شکل گیری شبکه‌های اجتماعی

یكی از بزرگترین چالشهای مدیریت ناشی از تنشهای ذاتی هر سازمان است. قرابت انسانها از آن روست كه طیفی از تواناییها و با هماهنگی هم می توانند فعالیتهای پیچیده را انجام دهند. اما ایـــن طیف توانمندیها بدون تردید به تقسیم بندی سازمان به سیلوهای دانش و تخصصی منجر خواهدشد.
اگر بگوییم كه رفع این تنشها برای موفقیت در فضای دانش - محور و همكاری امروز كسب و كار، حیاتی است اغراق نكرده ایم. چگونه باید اطمینان یابیم كه اطلاعات مرتبط بین دو بخش سازمان كه فرهنگ متفاوت دارند منتقل خواهدشد؟ چگونه باید انسانها را تشویق كرد تا از واحدهای درحال رقابت برای منابع محدود سازمانی به همكاری با هم بپردازند؟ چگونه باید اطمینان یابید كه ارزش همكاری بین گروههای مختلف بیشتر و نه كمتر از مجموع عملكرد آنها خواهدبود؟
پاسخ به چنین پرسشهایی نه در بررسی نمــودارهای سازمانی بلكه بیشـــتر در فهم شبكه های اجتماعی غیر رسمی و نحوه ظهور آنها است. بدون تردید، سازمانها چنان طراحی شده اند تا تعامل افراد با هم به روشهای مورد لزوم را برای رسیدن به اهداف مشخص ممكن سازند. اما تمام انواع تقابلهای مرتبط با كار و روابط سازمانی منعكس كننده بخشی از این ساختارهای طراحی شده هستند. حتی در چارچوب ساختارهای رسمی مانند گروه های چند منظوره، روابط غیر رسمی نقشی اساسی بازی می كنند.
در این مقاله، به دنبال آن هستیم تا برخی مطالب پیرامون نحوه شكل گیری شبكه های غیررسمی درشركتها را بررسی كنیم؛ یعنی نحوه انتخاب افراد برای همكاری را بیابیم. بعد به بحث در مورد برخی مزایا و معایب این پدیده پرداخته و روشهایی برای كاهش آثار منفی این امر و تشدید آثار مثبت آن معین كنیم.
● همكاران را چگونه انتخاب می كنیم؟
اگر به افراد در انتخاب همكاران امكان گزینش دهیم، آنهابه دلایل مختلف فردی را بر فرد دیگر ترجیح خواهند داد. اما در اغلب موارد، انسانها همكاران خود را مطابق با دو شاخص انتخاب می كنند. یكی از این دو شاخص توانمندی كاری است. شاخص دیگر ، علاقه مندی است ( آیا كار با فلانی لذت بخش است؟). روشن است هر دو عامل، مهم هستند. آنچه چندان روشن نیست درجه اهمیت و نحوه اهمیت آنها است.
برای درك عمیق تر پاسخ های احتمالی به این پرسشها، ماچهارسازمان را مطالعه كردیم كه منعكس كننده طیف گسترده ای از ویژگیها بودند -
انتفاعی و غیرانتفاعی، بزرگ و كوچك، آمریكای شمالی و اروپا. ما از افراد پرسیدیم تا تعداد تعاملهای كاری با دیگر افراد سازمان را مشخص كنند. بعد پرسیدیم تا تمام دیگر افرادی كه در شركت هستند را براساس شرایط علاقه مندی شخصی و نحوه انجام كارها امتیاز دهند.
