سازمانهای تحقیق و توسعه (R&D) از چهار جنبه منابع انسانی، منابع
مالی، ارتباطات و فرهنگ سازمانی با دیگر سازمانها متفاوتند. منابع انسانی
سازمانهای تحقیق و توسعه نیز به دلیل اینكه خلاق، خودانگیخته، سیار،
یادگیرنده، مستقل، متفكر، انعطاف پذیر، دارای اعتماد به نفس و درون گرا
هستند با منابع انسانی سایر سازمانها فرق دارند. اینگونه تفاوتها مدیران
سازمانهای تحقیق و توسعه را بر آن می دارد كه نسبت به مدیریت منابع انسانی
سازمان خویش دقت لازم را مبذول دارند و به نكاتی كه افزون بر سازمانهای
معمولی بایستی مدنظر قرار دهند، توجه كنند. یعنی در كارمندیابی به انتخاب
قهرمانان و افراد تعلیم دیده و باانگیزه بپردازند.
در امر آموزش نیروی انسانی، از روشهای مناسب از جمله روش گردش شغلی
استفاده كنند تا ضمن توسعه دید كاركنان، باعث تقویت روحیه كاری آنان گردند
و آنان را به افرادی كل نگر تبدیل سازند.
همچنین طراحی شغل در سازمانهای تحقیق و توسعه باید به گونه ای باشد كه
هرفرد بتواند وظایف خود را خود تعیین كند و تراكم اجتماعی و ارتباطات بین
فردی در سازمانهای مذكور زیاد باشد. مطالعات نشان می دهد كه كاركنانی كه
دارای هدفی آشكار برای بالا رفتن از نردبان مسیرهای شغل دوگانه هستند،
نگرش مثبت تری نسبت به شغلشان دارند كه این مسئله بایستی در سازمانهای
تحقیق و توسعه مورد توجه قرار گیرد. نسبت به ارزیابی عملكرد در سازمانهای
تحقیق و توسعه بایستی از خطای اساسی بهتر ارزیابی كردن محافظه كاران نسبت
به نوآوران و وزن بیشتردادن به پیشامدهای منفی خودداری شده و كل كار به
صورت گروهی ارزیابی شود. همچنین حقوق و مزایا در سازمانهای تحقیق و توسعه
بایستی مستقیماً با بهره وری همبستگی داشته باشد و جابه جایی یا اخراج
پژوهشگران غیرمولد نیز، قسمتی از وظایف اساسی یك مدیر تحقیق و توسعه است
كه بایستی به آن التزام داشته باشد.
هر نوع كاری به سازماندهی و سیاستهای خاصی احتیاج دارد. تحقیق و توسعه یك
كار ویژه است كه الزامات خاصی در همه زمینه ها از جمله نیروی انسانی دارد.
بنابراین، نمی توان همان مقررات پرسنلی حاكم بر سایر بخشهای دولتی را در
این حوزه نیز مورد استفاده قرار داد.
علاوه بر این بهره وری پژوهشگران، تا جایی كه به خودشان مربوط می شود،
ربطی به بهره هوشی، میزان خلاقیت، شمار ابداعات و فهرست مقالات منتشره
آنان ندارد و صرفاً از چشمه زاینده بینش ها و باورها، تعهد و مسئولیت
پذیری و عادات رفتاری آنها می‌جوشد. البته سازمان نیز به همان اندازه در
بهره وری پژوهشگران موثر است و باید متعهد باشد كه از طریق طراحی درست
مشاغل، فرصتها، روابط سازمانی، ایجاد جو روانی نشـاط افزا و به ویژه با
اعمال نوعی مدیریت متناسب با شرایط روحی پژوهشگران، زمینـه بروز و تقویت
بهـره وری آنان را فراهم سازد.
در این مقاله سعی خواهد شد صرفاً به نكاتی اشاره شود كه در سازمانهای
تحقیق و توسعه (R&D) علاوه بر سازمانهای معمولی دیگر باید به آنها
توجه كرد.
● تعاریف و اهمیت موضوع
مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی
انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف كرده اند. (سعادت، ص ۱)
نواز شریف فرایند تحقیق و توسعه را اینگونه تعریف می كند:
شناسایی نیازها یا استعدادها، پیدایش اندیشه ها، آفرینش، طراحی، تولید،
معرفی و انتشار یك محصول و فرایند یا نظام تكنولوژیك تازه سازمان همكاری و
توسعه اقتصادی (OECD) ، تحقیق و توسعه را این چنین تعریف می كند كار خلافی
كه بر پایه ای نظام یافته انجام می شود، تا گنجینـه دانش علمی و فنی حاصل
از آن، به‌منظـور ابداع كاربـردهای جـدید، مورد بهــره برداری قرار بگیرد.
(مهدوی، صفحه ۷۵)
پس از تعریف مدیریت منابع انسانی و تحقیق و توسعه به تنهایی می توان نتیجه
گیری كرد كه مدیریت منابع انسانی در سازمان تحقیق و توسعه، عبارتست از هنر
شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و انسجام بخشی به تلاشهای افراد متمایز،
باهوش، خودگردان و خلاق.
