رویکرد
اجتماعی - اقتصادی به مدیریت (SOCIO ECONOMIC APPROACH TO MANAGEMENT=
SEAM) یکی از تکنیک های جدید مشاوره مورداستفاده در سازمان مدیریت صنعتی
است که در دهه ۷۰ میلادی توسط پروفسور هنری ساوال، بنیانگذار موسسه
ایزور(۱) ابداع گردید و با تکیه بر سابقه ۳۰ ساله در ۱۰۰۰ شرکت، جهان مدعی
کسب موفقیت در عارضه یابی، کاهش هزینه ها و تغییرات سازمانی است.
در این مقاله که به عنوان یکی از رهاوردهای شرکت در دوره آموزشی مرتبط با
این رویکرد در دانشگاه لیون فرانسه دراختیار مترجمان قرار گرفت با یکی از
کاربردهای آن آشنا می شویم.
بیش از یک قرن است که متغیرهای سازمانی شرکتها موردمطالعه و تحقیق قرار
گرفته اند. روال کار از لحاظ تاریخی بر پیشگامان دانش مدیریت مانند فردریک
تیلور (۱۹۱۱)، هنری فایول (۱۹۱۶) و مکس وبر (۱۹۲۲)، یعنی بنیانگذاران مکتب
کلاسیک نظریه سازمان متمرکز بوده است. هدف این مقاله آن است که مشخص کنیم،
آیا اصول بنیادین این مکتب هنوز به قوت خود باقی است و آیا این اصول
امروزه نیز به عنوان بخش جدایی ناپذیری از شرکتهای صنعتی به حساب می آیند
و چنانچه پاسخ مثبت باشد، چه اثراتی را درپی داشته اند. سپس، به بیان
چگونگی میسر شدن مطالعه و تغییر شکل اساسی سازماندهی کار و ساختار شرکتها
توسط رویکرد اجتماعی - اقتصادی به مدیریت خواهیم پرداخت. رویکردی که در
سال ۱۹۷۳ توسط هنری ساوال و گروه وی در موسسه ایزور (فرانسه) ایجاد شد و
در بیش از ۱۰۰۰ شرکت در ۳۰ کشور جهان به اجرا درآمده است.
● روش تحقیق
روش اجتماعی - اقتصادی مورداستفاده در اجرای تغییرات سازمانی موردنظر، توسط ساوال (۲۰۰۳) ارائه شده است.
▪ شرح مسئله:
مشاهداتی که به صورت کامل و مفصل در شرکتها و سازمانها انجام شده، نشان می
دهد که اصول نظری مکتب نظری سازماندهی کلاسیک در طول قرن بیستم عمیقاً در
ساختار سازمانی شرکتها نفوذ کرده است. توجه ویژه ما در این مقاله بر
شرکتهای صنعتی متمرکز است، اما این واقعیت را نیز نادیده نگرفته ایم که
نیمی از کار گروه ایزور به صنعت و نیم دیگر به بخش خدمات و سازمانهای
غیرانتفاعی اختصاص یافته است. (ساوال ۲۰۰۳، ساوال و زارده ۱۹۸۷، ۱۹۹۲،
۱۹۹۵). اصول بنیادین مکتب کلاسیک سازمان تا چه اندازه در سازمانها قابل
مشاهده اند؟ این اصول چه تاثیری بر عملکرد اقتصادی و اجتماعی سازمانها و
همچنین رضایت شغلی کارکنان دارند؟ انتظارات جدید تولیدکنندگان، مصرف
کنندگان و شهروندان چگونه تطبیق داده می شوند؟ (ساوال ۱۹۷۵).
ـ آیا بی اثر و فاقد اعتبار بودن این اصول در شرایط امروزی اثبات یا رد شده است؟
فرضیه تحقیق ما را می توان به شرح زیر خلاصه کرد: توسعه روشهای مدیریت
تحول که ساختار سازمانها و طراحی مشاغل را دگرگون سازد سبب بهبود عملکرد
اجتماعی - اقتصادی سازمانها خواهدشد. پیش فرض ما براین اساس است که ذهنیت
رهبران سازمانها تغییر یافته است؛ رهبرانی که تحت تاثیر ایدئولوژی مکتب
نظریه کلاسیک سازمان (فایول، تیلور و وبر) آموزش دیده اند.
