دانش تصميم‌گيري به چارچوبي منطقي، قابل اعتماد و يکنواخت اطلاق مي‌شود که تصميم‌گيري در مورد يک منبع (مثلا نيروي انساني) را تسهيل مي‌کند.
دانش تصميم‌گيري به چارچوبي منطقي، قابل اعتماد و يکنواخت اطلاق مي‌شود که تصميم‌گيري در مورد يک منبع (مثلا نيروي انساني) را تسهيل مي‌کند. دانش تصميم‌گيري مجموعه‌اي از دستورالعمل‌هاي سخت‌گيرانه نيست، بلکه نظامي براي شناسايي، راهنمايي، تحليل و بهبود تصميم‌گيري‌هاي مهم است.
به عنوان مثال، دانش تصميم‌گيري در مورد منابع مالي از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده مي‌کند که در اوايل قرن بيستم طراحي شد. اين مدل بر خلاف مدل‌هاي پيشين که تنها مبتني بر سود بودند، با استفاده از ابزارهاي حسابداري، منابع مالي را بين بخش‌هاي مختلف شرکت توزيع مي‌کند. اين مدل نه تنها مي‌تواند ميزان سوددهي واحد‌هاي مختلف شرکت را بهبود ببخشد، بلکه مي‌تواند در کل شرکت ميزان بازگشت سرمايه را بدون اينکه ميزان سوددهي را تغيير عمده‌اي دهد افزايش دهد، زيرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالي به بخش‌هايي که بالاترين نرخ برگشت سرمايه (و نه الزاما بالاترين نرخ سوددهي) را دارند، بهترين راه براي رسيدن به موفقيت مالي است.
ارزش شرکت‌ها و سازمان‌هاي کنوني ديگر تنها به دارايي‌ها و اموال منقول آنها محدود نمي‌شود. در دنيايي که اقتصاد مبتني بر دانش در آن حکمراني مي‌کند. سرمايه اجتماعي و سرمايه انساني هر شرکت و سازمان نيز اهميتي مضاعف مي‌يابد، به نحوي که موفق‌ترين شرکت‌ها در بازار بورس، شرکت‌هايي با سرمايه فکري (Intellectual Capital) و سرمايه انساني (Human Capital) بزرگ هستند، زيرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرايط حاکم بر بازار، شرکت‌هايي که بر مبني نظام نخبه سالاري و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند، مي‌توانند موفق عمل کنند. ديگر نمي‌توان به بهترين بودن در يک زمينه کاري بسنده کرد، کمپاني‌هاي قرن بيست‌و‌يکم نياز دارند که بتوانند مزيت رقابتي خود را حفظ و افزايش دهند و اين جز با افزايش سرمايه اجتماعي، توجه به گرايش‌هاي بازار و نخبگي ميسر نخواهد بود و لذا مديريت نخبگان به عنوان ابزاري راهبردي در دستان مديران قرن جديد محسوب مي‌شود.
هر علم و راهبرد مديريتي نياز به معيارهاي سنجش و روش‌هاي تصميم‌گيري دارد. به عنوان مثال در مديريت منابع مالي از روش‌هاي سنجش حسابداري و روش‌هاي تصميم‌گيري مالي استفاده مي‌شود؛ اما در مورد مديريت منابع انساني متاسفانه با وجود حجم قابل توجه پژوهش و منابع علمي، کماکان روش تصميم‌گيري موثري طراحي نشده است. در اين مقاله به معرفي دانش تصميم‌گيري در منابع انساني تحت عنوان نخبگي (Talentship) مي‌پردازيم.
در مورد بازاريابي نيز در قرن بيستم، رويکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت‌ها را از مشتريان با بيشترين ميزان خريد به مشتريان با بيشترين تاثير روي توان رقابتي شرکت منحرف کرده است. اين دو مورد نقش «ديدگاه‌هاي آموزشي» را براي ديگر حيطه‌هاي مديريتي ايفا مي‌کنند. دانش تصميم‌گيري معيار سنجش را تنها نتيجه يک تصميم نمي‌داند، بلکه روش تصميم‌گيري و پروسه به نتيجه رسيدن آن تصميم را نيز مورد سنجش قرار مي‌دهد و به اين ترتيب، دانش تصميم‌گيري نه تنها به تصميمات بهتري در سازمان يا شرکت منجر خواهد شد، بلکه معيارهاي سنجش جامع‌تري را نيز در اختيار مديران قرار مي‌دهد. در قرن بيست و يکم بيش از هر زمان ديگري احساس نياز به دانش تصميم‌گيري جامعي در امر مديريت منابع انساني مي‌شود و مدل نخبگي (Talentship Model)نشان داده است که مي‌تواند ابزار فوق‌العاده موثري در اين امر باشد. دانش تصميم‌گيري تنها ابزار در دست مدير نيروي انساني نيست. داده‌ها و اطلاعاتي که از اين مدل به دست مي‌آيند، مي‌توانند کليه سطوح شرکت را به سمت استعداديابي، نخبه‌محوري و نخبه‌پروري پيش ببرند.
مدل نخبگي در يک کلام مديريت منابع انساني را از مديريت عملکرد‌ها، ارائه برنامه‌ها و خدمات انساني به نظام پشتيباني تصميمات مبتني بر نخبگي تبديل مي‌کند.