برای بیان اهمیت تحقیق و توسعه در دنیای امروز، باید گفت امروزه تحقیق و
توسعه از موضع حاشیه نشینی خارج شده و در خط مقدم جبهه رقابت و نوآوری
قرار دارد. تولید اطلاعات مستلزم تحقیق است؛ بنابراین، انتظار می رود در
عصر اطلاعات، تحقیق یكی از مهمترین شغلها به شمار آید. بررسی ها نشان می
دهد متوسط بازگشت سرمایه در تحقیق و توسعه صنعتی ۳۰ به یك است. كه این
مسئله نقش مهم تحقیق و توسعه در شكوفایی اقتصاد كشور را نشان می دهد.
وجه تمایز مدیریت سازمانهای تحقیق و توسعه با سایر سازمانها: سازمانهای
تحقیق و توسعه از چهار جنبه كاركنان، ایده ها، پشتوانه مالی و فرهنگ
سازمانی با دیگر سازمانها متفاوتند:
۱ - كاركنان: كاركنان سازمانهای تحقیق و توسعه معمولاً درجه كارشناسی ارشد
به بالا داشته و از استعداد سطح بالایی برخوردارند. در طول دوره تحصیلی
كارشناسی ارشد خود، تحت تاثیر فرایند اجتماعی شدن، می آموزند كه به طور
مستقل كار كنند و از خود ابتكار عمل در خور، نشان دهند.
۲ - ایده ها: ایده ها در یك سازمان تحقیق و توسعه، از طریق شبكه ارتباطی
منحصر به فردی آفریده می شوند و به وسیله خلقیات و خصــایل یك جامعه
علمـی، به آسانی اجرا می گردند.
۳ - پشتوانه مالی: منابع مالی سازمانهای تحقیق و توسعه در مجموع با تمامی
سازمانهای بزرگ مشابه، تفاوت دارد. برای مثال، در ایالات متحده حدود ۵۰
درصد از بودجه تحقیق و توسعه توسط دولت فدرال تامین می شود.
سرمایه گذاری دولت فدرال بر روی تحقیـق پایه ای، تقریباً چهار برابر
سرمایه گذاری در تحقیقات صنعتی است. حتی در مورد موسسات دانشگاهی، بیشترین
حمایت مالی تحقیقات (بیش از ۶۰ درصد) از سوی دولت فدرال انجام می شود.
باتوجه به اینكه منافع ناشی از بهره وری تحقیقاتی، فقط فرد یا سازمان حامی
را در نظرندارد، بلكه كل جامعه را در بر می گیرد؛ این نحوه حمایت مالی به
سازمانهای تحقیق و توسعه ویـژگی منحصر به فردی بخشیده است.
۴ - فرهنگ : فرهنگ یك سازمان، با عوامل ملموس و غیرملموس ارتباط دارد. در
مورد سازمانهای تحقیق و توسعه، عوامل ملموس همچون امكانات تحقیقاتی،
تجهیزات آزمایشگاهی و ساختمانهای اداری، با سایر سازمانها متفاوتند. عوامل
غیرملموس همچون قوانین، مقررات، ارزشها و هنجارها نیز در سازمانهای تحقیق
و توسعه، با سایر سازمانها تفاوت دارند. برای مثال، كشفیات علمی، از هر
ناحیه ای كه باشند در معرض قضاوت غیرشخصی قرار می گیرند و محققان در اغلب
موارد به طور كلی درگیر شكاكیت، سازمان یافته اند و ایــده ها و
كشفیــــــات علمی را به گونـه ای نقادانه ارزشیابی می كنند. این امر در
تمامی جنبه های عملكرد هر سازمان تحقیق و توسعه رایج است. (جین، صص ۲۷-۲۸)
ویژگیهای منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه (ویژگیهای كاركنان دانش
محور): استوارت (۱۹۹۷) بیان می دارد كه كاركنان دانش محور نسبت به كاركنان
سنتی، در چندین مورد تفاوت دارند و اقدامات و سیاستهای آموزش و توسعه آنها
توسعه یافته تر است. تعدادی از این نقاط افتراق در زیر خلاصه شده است:
كاركنان دانش محور، در ارزش اصلی شركت نقش دارند. آنها به خلاقیتی كه باعث
حركت سازمان می شود، كمك می كنند. باایجاد، تفسیركردن و به كاربستن
یادگیری سازمان، آنها حافظه سازمانی هستند.
كاركنان دانش محور خوب آموزش دیده، خود انگیختـه و توفیـق گرا هستند. آنها
مـــــی خواهند چالشهای ذهنی خود را حل كنند و دانش فنی شان را توسعه دهند.
كاركنـان دانش محور سیـار هستند. آنها مــی توانند هركجا جابجا شوند و مهمتر اینكه غالباً می توانند هر جایی كار كنند.
كاركنان دانش محور می خواهند رهبری شوند نه مدیریت. آنها راجع به كارشان
بیشتر از یك مدیـری می دانند كه حتی آنها را آموزش می دهد. آنها برای
اینكه در حصول نتایج خلاق باشند، انتظار آزادی دارند و برای اینكه به سمت
نیازهای شركت سوق داده شوند، انتظار هدایت دارند. آنها مدیران سنتی را كه
دائماً به آنها امرونهی می كنند، نمی خواهند.(صفحه ۶۱، QUEY ).