این مقـــــــاله نتیجه چندین دهه تجربه به کارگیری روش سیم (SEAM) توسط
نگارندگان است. ولی باتوجه به مقاصد فعلی، مشـــاهدات خود را به چهار
نمونه محدود کرده ایم:
۱ ) شرکت الف یک نانوایی صنعتی اروپایی است که در سال ۱۹۷۵ تاسیس شده و ما
در سال ۱۹۸۴ کار با آن را آغاز کردیم. این شرکت تولید و فروش محصولات
نانوایی را در بازارهای بزرگ و متوسط به عهده دارد. در سال ۱۹۸۴، شرکت
دارای حدود ۳۰۰ کارمند، یک کارگاه تولیدی و یک تیم یکپارچه بازاریابی در
تمام مراکز خدمات پس از فروش بود.
۲ ) شرکت ب متعلق به یکی از گروههای اروپایی پیشرو در زمینه توزیع کالاهای
مصرفی است. این شرکت فعالیتهای بازاریابی، تحویل کالا و کلیه اقدامات
مربوط به خدمات پس از فروش محصولات غیرخوراکی را در سوپرمارکتهای بسیار
بزرگ مدیریت می کند. با وجود اینکه فعالیتهای این شرکت بیشتر خدماتی است
ولی ویژگیهای فنی نیز برای جمعیت ۱۵۰۰ نفری کارکنان این مجموعه مهم است.
کار با این شرکت در سال ۱۹۹۷ آغاز گردید و بر تاسیس سیستم پرداخت مناسب
برای بهبود انگیزش کارکنان متمرکز بود.
مداخله و تحقیق (مشاوره)(۲) (INTERVENTION-RESEARCH) عمیقی که در مراکز
تعمیرات آغاز گردید با ایجاد سوالی درباره (نقش) سازماندهی کار، به عنوان
یک عامل انگیزاننده کلیدی برای موفقیت اقتصادی، خاتمه یافت.
۳ ) شرکت ج شرکتی با فناوری پیشرفته است که به عنوان زیرمجموعه ای از یک
شرکت پیشـــرو در صنعت متالورژی فعالیت می کند. این شرکت حدود ۴۰۰۰ نفر
کارمند دارد که در دفاتر مرکزی و کارخانه هایی به کار مشغولند که در مناطق
مختلف واقعند. این شرکت به دلیل مواجهه با روند شدید و فزاینده جهانی شدن
مشتریان، تامین کنندگان، رقبا و موسسات، به دنبال یادگیری نحوه مدیریت
فرایند تحول ازطریق تغییر مهندسی مدیریت بود. (پرسون و ساوال، ۲۰۰۱، صفحه
۲). مشاوره ما در سال ۱۹۹۹ و بویژه با هدف ایجاد یک استراتژی جامع
(PRO-ACTIVE STRATEGY) آغاز شد که درکل شرکت اجرا گردد و تاثیرات اجتماعی
- اقتصادی را به همراه داشته باشد.
۴ ) شرکت چ یک شرکت خدماتی است که دارای ۱۱ واحد مهندسی برق در چندین کشور
اروپایی است. ساختمان مرکزی این شرکت در بلـــژیک است. سازمان ۳۵۰
نفرکـــارگر حقوق بگیر دارد که مدیر از آنها به عنوان عوامل ایجاد تغییر
یاد می کند. ما از سال ۱۹۹۵ در زمینه نوآوری مدیریت و به منظور محقق
ساختــن قابلیتهای تحقق نیافته تاثیرگذار بر بهــــره وری سازمان با
کارگران همکاری کرده ایم.
درهر شرکتی که از روش اجتماعی اقتصادی استفاده شده، این روش در تمامی
قسمتهای سازمان مورداستفاده قرار گرفته است. بنابراین، شناسایی نارسائیها
و هزینه ها یا عملکردهای پنهان با شش گروه شرایط کاری، سازماندهــی (تقسیم
کار)، مدیریت زمان، ارتباط - هماهنگی - توافق، آموزش و اجرای استراتژی
مرتبط است. با وجود این، ما در این مقاله تنها بر تجزیه و تحلیل متغیرهای
سازماندهی و پیامدهای آنها تمرکز خواهیم کرد.