ایـــــــن دو شاخص - توانمندی و علاقه مندی - تركیب شد و چهارگونه متمایز را شكل داد: عوضی توانمند، فردی است با دانش فراوان ولی كار با او لذت بخش نیست؛ احمق دوست داشتنی، كه فردی است كه دانش زیادی ندارد اما همراهی با او لذت بخش است؛ ستاره دوست داشتنی، كه فردی است باهوش و دوست داشتنی؛ و احمق ناتوان، كه خوب... مشخص است چه نوع فردی است. واضح است كه این گونه ها كاریكاتورهایی بیش نیستند. معمولاً سازمانها - در اغلب اوقات - ناتوانهایی كه از آنها ناامید هستند و افرادی كه توان تعادل اجتماعی ندارند را كنار می زنند. با این همه، افراد یك سازمان می توانند در یك ماتریس ساده كم و بیش دسته بندی شوند.
تحقیقات ما نشان داد كه بدون توجه به نوع سازمان موردمطالعه، همه علاقه مند هستند تا با ستاره دوست داشتنــی كــار كنند و هیچكس نمی خواست كه با احمق ناتوان كار كند (كه خیلی هم تعجب آور نبود). اما هنگامی كه افراد با گزینش بین عوضی های توانمند و احمق های دوست داشتنی روبرو بودند، اتفاق جالبی افتاد. اگر از مدیران در این رابطه بپرسیم- چنانكه به عنوان بخشی از تحقیق و تدریس خود از بسیار از آنها چنین پرسیدیم - اغلب شنیدیم كه وقتی انجام رساندن كاری اهمیت دارد، توانمندی به ایجاد علاقه مندی منجر می شود. یكی از مدیران انفــورماتیك یك شركت مهندسی معظم چنین می گوید كه: اگر عوضی، توانمند باشد می توانم بی علاقه گی به او را نادیده بگیرم، اما نمی توانم آدم ناتوان را آموزش بدهم . یا طبق نظر یك مدیر دیگر: برای من توانمندی و تخصصی كه همراه خود سر میز مذاكره می آورید، مهم است. اگر علاوه بر آن فرد دوست داشتنی هم باشید، چه بهتر
اما علی رغم آنچه ممكن است افراد در مورد انتخابهای خود اعلام كنند، مشخص شد كه عكس قضیه در عمل و در سازمانهایی كه مطالعه كردیم صادق است. احساسات شخصی- به معنی روابط كار - محور و نه دوستی ها- به نسبت آنچه مورد اذعان قـــرار می گیرد، نقشی بسیار مهمتر در شكل گیری روابط كاری داشتند. واقعیت این است كه، احساسات به مانند یك دروازه عمل می كنند. ما فهمیدیم كه اگر فردی به شدت منفور است، توانمندیهای او تقریبا مطرح نیست و در هر صورت افراد علاقه مند كار با او نیستند. از سوی دیگر، اگر فردی مورد علاقه است، همكاران او به دنبال یافتن اندك توانمندی در وی به جستجو می پردازند. این یافته ها مختص به موارد حاد نبود و در تمام موارد مشاهده می شد. كلاً، اندكی علاقه مندی بیشتر از اندكی توانمندی در جذاب كردن افراد برای همكاری موثر است.
البــته، در انتخاب همكار، توانـمندی از علاقه مندی مهمتر است.
اما چرا بسیاری مدعی هستند كه چنین است؟ یكی از مدیران بازاریابی می گوید: انتخاب احمق دوست داشتنی بر عوضی توانمند، غیرحرفه ای است؟ به همین دلیل هم افراد حاضر نیستند به آن اذعان كنند. اما با این همه، آیا چنین گزینشی غیرحرفه ای است؟ آیا دوری از یك عوضی توانمند هنـــگامی كه می خواهیم كاری انجام دهیم، اشتباه است؟ برخی اوقات، بلی. شاید فرصت استفاده از دانش یك عوضی توانمند را از دست بدهیم، اما ترجیح می دهیم تا با رفتارهای نامأنوس او هم روبرو نشویم. شاید حتی از او اجتناب كنیم تا لذت دانش برتر داشتن را از او بگیریم.