در یك سازمان تحقیق و توسعه، معمولاً افرادی موفقند كه ذهنی تحلیلگر،
كنجكاو، مستقـل و متفكر داشته، دارای شخصیتــی درون گرا بوده و به
فعالیتهای علمی و ریاضی علاقه مند باشند. چنین افرادی اغلب با فرهنگ، قابل
انعطاف، خودانگیخته و كار محورند، ابهام (ناشناختگی) را تاب می آورند و
نیاز شدید به استقلال عمل و تحول در محیط كار و كمی احترام دارند. در عین
حال، موفقیت یك سازمان تحقیق و توسعه، مستلزم كار مشترك است بنابراین،
كاركنان آن نباید تكرو باشند. از این رو، افراد بسیار درون گرا هم برای
فعالیتهای تحقیقاتی مناسب نیستند. ارتباط با همتایان و همكاران (داشتن
مهارتهای ارتباطی) امری بسیار ضـروری است، چرا كه بیشتر ایــده های نو،
صرفـاً با مطالعه منابـع مكتوب به دست نمی آید، بلكه از طریق گفت وگو با
محققانی كه با مسائل مشابهی سروكار دارند، پیدا مـــــی شود.
در تشكیل یك گروه تحقیق و توسعه، بهتر آن است كه نیروی كار متنوع باشد.
سازمان تحقیقاتی فقط كاركنان ایده آفرین نمی خواهد بلكه به افراد
كارآفرین، راهبران پروژه، رابطهای اصلی، مربیان، كاركنان روابط عمومی و
غیره هم نیازمند است. با تركیب درستی از نیروی انسانی، می توان هنگام بروز
تغییرات شدید در محیط سازمانهای تحقیق و توسعه، بقای سازمان را تضمین كرد
(جین، صفحه ۲۱-۲۳).▪ كارمندیابی و گزینش: در یك سازمان تحقیق و توسعه می
بایست همواره خون جدیدی به رگهای سازمان تزریق شود و منابع انسانی مناسب
برای آن گزینش و انتخاب گردد. زیرا تازه واردهای بااستعداد، به ویژه
آنانكه از آخرین پیشرفتهای فناوری باخبـرند، همانند محرك عمل می كنندو
باارزش ترین نوآوریها را پدید می آورند.
این سخن از مدیران زیاد شنیده می شود كه افراد مهمترین منابع ما هستند. به
درستی وجود محققان تعلیم دیده، توانا، باانگیزه و مجهز به آزمایشگاههای
پیشرفته، لازمه یك سازمان تحقیق و توسعه است. تمامی سازمانهای ممتاز و
بهره ور تحقیقاتی، با چنین دارائیهایی از دیگر سازمانها متمایز می شوند.
یافتن كاركنان جدید باید با مشاركت كسانی صورت گیرد كه قرار است با آنها
در ارتباط كاری باشند. چون خود این افراد در پیداكردن كاركنان مشاركت
داشته اند، نسبت به موفقیت اشخاص برگزیده در سازمان، احساس مسئولیت و
پایبندی خواهند كرد. یك مصاحبه گروهی، راه حل مناسبی برای انجام این كار
است (جین، ص ۳۹).
نكته دیگری كه بایستی به آن توجه شود این است كه فرد گزینش شده بایستی
توانایی انجام كار تحقیقاتی را داشته باشد. چنانچه كار از توانایی شخص
فراتر باشد، در مقابل آن، احساس ناتوانی می كند و چنانچه از توانایی او
بسیار كمتر باشد، ناراضی و كسل می شود. هماهنگ كردن نیازهای شغل و شاغل و
پاسخگویی شغل به نیازهای شاغل موجب رضایت شغلی خواهد بود.
نیازهای هر فرد تا حدی منعكس كننده توقعات اوست. افراد در صورتی رضایت كامل دارند كه كار، برآورنده توقعات آنها باشد (جین، ص ۶۱).
▪ به كار گماری: مطالعات نشان می دهد كه تنوع فعالیتهای حرفه ای دانشمندان
و تنوع مهارتهای آنها، هردو بر ارتقای عملكرد سازمان تاثیر مستقیم
دارند.دانشمندانی كه همزمان در بخشهای مختلف یك سازمان تحقیق و توسعه (از
قبیل تحقیقات بنیادی، تحقیقات كاربردی و مشاوره) كار می كنند، نسبت به
كسانی كه فقط در یك زمینه فعالیت دارند، از مشاركت علمی بیشتری برخوردارند
و برای سازمانهایشان مفیدترند. به علاوه، محققانی كه بخشی از وقتشـان را
به آموزش و انجام كارهای اداری می گذرانند، عملكردشـان از كسانی كه صرفاً
به كار تحقیقاتی اشتغال دارند، بهتر است. تنوع كار، به مفهـوم دانایی در
چند زمینه تخصصی (به جای فقط یك تخصص) و مشاركت در بیش از یك پروژه
تحقیقاتی نیز، به بهبود عملكرد می انجامد.