اصطلاح سازماندهی کار به ساختارهای کلان (یعنی چگونگی تعریف نمودار فرایند
جریان کار و واحدهای اقتصادی کسب و کار، نحوه تعیین ماموریتها، چگونگی
تقسیم نقشها میان وظایف و عملیات) و همچنین ساختارهای خرد (چگونگی
سازماندهی، تقسیم و ســـاختاردهی کار در واحدهای کسب وکار) اشاره می کند.
باتوجه به ساختارهای خرد و کلان دومورد تخصص گرایی سازمان و روابط بین
مشتری و تامین کنندگان در چهارمطالعه موردی توجه ما را به خود جلب کرد.
▪ مفاهیم اولیه سازماندهی کار:
نارساییها و هزینه های پنهان مطالعات اولیه ساوال درمورد تجزیه و تحلیل
اجتماعی - اقتصادی سازمانها (۱۹۷۴ - ۱۹۷۶) نشان داد که شکلهای جدید
سازماندهی کار که در دهه ۱۹۵۰ در شرکتهای صنعتی شمال اروپا دیده شد، بسیار
بیشتر از سازمانهای سنتی منشا عملکرد متوازن اجتماعی و اقتصادی بوده اند.
از این روشهای جدید با عنوان رویکرد سیستم هایفنی - اجتماعی موسسه
تاویستاک (TAVISTOCK) یاد می شود.
نوآوری این پژوهش در مقایسه با این عقیده که سازمانهای جدید به لحاظ
انسانی ترجیح داده می شوند و از نظر اقتصادی گران تر خواهند بود تا اندازه
زیادی برمبنای ارزیابی اقتصادی تغییرات مربوطه است. نتیجه حاصل از مطالعات
اولیه نویسنده حاکی از آن بود که سازماندهی جدید لزوماً ارزانتر یا گرانتر
از سازماندهی سنتی نیست. با وجود این، در صورتی که شرکت اهدافی را به طور
همزمان برای بهبود عملکرد اقتصادی و اجتماعی خود تنظیم کند هزینه های
کمتری را متحمل خواهدشد.
ســازمانهای سنتی از بین نرفته اند. فرض می کنیم که اصول مدیریت علمی و
اجرایی توسط مــــدیران معاصر ملغی یا فراموش نشده اند. سپس به انتقادات
ساوال از مکتبهای تیلور و فایول می پردازیم:
▪ اصل تخصصی شدن کار:
تیلور و فایول در مطالعات خود اصول تخصصی شدن کار را تبلیغ کرده اند. در
بیش از ۱۰۰۰ مورد عارضه یابی که توسط تیم موسسه ایزور انجام شد، مشخص
گردیده که این اصول به سطوح متعددی تقسیم می شود:
۱ ) تخصصی شدن کار برحسب وظیفه و حرفه در شرکت: فایول تفکیک وظایف عمده
شرکت را تبلیغ کرد. این تقسیم بندی به شکل گیری رشته های تخصصی منجر گردید؛
۲ ) سپس تخصصی شدن برحسب وظیفه ازطریق تخصصی شدن تولید در واحدهای تخصصی،
بویژه بخشهای بازاریابی و تولید، موردتاکید قرار گرفت. بنابراین، در
شرکتهایی که دارای کارگاههای تولیدی متعدد هستند، تمایل به تخصصی شدن
براساس کارگاه تولیدی و یا محصول وجود دارد. به عنوان مثال، کارگاههای
تولیدی سنتی تنها عملیات مربوط به تولید و نه بازاریابی را انجام داده و
مسئولیت تولید مجموعه ای از محصولات مشابه را برعهده دارند؛
۳ ) درنهایت اصل تخصصی شدن به دفاتر کاری و ادارات نیز تعمیم یافت. ابتدا
این امر به تقسیم فرایند تولید به بخشهای مختلف و سپس به پیدایش وظایف
کاری تخصصی منجر شد. اصل تخصصی شدن، فرایندهای مدیریت، بازاریابی و تحقیق
و توسعه را از یکدیگر تفکیک کرد، که این امر ریشه نارسائیهای بیشماری در
سازمانهاست.
