براي دستيابي به اين مهم، آزمودن نتايج به دست آمده از جهان واقعي، بسيار ضروري است.تمام سازمان‌ها از دوره‌های آموزشی برای تعلیم کارکنان خود استفاده می‌کنند و اغلب هزينه هنگفتي صرف اين عمل مي‌كنند.
جني سرمك و مونيكا مك‌گورك: هنگامي كه دوره‌هاي آموزشي حين‌كار، برنامه‌ريزي شده و نشان‌دهنده شاخص‌هاي نحوه عملكرد موفق باشند، بر ارزش سازمان‌ها افزوده مي‌شود.
براي دستيابي به اين مهم، آزمودن نتايج به دست آمده از جهان واقعي، بسيار ضروري است.تمام سازمان‌ها از دوره‌های آموزشی برای تعلیم کارکنان خود استفاده می‌کنند و اغلب هزينه هنگفتي صرف اين عمل مي‌كنند. اين در حالي است كه سازمان‌ها عموما هيچ‌گونه ارزیابی راجع به میزان ارزش تجاری ایجاد شده در نتیجه برگزاری اين دوره‌هاي آموزشي ندارند. اكثر سازمان‌ها علاوه بر اينكه به كارمندان جديد وظايفشان را آموزش مي‌دهند، دوره‌هاي آموزشي ديگري همچون چگونگي مديريت، نحوه برقراري روابط عمومي و راه‌هاي صرفه‌جويي، براي كارمندان خود برگزار مي‌كنند. مشكل اينجا است كه اغلب سازمان‌ها، از روي تعداد شركت‌كنندگان يا تعداد كساني كه دوره‌هاي آموزشي را به اتمام رسانده‌اند، ميزان تاثيرگذاري دوره‌ها را بررسي مي‌كنند؛ در حالي كه بايد ميزان يادگيري افراد در اين دوره‌ها و تاثير آن بر پيشرفت كار را در نظر بگيرند.
چنين عملکردی در زمان پیش از وقوع بحران كه سازمان‌ها سرمايه اضافي داشتند تا حدی قابل قبول بود؛ اما در شرايط فعلي، اكثر سازمان‌ها چنين بودجه‌اي ندارند. نياز مبرم سازمان‌ها به كارمندان با توانايي‌هاي بالا، روز به روز بيشتر مي‌شود. به عنوان مثال، 90 درصد از افراد شركت‌كننده در نظرسنجي اخير مك‌كنزي كوارترلي (McKinsey Quarterly) توانايي ساخت را جزو ده نياز اول سازمان‌شان برشمرده‌اند. اين در حالي است كه تنها يك‌چهارم سازمان‌ها، دوره‌هاي آموزشي خود را در بهبود عملكرد موثر دانسته‌اند و تنها در 8 درصد موارد، بازده اين دوره‌ها نسبت به سرمایه هزینه شده برای آنها به طور مداوم بررسي و اندازه‌گیری می‌شود. بررسي ماجراي گروه اجتماعي باشگاه‌های کودکان آمريكايي (BGCA)، به خوبي نشان مي‌دهد كه سازمان‌ها چطور مي‌توانند، بخش اعظم بودجه خود را صرف برنامه‌هاي آموزشي كنند؛ بنابراين بايد درك كنند كدام برنامه، ارزش تجاري بيشتري به همراه دارد و چگونه پاسخ‌هاي اين مساله بسيار واضحند؛ به‌طوري‌كه خرده‌فروشان، صاحبان كارخانه و برخي ديگر از سازمان‌ها مي‌توانند از آنها بهره‌مند شوند.