كمپانی هیوز برای افزایش بهره وری، در امر گزینش و به كارگیری كاركنان سازمانهای تحقیق و توسعه رهنمـودهای زیر را ارائه مـــی دهد:
۱ - هنگام گسترش سازمان، از استخدام بیش از حد بپرهیزید به نظر می رسد كه
تعداد بهینه كاركنان، حدود ۹۰ درصد نیازهای ضروری باشد و ظاهراً اگر شمار
كاركنان بیشتر یا كمتر از این مقدار باشد، برون داده های فردی كاهش می
یابد. وقتی كار زیاد می شـــود، باید به شیوه ای خردمندانه از فرصت اضافه
كاری كاركنان برای تامین نیازها، استفاده كرد؛
۲ - اعضای گروه یا تیم هایی را كه بهره وری ویژه ای دارند، در كنار هم حفظ
كنید و شمار نیروی كار غیرمستقیم (غیرپژوهشی) را در كمترین مقدار ممكن نگه
دارید؛
۳ - وقتـی می خواهید كاركنان را به مشاغل تازه ای بگمارید، صرفاً به فهرست
مهارتهای آنها اتكا نكنید. این گونه اطلاعات ناپرداخته را نمی توان
جایگزین شناخت مدیر لایقی كرد كه (در اثر كاركردن با افراد) تواناییهای
كاركنان موردنظر را از نزدیك می شناسد؛
۴ - افراد خلاق را در وظایف تكراری و یكنواخت غرق نكنید. بكوشید كه مشاغل
معارضه جویانه و خلاقیت طلبی را به آنان بسپارید. وظایف تكراری و خسته
كننده و كارهای بی اهمیت آنان را به حداقل برسانید.
۵ - با بـه دام انداختن افراد لایـق در اموری كه به درد بی درمـان می مانند و به هیچ جا نمـــــی رسند، آنان را ضایع نكنید؛
۶ - بپرهیزید از اینكه افراد را برای مدت طولانی در یك شغل نگه دارید. به
طور متوالی وظایف آنها را تغییر یا گسترش دهید، كه معمولاً گسترش وظایف،
بهتر است.
۷ - از انتصابهایی كه هدف تعیین شده ای ندارند، اجتناب كنید و انتصابهای
عاریه ای ]اینكه شغل كسی را موقتاً به دیگری بسپارید[ را به حداقل برسانید؛
۸ - انجام كارهای غیرممكن را توقع نداشته باشید. برای انجام كار وقت كافی
بدهید و افراد خوب را با واگذاركردن كار زیاد فرسوده نكنید و به اندازه
توانشان به آنها كار بسپارید؛
۹ - مسئولیت كار نباید خرد شود، زیرا آنگاه كه افــراد مسئولیـت كل كار را
برعهـده دارند. بهره ورترند. به جز در مواردی كه جداً ضرورت نداشته باشد،
نباید مسئولیت پروژه ای را از میانه راه به كسی سپرد، چرا كه هم فرد را بی
انگیزه می كند و هم زمان زیادی لازم است تا وی با كار خود آشنا شود، كه
معمولاً در طول این مدت بهره وری ناچیز خواهدبود.
۱۰ - به اندازه مناسب، كار انجام شده دم دست داشته باشید و آن را با اعضای
سازمان درمیان بگذارید تا اگر كار كسی تمام شد، با سرعت او را به كار تازه
ای بگمارید. معمولاً افرادی كه در انتظار شغل جدید به سر می برند، بهره
وری نسبتــاً كمی دارند و اگر احساس شود كه كار تازه ای وجود ندارد، پروژه
های جاری، بیش از حد ادامه می یابند. همچنین باید امنیت شغلی كارمندان را
نیز تامین كرد؛ یعنی افراد بهره ور نباید دل مشغول این مسئله باشند كه بعد
از خاتمه این كار، كار دیگری برایشان وجود خواهدداشت یا نه (هیوز، صفحات
۲۰ و ۴۴).
▪ آموزش و توسعه: تفاوتها در ویژگیهای افراد سازمان، بی اندازه بر روی
مدیریت منابع انسانی اثر می گذارد. مدیران منابع انسانی باید یاد بگیرند
كه به طور موثر با كاركنان دانش محور برخورد كنند. ایشان باید چگونگی
تعریف، تسخیر و تكثیر كردن دانش فنی را كه كاركنان در اذهانشان حمل می
كنند، یاد بگیرند. معنی درست منابع انسانی در عصر اطلاعات، به این معنی
است كه اطمینان پیدا كنیم كه یاریگران اصلی و دانش فنی آنها فهمیده شده،
توسعه و پرورش یافته و به خدمت گرفته شده است. فناوری نافذ، این اهداف را
سریعتر و ارزان تر و بهتر به دست می آورد.
گردش شغلی یكی از مهمترین انواع آموزش محسوب می شود، زیرا در سازمانهای
پیشرفته اعتقاد بر این است كه سطح كیفی پرسنل، مهمترین عامل موفقیت است و
این امر ازطریق آموزش حین كار حاصل می شود. در موسسات ژاپنی آموزشهای حین
كار همراه با تكنیك گردش مشاغل، به عنوان اصلی ترین محور آموزش مدیران
محسوب می شود و به آموزشهای خارج از محیط كار، چندان اهمیتـی داده نمی
شود. ایــن آموزشهـا ازطریـق جـابـه جایی در مشاغل مختلف صورت می پذیرد و
رایج ترین و منطقی ترین روش برای بهسازی منابع انسانی است.