علاوه بر این، به محض توزیع مکان واحدهای مربوط به شرکتها در مناطق
جغرافیایی مجزا، مفهوم گروه و دفاتر مرکزی به همــراه وظایف تخصصی شرکت
مادر شکل می گیرد.
دلیل دیگر نارسائیهای ناشی از اصل تخصصی شدن کار، سازماندهی ماتریسی است
که تنها به تفکیک بیشتر منجر شده و با ترکیب تخصصی شدن برحسب وظیفه و
تخصصی شدن برحسب بازار یا محصول، به بروز نارسائیها منجر می شود.
بنابراین، ما باید اثرات منفی تخصصــــی شدن وظایف را مورد تجزیه وتحلیل
قرار دهیم.
● نقاط ضعف وظایف تخصصی
بسیاری ازشرکتهای صنعتی همچنان براساس اصول مدیریت علمی اداره می شوند.
اصولی که وظایف مربوط به برنامه ریزی، اجرا و کنترل را با تعصب تفکیک کرده
اند. این اصول برپایه ایدئولوژی بنیان شده اند که کنترل خارجی را موثرتر
از کنترل داخلی می داند. با این حال، تجربیات ما نشان می دهد که تخصصی شدن
وظایف به نارسائیهای متعددی منجر شده و هزینه ایجاد هماهنگی بین وظایف
تخصصی را افزایش می دهد.
بنابراین، به علت نواقص کیفی محصولاتی که باید در انتهای فرایند کنترل
شوند، ایجاد سریع بهــره وری در محل کار کارگران خنثی می گردد.
به عنوان مثال تقسیم سازمان فروش به بخشهای مختلف در شرکت ب به طور همزمان به نارضایتی مشتریان و ناکارآمدی کارکنان فروش منجر شد.
تقسیم بندی کارکنان فروش براساس فروش تخصصی دستگاههای صوتی بسیار حساس،
دوربینهای ویدئو، دستگاههای ضبط نوار ویدئو و یا تلویزیون به از بین رفتن
قابلیت ایجاد شبکه فرایند فروش منجر گردید (به عنوان مثال در این حالت
فروشندگان تلویزیون نمی توانند دستگاههای ویدئو مناسب تلویزیون را پیشنهاد
کنند)
به بیان دیگر، افزایش بهره وری هر یک از کارکنان فروش، مستلزم آن بود که
۴۰ درصد این افراد برای کنترل اشتباهات موجود در شیوه عملکردشان به طور
تمام وقت کار کنند.
● تاثیر تخصصی شدن بر شعبه های کارخانه
شرکت الف در طول ۲۰ سال گذشته رشد شدیدی را تجربه کرده است.
به واسطه استخدام افراد و خرید شرکتهای بیشتر شمار کارگران حقوق بگیر این
شرکت از ۳۰۰ نفر در سال ۱۹۸۴ به ۳۵۰۰ نفر در سال ۲۰۰۱ افزایش یافته است.
در سال ۱۹۸۶ شرکت تصمیم گرفت تا کارخانه دوم را در شرق فرانسه (در فاصله
۱۰۰۰ کیلومتری کارخانه اول) بنا نهد. سپس به برکت فرصتی که برای شرکت پیش
آمد کارخانه سوم در فاصله بسیار نزدیک نسبت به کارخانه دوم خریداری شد و
درنتیجه شرکت تصمیم گرفت کارخانه های دوم و سوم را برحسب خط تولید تخصصی
کند. در طول دو سال بعد شرکت به دلیل تخصصی شدن با نارسائیهای بسیاری
مواجه شد. این نارسائیها را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:
مشتریان از اینکه برای مذاکره با تامین کننده باید با دو نفر مواجه می شدند به شدت ناراضی بودند.
به محض وقوع نارسائیهایی در تحویل کالا همانند اشتباه در کمیت کالای تحویل
شده و یا تحویل کالایی با کیفیت نامناسب، تعاملات غیرضروری (مانند
مذاکرات، صدور صورت حسابهای داخلی،اعتبارات و غیره) بین کارخانه ۲ و ۳
ایجاد می شد. (زارده ۱۹۸۷).از آنجا که هریک از کارخانه ها محصول کارخانه
دیگر را به مشتری تحویل می دادند، به علت عدم پذیرش مسئولیت مشتریان توسط
هریک از کارخانه ها هزینه هماهنگی ها بسیار زیاد شد. (پاسکوئیه ۱۹۹۳).