باشگاه‌های کودکان چگونه عمل مي‌كنند؟
اين باشگاه‌ها (BGCA) عمدتا با يك مشكل اساسي مواجه مي‌شوند كه عبارت است از: نبود توانايي‌هاي لازم در قسمت مركزي (نحوه‌مديريت) و همچنين نبود بودجه لازم براي ايجاد توانايي‌هاي مديريتي. علاوه بر اين، پشتيبانان مالي اين كلوپ‌ها تمايل دارند در زمينه‌هايي سرمايه‌گذاري كنند كه مستقيما كودكان را تحت تاثير قرار مي‌دهد؛ در حالي كه مي‌توانستند بودجه خود را صرف فعاليت‌هايي نظير آموزش‌هاي عملي كنند و از نتيجه‌اي كه اين فعاليت‌ها به طور غيرمستقيم بر روي افراد مي‌گذارند، بهره‌مند شوند. اين امر باعث مي‌شود باشگاه‌ها (BGCA) مجبور شوند تاثيرات مستقيم هر دوره آموزشي عملي را براي سرمايه‌گذاران خود بازگو كنند.
باشگاه‌های کودکان آمريكايي (BGCA) يكي از بزرگ‌ترين سازمان‌هاي غیرانتفاعی در آمريكا مي‌باشند. اينها (BGCA) بيش از 1100 سازمان محلي و 4000 كلوپ را تحت پوشش خود دارد، اين مكان‌ها طوري ساخته شده‌اند كه افراد جوان به راحتي بتوانند تحت آموزش قرار بدهند و در برنامه‌هاي ورزشي و يادگيري مهارت‌هاي زندگي شركت كنند. در هر كدام از 1100 سازمان محلي، مديريت فعاليت‌هايي نظير توسعه منابع، طراحي استراتژي‌ها، برگزاري دوره‌هاي آموزشي و سرمايه‌گذاري بر عهده خود سازمان است.
در سال 2007، باشگاه کودکان آمريكايي (BGCA) با مشكل كمبود مدير مواجه شدند. سازمان تصميم داشت تعداد باشگاه‌ها را افزايش دهد؛ در حالي كه گروه زيادي از مديران محلي در حال بازنشستگي بودند. اينها (BGCA) براي رفع مشكل، از يك مدل كه در آن، مديريت از حدود 50 جنبه مختلف بررسي مي‌شد، استفاده کردند و تك‌تك مديران محلي را به‌طور كامل مورد ارزيابي قرار دادند. آنها (BGCA) به كمك تحليل رگرسيوني توانستند رابطه‌اي بين جنبه‌هاي مختلف مديريتي و نحوه عملكرد سازمان در اندازه‌گيري‌هاي دشوار (نظير اندازه‌گيري ميزان افزايش عضويت و بودجه) پيدا كنند؛ يعني با اين فرض كه سازمان‌هاي محلي هر كدام به عنوان يك سازمان كلي در نظر گرفته مي‌شوند، اندازه‌گيري‌ها را انجام دادند. چهار جنبه مديريتي متمايز، از ميان جوانب بررسي شده (50 تا) عبارتند از: توانايي مدير براي تشكيل يك هيات‌مديره كارآمد، يافتن و اجراي استراتژي‌هاي درآمدزا و كارآ، به‌كارگيري يك تفكر سرمايه‌گذاري براي پيشرفت برنامه‌ها و توسعه منابع و در نهايت مديريت با سرسختي و پشتكار شخصي.بنابراين باشگاه‌های کودکان آمريكايي (BGCA)، دوره‌هاي آموزشي عملي خود را حول جنبه‌هاي مذكور بنا نهادند. دوره‌ها هم شامل كلاس‌هاي عملي متمركز بود و هم پروژه‌اي كه گروه‌ها خود انتخاب مي‌كردند؛ پروژه‌ها مي‌توانستند در گستره وسيعي انتخاب شوند، از اجراي فرآیندهای جديد منابع انساني (HR) گرفته تا بررسي نحوه افزايش بازده برنامه‌هاي بعد از مدرسه. تا اواخر سال 2009، بيش از 650 مدير از حدود 250 سازمان محلي آموزش داده شدند.