در سطوح مدیریتی نیز یكی از محسنات گردش مشاغل را می توان تبدیل مدیران متخصص به مدیران كل نگر دانست (مجموعه مقالات صفحه ۳۳۰).
● طراحی شغل در سازمانهای تحقیق و توسعه
طراحی شغل باید به گونه ای باشد كه هر فرد بتواند وظایف خود را تعریف كند.
تفكر براساس ساختار دیوان سالارانه سنتی كه در آن سازمان شرح وظایف را می
نویسد، خطایی بیش نیست. اعضای هرگروه خود باید شرح وظایفشان را بنویسند و
فقط قسمتی از تعریف شغل باید توسط گروه انجام شود. بدیهی است كه رهبر تیم
باید ضمن ارائه رهنمودها مطمئن شود كه شغلهای تعریف شده، بااهداف مشترك
سازگارند. اما جزئیات را می توان تا حد زیادی بر عهده شاغل گذاشت.
شایستگی، تعیین كننده اصلی جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی است.
بازنگری پروژه ها توسط همكاران و تعریف شغل توسط متصدی هر شغل، بهتر از
بازنگریهای مدیریتـی، به تعریف شغل شكل می دهد (جین، صفحه ۱۰۵).
بنابر نظریه ویژگیهای شغلی هاكمن و اولـدهام، در طراحی شغلهای تحقیـق و
توسعــه ای، بهتر است به یاد داشته باشیم كه هرچه تنوع، استقلال عمل،
بازخور و نیز هدفمندی و هویت كار، بیشتر باشد، رضایت شغلی هم بیشتر خواهد
بود. به عبارت دیگر، در تحقیق نیز همانند سایر كارها، بهترین شغل آن است
كه به صورت متنوع، با هویت و پراهمیت طراحی شود و به محقق استقلال عمل در
خور توجه و بازخور بدهد تا در نتیجه انگیزه محققان، كیفیت و رضایت شغلی
افزایش یابد و غیبت و ترك سازمان كاهش پیدا كند (رابینز، ص ۹۳۷).
جنبه دیگری از طراحی شغل، شیوه تعیین موقعیت فیزیكی شغلها نسبت به یكدیگر
است. نحوه چیدن كارها به گونه ای كه ارتباطات كمتر و یا بیشتری بین آنها
برقرار شود، می تواند عملكرد مشاغل تحقیق و توسعه ای را بهبود بخشد.
افزایش تراكم اجتماعی در سازمانهای تحقیق و توسعه (وضعیتی كه كاركنان
زیادی در واحد سطح مشغول به كارند و قادرند به سرعت با هم صحبت كنند) باعث
می شود كه كاركنان این سازمانها با سهولت بیشتری كار كننـد. افرادی كه
كارهای مشترك انجـام مــــی دهند، باراحتی بیشتر اطلاعات را مبادله می
كنند و در نتیجه، اثربخش تر و از شغل خود راضی تر، خواهند بود. همچنین حذف
موانع فیزیكی، ارتباط میان نوآوران و مشتریها را افزایش می دهد (جین، صص
۱۰۷-۱۰۶).
البته در بعضی موقعیتها، جداكردن محققان و نوآوران از سازمان و مشتریان
مطلوب است. مثلاً، چنانچه در یك سازمان، گروه بسیار خلاقی وجود داشته
باشد، وجود موانع فیزیكی بین این گروه و سازمان، نه تنها مشكلی ایجاد نمی
كند بلكه بسیار مطلوب است. به عنوان مثال بیل گیتس، مدیرعامل شركت
مایكروسافت، مبتكران شركتش را در اتاقهایی كه از وسایل، تهی هستند وفقط
موكت شده‌اند ، قرار می دهد تا بتوانند در تنهایی خویش، به ابداع و نوآوری
در نرم افزارهای رایانه ای بپرازند.
درباره محیط فیزیكی كار برای كاركنان تحقیق و توسعه، علاوه بر تامین یك
محیط مدیریتی كه به طور رسمی و غیررسمی حامی كاركنان باشد، باید كاركنان
تحقیق و توسعه را آزاد گذاشت كه دفتر كارشان را با استفاده از منابع تخصصی
تغییر دهند و آن را بنا به میل خود تزیین كنند تا وقتی كه وضعیت فیزیكی
محل كار تاثیر منفی مشخصی در عملكرد یا ایمنی شغلی (مثلاً ایجاد خطر حریق)
نداشته باشد، بهتر این است كه این خصایص فردی را تحمل كنیم.
▪ مسیرهای شغلی : نتایج مطالعه ای كه راجع به استقرار مسیر شغلی برای
مهندسان سازمانهای دارای فنــاوری برتر در تایـوان است، نشان مـی دهد كه
مهندسانی كه هدفی آشكار برای بالا رفتن از نردبان مدیریت تخصصی یا عمومی
دارند، نگرشهای مثبت تری نسبت به شغل شان دارند. این مسئله حیاتی است كه
آنها را كمك كنیم تا علائق مسیر شغلی شان را تشخیص دهند.