تفاوت عمده معيارهاي سنجش مالي با معيارهاي سنجش نخبگي در اين است که معيارهاي مالي چه بر وفق مراد مديران باشند چه نباشند، از چنان رابطه رياضي و منطقي با خروجي‌هاي سازمان يا شرکت پيروي مي‌کنند که مديران چاره‌اي جز پذيرفتن آنها را ندارند؛ اما در مورد معيارهاي سنجش نخبگي اين رابطه منطقي در برابر تاثير عوامل فردي و اجتماعي رنگ مي‌بازد و بنابراين مديران اغلب از پذيرفتن يافته‌هاي چنين معيارهاي سنجشي سر باز مي‌زنند، لذا وظيفه مدل نخبگي، بهبود تصميم‌گيري با پررنگ‌تر کردن جزء منطقي و رياضي معيارهاي سنجش نخبگي است. به عبارت ديگر معيار سنجش بايد بتواند به طور مشخص رابطه سياست‌هاي نخبه سالار را با خروجي‌هاي سازمان يا شرکت نشان دهد. مدل نخبگي بايد بتواند به اين سوال پاسخ دهد: «نخبگان براي شرکت چه مي‌کنند؟»
به عنوان مثال کمپاني فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي سيرس در ايالات متحده در پايان قرن گذشته مدل ساده‌اي از نخبگي تحت عنوان زنجيره ارزشي فروشي(Retail Value Chain) را به کار گرفت که در آن با مشخص کردن معيارهاي ارزشي، اخلاقي، رفتاري و عملکردي مبتني بر استعداد و نخبگي توانستند محيط کار مناسب‌تري براي کارمندان خود به وجود بياورند و اين منجر شد تا محيط خريد مناسب‌تري براي مشتريان به وجود آيد که اين خود تاثير عمده‌اي در موفقيت کمپاني سيرس داشته است. بودرو و رامستاد در 1999 براي مدل نخبگي چارچوبي را معرفي کردند که از آن تحت عنوان HC Bridge Framework ياد مي‌شود .در اين مدل معيارهاي سنجش در سه دسته کلي طبقه‌بندي شده‌اند که شامل تاثير، کارآيي و کارآمدي مي‌شوند. اين دسته توسط تعدادي عامل به يکديگر متصل مي‌شوند که اين عوامل از توده نخبگان شرکت تا مزيت راهبردي پايدار را در بر مي‌گيرد. اين مدل به خوبي توانسته است تاثير سياست‌ها و راهبردهاي مبتني بر نخبگي را بر خروجي نهايي شرکت يا در حقيقت مزيت راهبردي پايدار شرکت نشان دهد و به همين خاطر به ابزاري موثر در چانه‌زني با مديران سطح بالا بر سر ضرورت به‌کارگيري نخبگان در بدنه شرکت‌ها و سازمان‌ها تبديل شده است.
در مقوله تاثير (Impact) اين مدل تنها به اين سوال جواب نمي‌دهد که «نخبگان براي شرکت چه مي‌کنند؟»، بلکه يک گام فراتر رفته و به سوالاتي از قبيل «چه تفاوتي در خروجي‌هاي شرکت وجود خواهد داشت؛ اگر به جاي افراد با عملکرد معمولي از افرادي با عملکرد استثنايي (نخبگان) استفاده شود؟» جواب خواهد داد. در حقيقت مدلHC Bridge مسووليت‌ها و موقعيت‌هاي حياتي در يک شرکت را مشخص مي‌کند؛ مسووليت‌هايي که بهتر است به عهده يک فرد نخبه باشند.
در مقوله کارآيي (Effectiveness) به مواردي مانند رابطه راهبردهاي مديريت نيروي انساني و توده نخبگان پرداخته مي‌شود؛ يعني به عنوان مثال تاثير يک راهبرد تشويقي در جذب نخبگان سنجيده مي‌شود. در حقيقت کارآيي به تاثير مديريت منابع انساني بر جذب، ارتقا و انگيزه بخشي به نخبگان مي‌پردازد. از طرف ديگر کارآمدي نتيجه و کيفيت راهبردهاي مديريت نيروي انساني را بر اساس منابعي که صرف مي‌شود، مي‌سنجد. به عبارت ديگر کارآمدي اجازه مي‌دهد تا با بهبود پروسه‌هاي نيروي انساني، با صرف کمترين هزينه بيشترين تاثير را داشته باشيم.
مديريت نيروي انساني در قرن بيست و‌يکم سمت و سوي تازه‌اي يافته است. تجربه دهه‌هاي آخر قرن گذشته نشان داد که در محيط کار پويا و ديناميک فعلي، براي ايجاد و حفظ توان رقابتي، هر شرکت يا سازمان بايد بتواند نخبگان را جذب و به مديريت توانايي‌هاي ايشان بپردازد. کلماتي مانند دانش، نخبگي، خلاقيت، تفکر، توانايي و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدير موفق قرن حاضر يافت مي‌شوند.
به طور خلاصه، مديريت منابع انساني که بر مدل نخبگي مبتني باشد تنها به سنجش تاثير اقدامات پس از صورت گرفتن آنها نمي‌پردازد. اين مدل ابزاري است که قبل از هر تصميم تاثير آن را پيش‌بيني کنيم. اين مدل با اينکه بر شناسايي، رشد و به‌کارگيري نخبگان تاکيد دارد؛ اما در حقيقت ابزاري است در دست سازمان، شرکت يا کشور براي پيشرفت و حفظ مزيت رقابتي. اين مدل با شناسايي موقعيت‌هايي که نياز به استعداد‌ها و توانايي خارق‌العاده دارند و پيدا کردن افرادي که بتوانند در اين موقعيت‌ها قرار گيرند، باعث مي‌شود تا چرخ دنده‌هاي سازماني به بهترين و کارآمدترين وجه بچرخند.
سيدابوالفضل جعفري‌نژاد
۱۶ بهمن ۱۳۸۹ ساعت ۸:۲۶:۱۸ قبل از ظهر