امــا دلایل توجیهی برای اجتناب از عوضی ها وجود دارد. برخی اوقات كسب اطلاعات لازم از او به دلیل رفتارهایش سخت است. ازسوی دیگر، دانش ایجاب می كند تا توضیح بیشتر پیرامون مطلب لازم باشد اما ممكن است این نوع تعامل با یك عوضی توانمند، مشكل باشد. علاوه بر این، برای یادگیری، اغلب باید نقاط ضعف خود را آشكار كنید، كه انجام این كار - بویژه اگر شما از نحوه تاثیر این امر بر آبروی خود نزد او و دیگرانی كه احتمالاً آزادانه با او تعامل دارند نگران باشید - پیش یك عوضی توانمند می تواند سخت باشد. اما، احمق دوست داشتنی هرچند دانش و توانمندی محدودی دارد، بدون نیت اخذ برتری به دیگران، كمك می كند.
● گرایش به علاقه مندی: مزایا و معایب
بعضی افراد موردعلاقه همه هستند. در دیگر موارد، علاقه مندی امری نسبی است و دوست یك فرد می تواند درنظر دیگری احمقی بیش نباشد. این امر ناشی از احساسات مثبت ذاتی ما نسبــت به شرایطی است كه در برابر آنها قرار می گیریم. این وجه تمایز را باید در ذهن حفظ كرد تا این گرایش افراد مبنی بر انتخاب علاقه مندی بر توانمندی در گزینش همكاران را مدیریت كنیم.
مـــدتها است كه روانشناسان اجتماعی می توانند كه بر افرادی كه مشابه ما هستند، افرادی كه با آنها آشنا هستیم، افرادی كه احساسات مثبت متقابل با ما دارند، و افرادی كه جذابیت ذاتی - صوری یا شخصیتی - دارند، بیشتر علاقه مند می شویم. هریك از این منابع علاقه مندی شخصـــــی، می تواند منشا شكل گیری شبكه های غیررسمی اجتماعی محسوب شود.
علاقه مندی ما به افرادی كه مشابه ما هستند - مشابهت در گذشته، اعتقادات، منافع روشهای شخصی - یكی از یافته های جدی علوم اجتماعی است.
این افراد در ما احساسات خوبی به وجود می آورند چون ویژگیها و رفتارهای ما را به نوعی تایید می كنند. اما علاوه بر مزایای روانشناختی، مزایای تجاری برای همكاری افراد مشابه وجود دارد. ارزشهای مشابه آنها، روشهای فكر آنها، و روشهای تبادل اطلاعات ایشان به جـــــریان یافتن خوب و سریع طرحها كمك می كند.
البته اگر افراد به جای مشابهت با هم آشنا باشند هم مزایایی به وجود می آید. هنگامی كه برای انجام فعالیتی با افرادی كه از قبل آشنایی دارید وارد عمل می شوید، نیاز به اتلاف وقت برای تعیین توقعات از آنها یا تشریح گفتار خود ندارید. علاوه بر این، چون نسبتاً با آنها راحت هستید، بیشتر مستعد پذیرش تفاوتهای ایشان خواهیدبود.
ما همچنین علاقه مند به همكاری با افرادی هستیم كــه به ما علاقه مند هستند. این امر به شكل گیری چرخه ای منجر می گردد كه در آن افراد بیشتر مستعد شنیدن افكار جدید، مستعد كمك، و آماده اعتماد در مقایسه با شرایط معمول هستند. اگر با فردی همكاری كنیم كه شخصیت جذابی دارد نیـــــز چنین فضایی مثبتی شكل می گیرد. شما می دانید كه آزادانه به منابع ذهنی او دسترسی دارید، و این امر بستگی به محدودیت یــــا گستردگی آن منابع ندارد، و می توانید آزادانه دانش خود را با او به مشاركت بگذارید.