در كل، آنهایی كه ترجیح می دهند به مقامات بالا برسند، بیشتر تمایل دارند
تا یك شغلی با مشخصات ایده آل گوناگون داشته باشند (صفحه ۶۱، QUEY).
در طراحی مشاغل، كل مسیر شغلی محققان باید بررسی شود. یكی از مشكلات
محیطهای پژوهشی، نبودن مدارج كافی برای دست اندركاران فعالیتهای كاملاً
تخصصی، جهت رسیدن به سطوح بالای سازمانی، از نظر دستمزد، وجهه و اعتبار
است. طراحی مشاغل به گونه ای كه كاركنان اداری، حقوق بیشتری دریافت می
كنند، با بسیاری از ارزشها و نیازهای افراد متخصص و مستعد ناسازگار است.
نارضایتی یك مهندس یا محقق از شرح وظایف خود، امكان روی آوردن وی را به
منابع دیگر رضایت، همچون امور شخصی یا خانوادگی، فراهم می آورد.
تقسیم قدرت (یا تفویض اختیار) در یك سازمان تحقیق و توسعه، بسیار ضروری
است. چرا كه محققان واقعاً خواهان آنند كه در اختیارات مدیریتی و اجرایی،
باساختار اداری سهیم باشند. آنان می خواهند در چشم محیط و همكاران و رئیس
جامعه خود مهم باشند و نگاهها را به شایستگیهای خود جلب كنند. بیشتر از
این، حتی می خواهند دولتمردان آنها را بشناسند و گاهی او را به حضور
بپذیرند و گاهی هم در سازمان و محیط كاری او حضور یابند تا از نزدیك با
كار او آشنا شوند و به او دست مریزاد گویند (هیوز ص ۵).
یكی از راههای مقابله با مشكلاتی كه عنوان شد، ایجاد مسیرهای پیشرفت شغلی
دوگانه یا حتی سه گانه در درون سازمان است. در ساختار دوگانـه، رده بندی
دیگری با رتبــــه های فنی ایجاد می شود كه رتبه های آن با رده بندی
مدیریتی سازمان، هم تراز است. هریك از رتبه های فنی، یك رده حرفه ای را
تشكیل می دهند كه از حق نظارت، اختیار و حقوق و مزایایی برابر با رتبه های
مشابه در رده بندی مدیریت برخوردار است (جین، ص ۱۱۳).
لازمه استفاده از نردبان دوجانبه، اجرای اثربخش آن است. دكتر بدوی، برای
ایجاد یك نظام عملی نردباندو جانبه، پیشنهادات زیر را ارائه می كند:
۱ - یك كمیته همیشه در حال كار، ایجاد كنید كه نه تنها نردبان مناسبی برای
برآورده كردن نیازهای ویژه سازمان طراحی، بلكه آن را به خوبی اداره كند؛
۲ - اطمینان حاصل كنید كه میزان حقوق در نردبان فنـی به اندازه نردبان مدیریت افزایش می یابد؛
۳ - نردبان را طوری طراحی كنید كه امكان جابه جایی ساده افراد، بین
گروههای پشتیبانی مهندسی تحقیق و توسعه، وجود داشته باشد. این امر از
فاصله افتادن میان دو گروه كه امری معمول است، جلوگیری می كند و برای
پیشرفت شغلی افراد فنی جوان، ابزار كمكی با اهمیتی است.۴ - انعطاف پذیر
باشید. میان برزدن پله ها را مجاز بدانید و جایی كه ضرورت تشكیل گروههای
پروژه ای ایجاب می كند، به افراد فنی اجازه دهید تا به مدیریت در سطح خود
پاسخگو باشند؛
۵ - با تعبیه پلكانی مناسب برروی نردبان، به افراد بدون مدرك تحصیلی نیز
فرصت پیشرفت بدهید. به كارگیری مناسب اصول راهنمای فوق، بااطمینان از آنكه
مهندسان و محققان در حركتشان به سوی مدیریت متاثر از انگیزه ها و اهداف
ارتقای شغلی بوده و نه محركهای اقتصادی، به تسهیل گذار آنها به سوی مدیریت
كمك می كند (بدوی، صفحه ۱۰۴).
● ارزیابی عملكرد
باید معیار معینی در دسترس باشد تا فاصله عملكرد شخصی با عملكرد مورد نظر
ارزیاب، معلوم شود. چگونه می توان عملكرد كسی را كه معیارهای نازلی برای
خود تعیین كرده و در نتیجه به موفقیت نایل شده با عملكرد فردی كه معیارهای
سطح بالا و دشواری را در نظر گرفته و در نتیجه موفق نشده، مقایسه كرد؟
واحد اندازه گیری معیار سنجش عملكرد، متغیر است و روشهای سنجش بسیاری از
این معیارها نیز نظری و شخصی اند و در اغلب موارد هم به خوبی توسط
كاركنـان یا سرپرستـان درك نمـی شوند.