از آنجایی که دوره‌ها براي بهبود عملكرد سازمان در يك زمينه مشخص برگزار شده بود، ارزيابي تاثیر آنها ساده بود. از آن‌جايي كه مديران سازمان‌هاي محلي تحت تعليم در دوره‌هاي آموزشي قرار گرفتند، باشگاه‌هاي (BGCA) نتايج ماقبل و مابعد دوره‌ها را با هم مقايسه كردند. از اين مهم‌تر، مقايسه نتايج مابعد دوره‌ها با زمينه‌هاي مشابهي بود كه هنوز مديران در آنها شركت نكرده بودند (نظير ميزان بودجه). ركود اقتصادي و همچنين تفاوت در شرايط اقتصادي شهرهاي مختلف باعث مي‌شود تلاش‌هاي زيادي براي ارزيابي ميزان افزايش عضويت و بودجه بر پايه اصول معين انجام شود. باشگاه‌های کودکان آمريكايي با كنترل اين دو مشكل، توانستند اثر عوامل خارجي (عواملي نظير نرخ بيكاري يا تفاوت در ميزان تحصيلات در هر منطقه) را بر روي ميزان افزايش عضويت و بودجه بررسي كنند. به اين ترتيب آنها (BGCA) توانستند اثر دوره‌هاي آموزشي را به صورت مجزا بررسي كنند. علاوه بر ارزيابي‌هاي كمي، آنها (BGCA) به ارزيابي كيفي نيز پرداختند. مثلا از اعضاي هيات‌مديره محلي در رابطه با رفتار مدير، قبل و بعد از دوره، پرس و جو كردند.به‌طور ميانگين كليه محل‌هايي كه مديرانشان در دوره‌هاي آموزشي شركت كرده بودند، بهترين عملكرد را در زمينه‌هاي مختلف داشتند. اگر تمام سازمان‌هاي عضو باشگاه کودکان آمريكايي (BGCA) در سطح يكساني آموزش ببينند، باشگاه‌هاي (BGCA) قادر خواهند بود 350000 عضو جديد بگيرند و بيش از 100 ميليون دلار درآمد سالانه داشته باشند؛ يعني دو تا سه درصد افزايش ميانگين بودجه سازمان‌ها كه در اين شرايط كمبود بودجه بسيار حائز اهميت است. علاوه بر اين، آنها (BGCA) برآورد كرده‌اند كه بيش از چهار برابر هزينه مصرفي براي دوره‌ها به سازمان بازگشت داده مي‌شود، آنها در واقع هنگام ارزيابي، هزينه وقت شركت‌كنندگان را در كنار مخارج سفرها و دوره‌ها در نظر گرفته‌اند.پس از اين باشگاه‌های کودکان (BGCA) ميزان بهبود عملكرد را در ميان شركت‌كنندگان بررسي كردند و دريافتند عملكرد شركت‌كنندگان چارك بالايي، سه تا 5 برابر ميانگين بهبود يافته است. عموما افرادي كه كارآيي بالايي داشتند، اقدام به انجام فعاليت‌هاي مفيدي مي‌كردند؛ مثلا اهداف را به صورت كمي و بسيار مشخص درمي‌آوردند و حتي يك گام جلوتر مي‌رفتند و آموزه‌هاي خود را در اختيار ديگر افراد سازمان قرار مي‌دادند. اين اعمال زيركانه به آنها (BGCA) كمك مي‌كرد تا بتوانند براي برگزاري دوره‌هاي آموزشي برنامه‌ريزي كنند و به این وسیله موفقيت خود را تضمين كنند.