یكی از معایب همكاری با افرادی كه مشابه هستند محدودیت طیف چشم اندازهایی است كه یك گروه همگون درحل مشكلات به همراه خواهند آورد. اگر مجموعه همكاران متنوع باشد، علی رغم تنشها كه ناشی از تفاوتها است، مجموعه ای از چشم اندازها، می تواند به رویكردهای مبتكرانه برای انجام فعالیتها منجر شود.
گروههایی كه روحیه مشابه ندارند اما صرفاً متشكل از افرادی با آشنایی زیاد با همدیگر هستند، فرصت تجمیع چشم اندازهای جدیدی كه از سوی فعالان جدید ممكن است را از بین می برد. همكاری با همان افراد گذشته می تواند بحثها را خاموش كند.
معایب دیگری در گرایش ما به سمت افراد آشنا نیز وجود دارد. این افراد، هرچه قدر افراد خوبی باشند، الزاماً افرادی نیستند كه بتوانند فعالیتهای لازم را به درستی انجام دهند. دانش لازم یا تخصص موردنیاز ممكن است نزد دیگری وجود داشته باشد كه در واقعیت، ما را دوست ندارد یا چندان جذاب نیست.
از دیگر خطرات كار با افرادی كه به آنها علاقه مند هستیم، این است كه ممكن است آنها خوشگذران باشند و كاری انجام ندهند. فرد مجربی می گفت كه بعداز استخدام مدیران براساس علاقه مندی تیم من برای خوشگذرانی خیلی مستعد بود، اما كیفیت كار آنها به صورت جدی زیر سوال می رفت. اگر تنها افرادی را كه به شما علاقه مند هستند به كار بگیرید، در آن صورت مرگ شركت فراخواهد رسید.
بنابراین، هدف استفاده از علاقه مندی ضمن اجتناب از آثار منفی، گزینش همكاران مبتنی بر علاقه مندی است. توجه فرمایید كه درمورد روابط رسمی كاری صحبت نمی كنیم. درهر صورت شما فرودست رئیس خود قرار داشته و با افراد هم عرض خود بدون توجه به اینكه به آنها علاقه دارید یا نه، كار می كنید. ما در مورد انتخابهای غیررسمی صحبت می كنیم كه تعاملات كار - محور هستند. با این همه، این بدان معنی نیست كه مدیران اجرایی كـــارهایی می كنند كه تاثیر مثبت بر تعاملات ایشان داشته و شبكه های غیررسمی حیاتی در این بین رشــد می كنند. ما سه رویكرد اصلی پیشنهاد می كنیم. اول، تاحد ممكن، در روابط حیاتی احساس دوستی و علاقه مندی ایجاد كنید. دوم، به دقت افرادی كه همیشه دوست داشتنی هستند را در پلهای سازمانی قرار دهید. سوم، روی احمق ها كار كنید. روش اول مبتنی بر این تفكر است كه علاقه مندی به یك فرد می تواند وابسته به شرایط باشد. روشهای دوم و سوم بر این تفكر قرار دارد كه احمق بودن یا دوست داشتنی بودن می تواند ویژگی شخصیتی یك فرد باشد و ربطی به شرایط نداشته باشد.
● ایجاد علاقه مندی
باتوجه به نقش محوری احساسات ما در مورد افراد در روابط كاری، آیا مدیران می توانند كاری برای ایجاد احساسات مثبت بین خود انجام دهنـــد؟ پاسخ به گونه ای تعجب آور، مثبت است.