اندازه گیـــــری هزینه های پنهان نشان می دهد که مخارج اضافی ناشی از
تخصصی شدن شعبات نزدیک به ۱۰ درصد از درآمد هر دو شعبه بوده و منافع
موردانتظار از صرفه جوییهای مرتبط با تولید انبوه که خود از دلایل تصمیمات
مربوط به تخصصی شدن هستند را خنثی می کند.
● اثرات تخصصی شدن طراحی شغل
بررسی این مشکل بسیار قدیمی است و از زمان ایجاد مکتب روابط انسانی در
اواسط قرن بیستم (به عنوان مثال لوین ۱۹۴۸، مایو ۱۹۹۳،لیکرت ۱۹۶۷، آرجریس
۱۹۷۰) وجود داشته است. با این وجود این، اثرات زیانبار تخصصی شدن بویژه از
دیدگاه مسائل انسانی هنوز هم باید موردتجزیه و تحلیل قرار گیرند.
تحقیقات ما حتی امروزه نیز نشان می دهد که تخصصی کردن کار که پیامدهای اقتصادی مهم و قابل اندازه گیری را به شرح زیر به همراه دارد:
تخصصی شدن کار، به دلیل بی علاقه گی کارکنان به کاری که به بخشهای مختلف
تقسیم شده، به غیبت و ترک شغل منجر می گردد. تفاوت بین اهداف و تمایلات
کارکنان و محتوای کار در طول ۳۰ سال گذشته بسیار تغییر کرده است. سرعت
تحول سازماندهی کار نسبت به سطح عمومی تحصیلات و آموزشهای ابتدایی بسیار
کمتر بوده است. بنابراین، امروزه، پیوسته با کارکنانی مواجه می شویم که با
داشتن مدرک دانشگاهی به انجام کارهای تکراری و نه چندان پیچیده مشغولند و
شاهد تنزل دانش خود هستند.
تخصصی شدن کار با کیفیت محصول در تضاد است. کارگری که تنها با بخش کوچکی
از فرایند تولید آشنایی دارد، نمی تواند تصوری از تاثیر کار خود بر محصول
نهایی و مشتری در ذهن داشته باشد. تجربیات گسترده نشان داده که تفکیک کامل
کنترل کیفیت از فعــــالیتهای تولید سبب افزایش هزینه های ناشی از کیفیت
نامطلوب می گردد. (ساوال ۱۹۷۵، و بنه ۱۹۸۷) به طور رسمی ارتقای وظایف حاصل
از استفاده بهتر از کارگرانی که از قابلیتهای فنی قوی برخوردارند به
افزایش موفقیت اقتصادی مراکز کمک خواهدکرد.
تخصصی شدن سازماندهی کار، که بیش از ۱۰۰ سال پیش توجیه اولیه آن براساس
نیاز به صنعتی کردن فرایند ساخت از طریق تقسیم کار صورت گرفت، در معرض
تغییرات بسیار شدیدی قـــرار گرفته است که به پیدایش هزینه های پنهان
متعددی که با رفتارهای اجتماعی کارکنان (غیبت، ترک شغل و...) در ارتباط
هستند و به بروز مشکلاتی در ایجاد هماهنگی های لازم منجر شده است.
در حقیقت وجود وابستگی زیاد بین وظایف مستلزم نوعی سازماندهی پیشگیرانه
است که تعاملات بین طراحی شغل، وظایف و شعب فعلی را کاملاً مشخص کند. عدم
توجه به این امر بروز هزینه های پنهانی را دربردارد که اثرات مثبت تخصصی
شدن را خنثی می سازد.
اثرات منفی ارتباط بین مشتری و تامین کنندگان: روابط علت و معلولی موجود
میان تخصصی شدن و تضعیف و از بین رفتن ارتباط بین مشتری و تامین کنندگان
درونی نارسائیهای متعددی را به وجود می آورد که به عنوان مثال در یکی از
شعبات شرکت ج به شرح زیر خلاصه می‌شوند.