كم كاران و مخاطره گریزان (محافظه كاران) نسبت به محققان نوآور كه ابتكار
عمل را در دست دارند و در نتیجه مرتكب خطاهایی هم می شوند، بهتر ارزیابی
می شوند. دو كارمند الف و ب را در نظر بگیرید. كارمند الف در ده فعالیت
شركت كرده و در هشت تای آنها موفق بوده، ولی در دو فعالیت شكست خورده است.
كارمند ب پنج فعالیت انجام داده و در همه آنها موفق شده است. تجربه آشكارا
نشان داده است كه وزن و اهمیتی كه به شكست داده می شود، بیشتر است. در
نتیجه، احتمال بسیار دارد كه سرپرست، كارمند ب را نسبت به كارمند الف موفق
تر ارزیابی كند.
در فرایند ارزیابی كارمند توسط سرپرست، سرپرست ابتدا به مشاهده بعضی از
عملكردها می پردازد. اما در مورد كاركنان یك سازمان تحقیق و توسعه، چنین
مشاهداتی، احتمالاً از نتیجه منطقی كافی برخوردار نبوده و بنابراین، ارزش
چندانی نخواهد داشت. اگر سرپرست یك عمل ساده را مشاهده می كرد، ممكن بود
بتواند قضاوت درستی ارائه كند؛ اما كار تحقیق و توسعه پیچیده است و موفقیت
هریك از كارها به تنهایـی نمی تواند دلیلی بر خوب انجام شدن كل كار باشد.
بنابراین، سرپرست بـه جای مشاهده عملكرد خاصی از یك فرد، باید در مورد
عملكرد مجموعه ای از فعالیتها، مثلاً ارائه یك طرح تحقیقاتی یا خاتمه یك
پروژه، به قضاوت بپردازد. معمولاً این گونه كارها دستاورد كار یك گروه است
نه یك فرد. در نتیجه، به سختی می توان میزان مشاركت یك محقق خاص را در
دستاورد گروه تعیین كرد.
دیگر آنكه، نتیجه مشاهدات باید تصوری را در ذهن مشاهده گر به وجود آورد.
متاسفانه، سمت گیریهای متعددی بر شكل گیری این تصور تاثیر می گذارند. به
عنوان مثال، تحقیقات نشان داده است كه اولین برخوردها به غایت مهم است.
اگر محقق از شهرت و اعتبار خوبی برخوردار باشد، بسیاری از كارهای ابهام
آمیز وی، مثبت ارزیابـی می شوند. نیـز در شــــكل گیری این تصورات،
پیشامدهای مربوط به اواخر دوره مشاهده، معمولاً نسبت به پیشامـدهای میان
دوره اهمیـت بیشتری پیدا می كند.
سمت گیری دیگر را پیش تصورات و پندارهای كلیشه ای ما باعث می شود. ما آنچه
را به خاطر می سپاریم به منظور انطباق با پندارهای قالبی خود تعریف می
كنیم. علاوه بر كلیشه ای فكركردن، اثر هالـه ای و اثر آســــان گیری نیز
بر فرایند ارزیابی عملكرد كاركنان سازمانهای تحقیق و توسعه تاثیرگذار
هستند.
علاوه بر اینها، نظر به اینكه سازمانها ی تحقیق و توسعه اهداف چندگانه ای
دارند، برون دادهای مختلف آنها غالباً بی تناسب و معیارهای اندازه گیری
برون داد آنها معمولاً غیر كمی و ذهنی است. معیارهای كمی برای اجزای برون
داد معمـولاً با واحدهای مختلـف بیان مـی شوند، در نتیجه مقایسه دقیقی بین
برون دادهای كمی شده مختلف ضرورت می یابد. همچنین هم سازمان و هم محققان
بایستی بر روی نتایج، چگونگی به دست آوردن و نحوه ارزیابی آنها به توافق
برسند یعنی محققان باید در سیستم ارزیابی مشاركت داشته باشند و سیستم را
از خود بدانند.
● حقوق و مزایا
بازنگری های حقوقی، بازخور مهمی برای كاركنان است؛ چرا كه ارزیابی مدیریت
از عملكرد آنها را بازگو می كند. اگر این بازنگریها به درستی توسط یك مدیر
حرفه ای صورت گیرند، برای افزایش و حفظ بهره وری سودمند خواهـد بود. البته
باید توجـه داشت افزایش بهره وری از طریق افزایش حقوق، معمولاً عمر
كوتاهی دارد و تاثیر انگیزشی آن ظرف چند هفته یا حداكثر چندماه، رو به
كاهش می گذارد.
تحقیقات تجربی نشان می دهد، هنگامی رضایت بیشینه است كه بین توقع و
دستاورد، تناسب وجود داشته باشد. چنانچه فردی بیش از توقع خود دریافت كند،
به ناهنجاری عملكرد دچار می شود. درست مثل گرفتن یك عیـدی ۱۰۰ دلاری وقتـی
كه شخص توقع هدیه ای ۲۰ دلاری دارد. بدیهی است هنگامی كه توقع فراتر از
دستاورد باشد، شخص، ناراضی یا خشمگین می شود و پیامد آن نارضایتی شغلی
خواهد بود.
