید؛
۹ – ارتباطات فعال را تشویق كنید: بین گروههای مختلف موانعی قرار دهید تا
تبادل متقابل اندیشه ها در یك گروه رشد كند و سریعتر انجام گیرد؛
۱۰ – به عقاید فرصت كافی دهید تا رشد كنند و پرورش یابند؛
۱۱ – مسیرهایی ایجاد كنید كه از آنها عقایدخلاق به مرحله عمل وارد شوند؛
۱۲ – خلاقیت در امر یافتن پست به عنوان یك اصل، به نحوی كه موفقیت سازمان
را به ارمغان آورد و نه به صورت تقلب در این امر. سعی كنید خلاقیت را به
اهداف حرفه خود بیفزایید؛
۱۳ – مهارتها و رفتارهای خلاق خود را افزایش دهید. برای مثال، اگر شما
جایی را برای شروع، جستجو می كنید ناحیه ای را انتخاب كنید كه ازآنجا لازم
است تغییر در سازمان شما صورت پذیرد. یا جایی كه بهتر به تغییر واكنش نشان
می دهد.
●نتیجه گیری
اغلب ما عادت داریم عدم كامیابی به هدفهای خود را كه ناشی از كم كاری، كم
توجهی و بی دقتی است، با بهانه های واهی مانند نداشتن استعداد ذاتی، موافق
نبودن تقدیر و عواملی مشابه توجیه كنیم. لیكن در بسیاری از مواقع در نهاد
خود به این مسئله واقفیم كه با تلاش، جدیت و نگاه دقیق تر به مسائل می
توانستیم روشهای جدیدی ابداع كنیم كه ما را به سمت موفقیت راهنمایی كند.
در سازمانها نیز اغلب شكست‌ها و شكاف‌های موجود بین وضعیت حال واهدافی كه
در برنامه مشخص شده است به این موضوع برمی گردد كه مدیران از شكوفایی
خلاقیت در كاركنان استقبال نمی كنند و به دلایل مختلف از جمله سن بالا و
عدم ریسك پذیری، تمایلی به استفاده از نوآوری و روشهای جدید پیشنهادی
ندارند.
درنتیجه، محیط اثربخش برای رشد و پرورش ذهن كاركنان نیز وجود نخواهد داشت.
همچنین كاركنان تمایل بسیار زیادی به كارهای تكراری دارند و این گونه است
كه حتی بسیاری از كارشناسان در سالهای انتهایی خدمت نیز برای نوشتن یك
نامه ساده به دنبال نامه مشابه آن هستند تا از آن الگو بردارند.