تفکیک بیشمار شعبه ها، خدمات، گروهها و افراد در رأس امور، شناسایی
نمایندگان مسئول را دشوار ساخته و سبب می شود که نتوانند به خدمات دسترسی
داشته باشند.
جـــداسازی کارکنان به از دست رفتن سیستم های ارتباطی میان قسمتها می
انجامد که فقدان این سیستمها به ایجاد ناهماهنگی و افزایش سوءتفاهم و
درنهایت ایجاد تعارض منجر خواهدشد.
در حقیقت در قسمتهای ساخت، تعمیرات و نگهداری (روزمره و پیشگیرانه) و
مدیریت کیفیت و نیز سازماندهی فعالیتهای خدماتی برخی از وظایف مشخص به
عنوان مسئولیت به عهده گرفته نمی شوند یا نیمه تمام می مانند. وخامت شرایط
کار، افزایش مدت زمان تلف شده و دوباره کاریها، از پیامدهای مستقیم این
امر هستند در خاتمه فرایند، شرکت با معضل زیر مواجه شد: آیا این عملکردهای
اقتصادی نامطلوب را می بایست به حساب مشتریان خارج از شرکت منظور کرد یا
آنها تنها بر سوددهی نهایی شرکت اثر می گذارند؟ در دنیایی با آشفتگی
روزافزون، شرکت مجبور شد تا به هزینه های ناشی از عملکرد اقتصادی نامطلوب
خود بپردازد.
شرکتهای الف، ب و چ نیز که با تحولات نظامهای تجاری مواجه هستند وضعیت
مشابهـــی دارند (از این تحولات با عنوان جهانی سازی یاد می شود).
این شرکتها مدام با تصمیمات سیاسی دیگر کشورها و متحدان اقتصادی روبرو
هستند. به نظر می رسد که در چنین شرایطی، روش تولید انبوه که در مکتب
کلاسیک برای کاهش هزینه های تولید مورداستفاده قرار می گرفت منسوخ شده
باشد. چاره ای جز استفاده از تولید انبوه در سازماندهی کار وجود ندارد ولی
حس مسئولیت پذیری و پاسخگویی، کارگروهی، مهارتهای چندگانه و غنی سازی شغل
نیز باید ازطریق کاهش تقسیم کار به عناصر بی معنی افزایش و توسعه یابد.
▪ تغییر سازماندهی کار:
تغییر سازماندهی کار به معنی تغییر نظام ساختاری و رفتاری است. مفاهیم و
نتایجی که در قسمتهای بعد ارائه خواهدشد به منظور بهبود سازماندهی کار و
ذهنیت مدیران و حتی کارکنان طراحی شده اند.
● اصول سازماندهی اجتماعی اقتصادی کار
چهار اصل اولیه سازماندهی اجتماعی اقتصادی کار عبارتند از (ساوال ۱۹۷۵):
۱ ) واگذاری کامل ترین حد ممکن تولید نوعی کالا یا خدمت به یک گروه؛
۲ ) اختصاص مسئولیت و اختیار به تمام سلسله مراتب سازمان. مسئولیت و اختیار منابع ایجاد رضایت شغلی برای حد اعلای پیشرفت کار هستند؛
۳) ایجاد گروههای مشتری گرا؛
۴ ) ایجاد مهارتهای چندگانه در درون گروهها.
اساس این چهار اصل، برپایه آموخته های حاصل از انتقادات وارد به روش
سازماندهی در مدیریت علمی و نظامهای فنی - اجتماعی (امری وتریست ۱۹۶۲،
دیویس ۱۹۵۷) شکل گرفته است. به هرحال طراحی اجتماعی - اقتصادی سازماندهی
کار نقاط کلیدی زیر را مشخص می کند:
دو گروه از فعالان به طور همزمان در سازمان به عنوان گروه هدف موردتوجه
قرار می گیرند. اولین گروه از داخل سازمان هستند که از اعضای سازمان تشکیل
شده اند. دومین گروه فعالان خارج از سازمان هستند که از مشتریان و یا شرکا
تشکیل شده اند. بنابراین، روش سازماندهی اجتماعی اقتصادی درپی بهبود
همزمان عملکرد شرکت، سودآوری، وضعیت کارکنان و شرکای خارج از سازمان است؛
عملکرد اقتصادی به اندازه عملکرد اجتماعی موردمطالعه و بررسی قرار گرفته
است. بنابراین، مسئولیت و اختیار به عنوان ابزاری درجهت کنترل موفقیت
افراد و گروهها درنظر گرفته می شود.