به‌كارگيري آموزه‌ها
انتخاب شاخص‌هاي درست، كليد افزايش بازده دوره‌هاي آموزشي است. اغلب سازمان‌هاي غیرانتفاعی شاخص‌هاي عملكرد تجاري‌شان را به صورت كمي درآورده‌اند. اين شاخص‌ها، در ليست‌هاي بلندبالاتري نسبت به آنچه در باشگاه‌هاي پسران و دختران امريكايي (BGCA) تهيه مي‌شود، ثبت مي‌شوند. يك خرده‌فروش، مي‌تواند خدمات بهتري به مشتري‌ها ارائه دهد و فروش را افزايش دهد؛ به عنوان مثال، مي‌تواند مديرانش را وادار به مربيگري و استفاده از تكنيك‌هاي الگوي نقش (role-model)، تجربيات موفق (best-practice) و اشتغال مشتريان (customer-engagement) كند و به اين ترتيب كارمندان را توسط مديرانش آموزش دهد. از مهم‌ترين وظايف خرده‌فروش در چنين وضعيتي ارزيابي ميزان زماني است كه مديران به اين آموزش‌ها اختصاص مي‌دهند و همچنين ميزان علاقه‌مندي كارمندان به شركت در اين دوره‌ها است. علاوه بر اينها خرده‌فروش موظف است تاثير برنامه‌هايش بر شاخص‌هاي تجاري نظير بازار فروش، حجم سبد خريد و نرخ تبديل مقولات بحراني و ادارات را بررسي كند. به‌طور مشابه يك صاحب‌كارخانه موظف است نحوه مديريت مالي و مهارت‌هاي رهبري را به ناظران كارخانه‌اش آموزش دهد تا بتواند عملكرد بهينه‌اي داشته باشد. وي علاوه بر داشتن آمار تعداد مديران آموزش‌ديده، مي‌بايست شاخص‌هاي لازم نظير زمان استراحت دستگاه‌ها و افراد در طول شبانه‌روز، طول عمر مفيد ابزارآلات، يا نرخ پركردن انبار را در نظر داشته باشد.در تمام موارد سازمان‌ها مي‌بايست به‌طور پيوسته رابطه بين مهارت‌ها، عملكرد و دوره‌هاي آموزشي را بازبيني و اصلاح كنند. براي درك اينكه كدام شاخص مي‌بايست بهبود يابد، شركت‌ها عموما عملكرد فعلي‌شان را با معيارهاي موجود در صنعت يا با اهداف مدنظرشان مي‌سنجند. همانند خرده‌فروشان و صاحبان كارخانه، سازمان‌ها نيز مي‌دانند كه در هر محدوده كاري به چه مهارت‌هايي نياز دارند. بنابراين گام بعدي تشكيل گروه‌هايي از كارمندان هر بخش مي‌باشد كه اين گروه‌ها وظيفه دارند مهارت‌هاي لازم براي بهبود عملكرد را شناسايي كنند (مانند آنچه كه باشگاه‌هاي كودكان آمريكايي(BGCA) انجام دادند). براي تعيين ميزان كارآيي دوره‌هاي آموزشي، كنترل عوامل خارجي (به‌عنوان مثال بازگشايي يك خرده‌فروش رقيب در محدوده سازمان) و عوامل غيرمترقبه داخلي (مانند پلمب شدن يك كارخانه در حال كار) و نحوه اثرگذاري اين عوامل، كار بسيار دشواري مي‌باشد. همچنين گروه‌هاي اجرايي يا تجاري، كار بسيار دشواري در تعيين يك معيار سنجش مناسب براي گروه‌هاي مشابه خود دارند.كلام آخر اينكه اگر موضوعات دوره‌هاي آموزشي به شاخص‌هاي نحوه عملكرد موفق نزديك‌تر شوند و سپس تاثير آنها بر اين شاخص‌ها اندازه‌گیری شود، سازمان‌ها از دوره‌های آموزشی خود بهره بیشتری خواهند برد و براي بهبود پيوسته اين دوره‌ها راهكارهاي بهتري پیدا خواهند كرد.
مترجم: بهزاد بهمن‌نژاد
۱۶ بهمن ۱۳۸۹ ساعت ۱۰:۳۸:۱۵ قبل از ظهر