▪ جابه جایی و اخراج: همه سازمانها، تعدادی حاشیه نشین دارند. كه به
هردلیل بار خود را نمی كشند. كم كارها با عملكرد ضعیف خود نه تنها بهره
وری سازمان را كاهش می دهند، بلكه بدتر از آن انگیزه دیگر كاركنان شاغل در
یك فرایند را نیز تضعیف می كنند. وقتی كم كاری كارمندی محرز می شود،
سرپرست وی باید بكوشد تا وی را از بقیـه جدا كند. در اینجا، جابه جایی یا
سپردن فرد به سرپرستی جدید، می تواند مناسب باشد. هنگامی كه كم كارها در
گروه پركارها قرار می گیرند، غالباً عملكرد بهتری ارائه می كنند.
به طور خلاصه، جابه جایی یا اخراچ پژوهشگران غیرمولد (نابهره ور)، قسمتی
از التزام اساسی یك مدیر تحقیق و توسعه در برابر موكلان سه گانه خود است:
▪ سازمان : تعهد مدیریت به معنای بهینه كردن بهره وری و افزایش كیفیت
نهایی سازمان است. اخراج كاركنان ضعیف، یكی از بهترین راههای انجام آن است؛
▪ گروه كاری: هریك از اعضای گروه كاری، سهم جداگانه ای در عملكرد نهایی
گروه دارند. اگر یك نفر به وظایف خود عمل نكند، دیگر اعضای گروه مجبور می
شوند یا جور او را بكشند و یا شاهد كاهش بهره وری گروه باشند؛
▪ كارمند جابه جا شده یا اخراج شده: با فرض اینكه فرایند اخراج عادلانه،
به شایستگی و از روی توجه خالصانه به كارمند صورت گرفته باشد، به فرد
اخراج شده، علی رغم ضربه زودگذر روحی، معمولاً لطف بزرگی می شود. اگر
افراد در یك محیط كاری نتوانند به خوبی كاركنند، هیچ كس بیشتر از خود آنها
دچار مشكل نمی شود و عزت نفس و آرامش روحی آنان خدشه دار می شود.
یك شروع تازه در یك موقعیت بهتر، معمولاً بیشتر از هر چیز دیگری به افراد كمك می كند.
در مواقعی كه حفظ كارمند در شغل فعلی، یك انتخاب عملی نیست، سه مرحله متوالی ذیل بایستی در نظر گرفته شود:
۱ - كارمند را در همان گروه تحقیقاتی نگه دارید اما وظایف متفاوت و شاید آسان تر را به او واگذار كنید؛
۲ - كارمند را به یك بخش دیگر. جایی كه مسئولیتها با توانائیها و علایق او بهتر سازگاری دارد، منتقل كنید؛
۳ - كارمند را از سازمان اخراج كنید، اما ترجیحاً قبل از اخراج، به او كمك كنید تا شغل دیگری پیدا كند ( TINGSTAD، صفحه ۲۷۹).
نتیجه گیری
فرایند توسعه منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه بنابر مطالعات
WAITRO (سازمان جهانی تحقیقات تكنولوژیك و صنعتی) مولفه هایی همچون مولفه
های زیر خواهد داشت:
۱ - فعالیـت در جهت جذب بهتریـن و بالقــوه ترین نیروی انسانی و نگهداری آنها كه خود این دو جزء دارد:
الف) كارمندیابی و آموزش آنها ب) جبران خدمات (حقوق و مزایا) و نگهداری آن؛
۲ - فعالیت در جهت فرصتهای مسیر شغلی: یك سازمان تحقیق و فناوری باید
سیستمی برای تشخیص بهترین كاركنان و یك سیستم پاداش داشته باشد. لازمه اش
داشتن سیستم ارزیابی عملكرد است كه زمینه را برای ارتقا در مسیر شغلی
فراهم می كند؛
۳ - فعالیت در جهت توانمندسازی: باتوجه به نرخ سریع تغییر دانش در دنیای
امروز، واجب است نیروی انسانی علمی و تكنیكی، فرصت یابند مهارت بیشتری كسب
كنند و ارزش بازار را نگه دارند. این كار هم برای سازمانهای تحقیق و
فناوری مهم است و هم برای خود كاركنان. سوال مهمی كه اینجا مطرح می شود
این است كه سازمان تحقیق و فناوری چگونه كاركنانی كه مشمول فرایند می شوند
و همچنین فرصتهای توانمندسازی آنان را تعیین كنند؟ سـوال دیگر این است كه
چگونــه برنامه های توانمندسازی عملی شود؟ (صفحه ۴۶ تا ۴۹، NATH ) در این
مقاله علاوه بر زیرسیستم های مدیریت منابع انسانی كهWAITRO مطرح كرده است
به موضوعهای طراحی شغل وارتباطات سازمانی نیز در سازمانهای تحقیق و توسعه
اشاره گردید. همچنین وجه تمایز سازمانهای تحقیق و توسعه و كاركنان دانش
محور با دیگر سازمانها و كاركنان نیز بیان شد.
نتیجه گیری كلی ای كه از مباحث مطرح شده حاصـل مـــی شود این است كه در
این سازمانها از نظر مدیریت منابع انسانی، ظرائف و نكاتی وجود دارد كه یك
مدیر موفق سازمان تحقیقاتی بایستی به آنها توجه كند.