در چنین سازمانی، سلسله مراتب نوعی مشروعیت را حفظ می کند. در اصل، تفویض
اختیار، تصمیم گیری، موافقت با دریافت وام و تائیــدات ابزارهایی هستند که
برای تسهیل تبادل نظر یا هماهنگی بین مدیران و کارکنان مورداستفاده قرار
می گیرند. این ابزارها همچنین به عنوان نوعی کنترل خارجی بر گروهها به کار
گرفته می شوند تا به صورت دوره ای از اجرای استراتژی شرکت و کسب نتایج
موردنظر در حوزه های اقتصادی، بازاریابی، منابع انسانی و غیره اطمینان
حاصل شود. به هرحال، نقش آموزشی سرپرستان در مقایسه بــــا نقش سنتی آنها
بسیار بیشتر توسعه یافته است؛
منافع حاصل از موفقیت اقتصادی در این نوع سازمانها، تنها شامل شرکت و
سهامداران نبوده و به شکل حقوق و مزایای اضافی تمامی سطوح کارکنان را نیز
شامل می شود؛
تمامی گروههای کار مشتریانی (اعم از داخلی و خارجی) دارند که با آنها
ارتباطاتی با گرایشهای بازاریابی برقرار می کنند. بنابراین، تفاوت دیگر
این گونه سازماندهی با سازمانهای وظیفه محور این است که کارکنان می دانند
که چرا و یا برای چه کسی کار می کنند.
● کاربردهای عینی تحول سازمانها
شرکت چ همواره در حال پیشرفت بوده است و این پیشرفت تنها به یک سال
استثنایی منحصر نمی شود. ولی باید توجه داشت که شمار حقوق بگیران این شرکت
نیز در این سالها با افزایش همراه بوده است. این شرکت در این چارچوب و پس
از مطالعه سودآورترین فعالیتهای خود درصدد بررســــی دقیق تر مدیریت کلی
فروش و هزینه های سربار بویژه تمرکز بر کارکرد مدیریت مالی، برآمد. به این
ترتیب اثبات شد که مدیریت مالی در طول سالهای گذشته به صورت فزاینده ای از
سایر عملکردهای شرکت دور بوده است. به منظور کاهش این فاصله عملکردی و
کارکردی، کارها دوباره تقسیم شد و ماموریتها و مسئولیتها دوباره تعریف
شدند تا همه کارکنان به پاکسازی فعالیتهای خود بپردازند؛
مدیریت مالی باید با ایجاد چهار شاخص مالی یعنی تعیین درآمد هریک از
افراد، درآمد خالص هر نفر و هزینه استاندارد هر ساعت کار، مدیریت ارشد و
مدیران عملیاتی سازمان را پشتیبانی کند. این نتیجه به مدیریت شرکت امکان
داد که شمار شاخصهای تولید را به طرز چشمگیری کاهش داده و به طور همزمان
دامنه کسب و کار خود را گسترش دهد. علاوه بر به کارگیری شاخصهای تولید،
برای کمک به مدیران تولید در انجام ماموریتهایشان حسابرسی هایی نیز انجام
شد. همچنین با کمک همکاران جدید، آنها توانستند ازطریق ارزشیابی تغییر
سازماندهی گروهها و آموزشهای غیرسودآور ، مدیران عملیاتی را درباره اثرات
اقتصادی آگاه تر کنند؛
مدیران عملیات، هزینه ها و سود ناخالص را تعیین می کنند. بنابراین، آنها
باید با کنترل داخلی (هزینه ها و درآمدها) مدیران مالی را پشتیبانی کنند.
(ساوال، زارده، ۱۹۹۲)
● ارزشیابی اجتماعی - اقتصادی شکلهای جدید سازمانی
سازماندهی کار براساس اصول اجتماعی اقتصادی اثرات قابل اندازه گیری در رشد موفقیت را شامل می شود.