تشویق به شناخت. در یكی از آزمایشهای شناخته شده روانشناسی، اگر به فردی عكسی از خودش نشان دهیم و بعد همان عكس را دوباره به او نشان دهیم، در بیشتر موارد او عكس دوم را ترجیح می دهد چون این همان تصویری است كه وی همیشه در آئینه ملاحظه می كند از آنجا كه انسانها علاقه مند به تصاویری هستند كه عادت به رؤیت آنها دارند، به همین ترتیب گرایش به علاقه مندی به افرادی كـــه همیشه دور و برشان هستند پیدا می كنند چـــون این افراد همیشه آشنا به نظر می رسند. آشنایی، به نوبه خود، یكی از دلایلی است كه نزدیكی فیزیكی تاثیر شدیدی بر شدت علاقه مندی افراد به هم دارد. تحقیقات نشان داده كه رؤیت مكرر یك فرد معمولاً تعامل را تسهیل كرده و لذت بخش می كند.قدرت آشنایی برای ایجاد احساسات مثبت بین افراد تاثیر جدی بر طراحی فضاهای كاری نیز دارد. این امر می تواند شامل هر چیز از مخلوط كردن فضاهای كاری افراد تا خلق فضا برای تشویق بحثهای غیررسمی را شامل شود.
همچنین می توانید با طراحی فرایندهایی كه به سادگی فــــــرصت آشنایی برای افراد به وجود می آورند و تعامل راحت بین آنها ممكن می سازد به همین هدف برسید. همكاری یا كمك به همكار یك فرایند مدیریت دانش است كه در آن اعضای یك گروه با هدف اخذ تجارب دیگر همكاران قبل از شروع یك طرح، عمل می كنند و شامل برخی تعاملات اولیه - مانند یك میهمانی - در شب قبل از شروع كار است. این به افراد امكان می دهد تا مستقل در كار و در زمانی كه احساسات خاصی به هم ندارند، اندكی با هم آشنا شوند. جمع شدن روز آخر هفته در محل كار می تواند فراتر از یك تجربه برای تشدید فرهنگ سازمانی و اخلاق كاری محسوب شود. این تعاملات فرصتی برای افرادی با فعالیتهای متفاوت و جایگاههای سازمانی مختلف برای آشنایی است كه به تسهیل و مشاركت دانش بین آنها در آینده منجر خواهدشد.
باز - تعریف مشابهت. شباهتها می تواند به صورت طبیعی شكل نگیرد.
به عنوان مثال پنهان نیســت كــه بازاریابها و محققان از هم اجتناب می كنند. شخصیت آنها به علاوه وابستگی های سازمانی آنها معمولاً متفاوت است. اما اگر شما گروهی برای خلق محصولی جدید شكل دهید، این گروه شامل بازاریابها و محققان هر دو خواهد بود و بدین ترتیب هویت آنها به عنوان گروه طراح فلان محصول بر هویت مستقل سازمانی آنها برتری یابد. ایجاد هویت مشترك از راههای فرا - طبیعی می تواند به افزایش همكاری رسمی و غیررسمی منجر شود.
تشـــویق محبت. اغلب شركتها علی رغم باز - تعریف مشابهتها موفق به ظهور نمی شوند. اگر به دلیل عدم مشابهت فراوان یا گذشته های مشكل دار، بین افراد كینه و بی اعتمادی وجود داشته باشد، شما موفق به ایجاد علاقه به صرف دعوت افراد به یك جلسه هفتگی یا ایجاد یك گروه همكاری، نخواهید شد. تشویق احساسات مثبت در چنین شرایطی روشهای قوی تری طلب می كند.
یكی از این روشها تجربه همكاری شدید بین افراد است. در یك تجربه معروف كه بیش از ۴۰ سال قبل توسط مظفر شریف روانشناس اجتماعی انجام شد، گروه های پسر ۱۱ و ۱۲ ساله در یك كمپ دور هم آمدند. در ابتدا، آنها به صورت اتفاقی به دو گروه تقسیم شدند. این دو گروه از هم جدا نگهداری شدند تا محبت بین گروه شكل گیرد و از سوی دیگر، فعالیتهای رقابتی بین دو گروه برای ایجاد كینه بین آنها انجام شد. بعد، برای اینكه بفهمد ایجاد فضای لذت بخش به كاهش دشمنی منجر می شود، فعالیتهای رقابتی تعطیل شد و پسرها برای انجام فعالیتهای آرام مانند تماشای یك فیلم سینمایی در كنار هم قرار گرفتند. در عمل دشمنی ها افزایش یافت و درهر گوشه دعوایی رخ داد.