▪ عملکرد اقتصادی:
باتوجه به کاهش زمان تلف شده در حمل مواد و وظایف کسل کننده یا روزمره،
یکپارچه سازی به کاهش غیبتها و ترک شغل کارکنان،کاهش شمار و شدت حوادث
صنعتی و افــــزای مستقیم بهره وری منجر می شود.
باتوجه به نظرات مشتریان بهبود کیفیت خدمات قابل توجه است، پاسخ به
مشتریان سریعتر شده و پذیرش و رسیدگی به امور مشتریان اختصاصی شده است.
بالاخره اینکه وجهه شرکت بهبود یافته است.
▪ رضایت کارکنان:
یکپارچه سازی وظایف سبب رشد و گسترش مشاغلی شده است که شاغلان آنها ملزم
به احراز صلاحیتهای لازم هستند. همچنین به غنی سازی شغلی وظایف کارکنان،
کارگران و مدیران میانی و ارشد نیز منجر گردیده و به دلیل نیاز به
برخورداری از صلاحیتها و شرایط بالا، میزان حقوق و مزایای پرداختی و
همچنین علاقه به کار نیز افزایش و به این ترتیب ارتباطات، هماهنگی و
همکاری نیز بهبود یافته است. از این رو، وجهه منابع انسانی شرکت نیز بهتر
شده است که این امر شرکت را به جذب بهتر کارکنان قادر می سازد.
▪ تغییر نقش سرپرستان و مدیران میانی:
برخلاف مکتب نظامهای فنی اجتماعی که در آنها حذف تدریجی نقش سرپرستان پیش
بینی می شود، مداخله و تحقیقات ما اهمیت احیای نقش کنترل از طریق واگذاری
وظایف اجرایی به کارکنان، افزودن وظایف جدید شامل تسهیل، آموزش و اطلاع
رسانی به کارکنان انجام همکاریهای فنی را نشان می دهد. مشــاهده می شود که
پیشرفت کارکنان یقه سفید (کارمندان) و یقه آبی (کارگران) به ارتقای آنها
به سطح سرپرستی منجر می گردد. سرپرستان نیز به نوبه خود تا سطح مدیران
میانی و مدیران میانی تا مدیران ارشد ارتقا می یابند.
درحقیقت اشتباه کاری نارسایی کلی است که هزینه های پنهان بسیاری را
دربردارد. فعالیت یا وظیفه ای که می بایست در سطح N انجام شود درعمل در
سطحی بالاتر یعنی n+۱ انجام می گیرد. بنابراین، تمام سازمان از درون
متلاشی می شود که این امر به تضعیف تمامی سطوح منجر می گردد .
بنگاهی که براساس اصول اجتماعی - اقتصادی سازماندهی شده است، به سوی ارتقای عمودی در تمامی سطوح سلسله مراتب سازمانی هدایت می شود.
ساختار این سازمان در طول زمان تغییر خواهدکرد .
● نتیجه گیری
باتوجه به اصول ساختاری شرکتها مکتب کلاسیک سازماندهی همچنان به قوت خود
باقی است. ارزشیابی هزینه های پنهانی که از تخصصی شدن بیش از اندازه نشأت
می گیرد، به آگاه سازی رهبرانی کمک می کند که تفکراتشان براساس مکتبهای
کلاسیک شکل گرفته و گاهی اوقات در اثر موجی از رویکردهای گذرا همانند
مهندسی مجدد یا دریافت گواهی نامه های گوناگون از این نوع تفکر عدول می
کنند.
یکی از نقشهای اساسی این تحقیق این است که نادرستــی برخی از مفاهیم را
نشان می دهد که مدتهاست در تصمیم گیریهای مــدیریتی به عنوان حکمی قاطع
درنظر گرفته می شود. مفاهیمــــی مانند منحنی تجربیات، صرفه جوییهای ناشی
از تولید انبوه و تفکیک وظیفه ای. خلاصــــه کلام اینکه توجه به هزینه های
پنهان این نکته را روشن می کند که سود موردانتظار اغلب در اثر نارسائیهای
متوالی و به علت کاربرد تکراری و یکنواخت مفاهیم سازمـــاندهی بوروکراتیک
و کلاسیک از بین می رود.