شریف فهمید كه چیز دیگری نیاز است و آن شرایطی است كه پسرها را مجبور به همكاری با هم می كند. بدین ترتیب، چند كار طراحی كرد. به عنوان مثال، یكی از خودروهایــــی كه بچه ها را به جایی منتقل می كرد خراب شد و همه آنها مجبور بودند كه آن را به بالای یك تپه هل دهند تا دوباره به حركت درآید. به مرور زمان، شرایطی از این دست، دشمنی ها را كم كرد و در اواخر تجربه، تعداد پسرهایی كه می گفتند با افراد گروه مقابل دوستان نزدیك هستند به چهار برابر رسید.
تجربیات شركتها در ایجاد چنین شرایطی مبتنی بر همین قاعده آسیب پذیری روانشناسی است. چنین روشهایی می تواند مشكل زا هم باشد، چون ابتكار هم لازم است لحظه ای كه چنین شرایطی ساختگی به نظر برسند، تاثیر خود را از دست خواهند داد. چالش مدیران، بر این اساس، یافتن مستمر راههایی برای بهره گیری از این مفهوم قدیمی است.
● تشدید علاقه ها
مدیران برای بهره گیری موثر از افرادی كه بدون توجه به شرایط موردعلاقه هستند چه باید بكنند؟ شاید بهترین روش برای بهره گیری از ویژگیهای شخصیتی این افراد ایجاد محورهای تاثیر است. این محورها افرادی هستند كه به دلیل علاقه مندی تعداد زیادی از افراد می توانند فاصله های بین گروههای مختلف كه در غیر این صورت نمی توانند تعامل كنند را كم كنند.
از این افراد لزوماً به دلیل مشابهت یا آشنایی با خود، خوشمان نمی آید. به احتمال بیشتر، به دلیل خواص شخصیتی، توانمندیهای اجتماعـی، و خوبی آنها به آنها جذب می شویم. چنین افرادی لزوماً بهترین بهره وری را ندارند (هرچند ممكن است داشته باشند و درواقع همان ستاره محبوب باشند). در اغلب موارد، به دلیل زمانی كه برای تعامل با دیگران صرف می كنند، درواقع اندكی بهره وری كمتر نسبت به سایرین خواهند داشت. اما توانمندی آنان در ایجاد روابط مثبت كاری بین گروههایی كه در غیر این صورت گرایش به قطع ارتباط دارند، می تواند برای موفقیت سازمان حیاتی محسوب شود. مدیران می توانند چند كار برای افزایش بهره وری افراد انجام دهند.
الف - شناسایی. مدیران دقیق می دانند كه فردی در نقش محور تاثیر در سازمان آنها وجود دارد یا خیر. اما اغلب مدیران دقت كافی برای ایجاد ابعاد احساسی كار و شناسایی افراد ندارند. یكی ازكاركنان بخش انفورماتیك شركتی را درنظر آورید. وی فردی بود كه خرابیهای زیرساختهای شركت را اصلاح می كرد. هرچند توان فنی كمتری نسبت به سایر همكاران خود داشت، به گفته یكی از همكارانش، سدی بین كاربران شركت و مشكلات بود. چون همه او را دوست داشتند و می توانست دغدغه ها و عصبانیت كاربران را تحمل كند و متخصصان رایانه را از كاربران جدا نگه دارد تا آنها بتوانند كار خود را انجــام دهند. بعداز اخراج او به دلیل كاهش هزینه ها، كار وی بین افرادی كه توانمندیهای فنی بیشتر داشتند، تقسیم شد. نتیجه؟ به گفته یكی از همكاران فاجعه بود.
باید توجه كرد كه اغلب برای یك مدیر كه چند پله بالاتر قرار دارد شناسایی و ارزیابی ارزشهای یك فرد مشكل خواهدبود. یك ابزار افزایش ارزشیابیهای جامع افراد است كه شامل پرسشهایی درمورد خوش رفتاری افراد است. یك رویكرد نظام - منــــد دیگر تحلیلهای شبكه های اجتماعی ازطریق نظرسنجی هایی است كه در آن پرسشها چنان طراحی شده اند كه اطلاعات پیرامون روابط بین كاركنان و ساختار شبكه شكل گرفته را نشان دهند.
ب - از آنها مراقبت كنید. حتی هنگامی كه یك محور تاثیر، شناسایی شده است و ارزش آن در شركت مشخص است، اهمیت كار شاید كمی نشده باشد. هنگامی كه در مورد محورهای تاثیر، صحبت می شود، اعضای یك گروه مدیریت در یك شركت فناوریهای نوین همه اعلام كردند كه طرف را اخراج كردیم. یكی از آنها گفت: حقیقت این است كه همه او را دوست داشتند، و می خواستند برای او كاری انجام دهند. ملاحظه می شود كه ولو همه اذعان به نقش سازنده او داشته اند نتوانستند از خروج وی از سازمان جلوگیری كنند.
ج - آنها را در جاهای راهبردی قرار دهید. روشن است، شما علاقه مند به اتلاف توانائیهای یك محور تاثیر با قراردادن وی در شغلی كه ارتباط كمی با دیگران دارد نیستید. چنین افرادی باید در جایگاهی باشند كه افرادی از بخشهای مختلف سازمان را كه در همكاری با هم مقاومت می كنند به هـــم ارتباط دهند. محورهای تاثیر، در جایگاه های مركزی برای تلفیق نظرات جدید موثر خواهندبود. به عنوان مثال، فكر كنید یك برنامه طراحی شده برای منتقل كردن روشهای جدید یا قواعد در سطح یك سازمان تهیه شده است. افراد را چگـــونه برای مشاركت انتخاب می كنیــد؟ آیا مدیران را برمی گزینید؟ آیا از ستاره ها بهره می گیرید؟ آیا افرادی را انتخـــاب می كنید كه به آنها گوش می دهند و اشاعه دهندگان خوب نظریه های جدید هستند؟
● روی عوضی ها كار كنید
عوضی های توانمند فرصتهای از دست رفته سازمان هستند چون تجربیات آنها مورداستفاده قرار نمی گیرد. رفتار با عوضی ها آنقدر ناراحت كننده است كه همكاران به سادگی نمی توانند به آنها نزدیك شوند. با این افراد چه باید كرد؟
۱ - نقش آنها را دوباره ارزیابی كنید: بهره وری فردی یك عوضی توانمند بالا است. اما او در بهره وری كل سازمان چه نقشی دارد؟ آیا به افراد كمـــك می كند تا با او كار كنند یا كار را خفه می كند یكی از بانكهای سرمایه گذاری برای ورود به بازاری بسیار رقابتی فردی را استخدام كرد. متاسفانه آنچه این مستخدم جدید را پدیده ای در آن بازار كرده بود به بیگانگی بسیاری نیز منجر شده بود. به مرور زمان، روشن شد كه رفتارهای این مستخدم جدید خلاف فرهنگ احترام و مؤدبانه ای بود كه برای شركت ارزشی دیرینه بود. پس چه باید كرد؟
۲ - رفتار خوب را پاداش دهید و رفتار بد را مجازات كنید. اگرنقش عوضی توانمند چشمگیر است، شاید ارزش داشته باشد تا او را به ستاره ای قابل تحمل تبدیل كنیم (ولو ستاره دوست داشتنی نشود). تغییر رفتار افراد بالغ هیچگاه كاری ساده نیست ولی برخی كارها شدنی است. عوضی هایی كه می توانند تو دل برو باشند - اما ترجیح می دهند تا هنگام لزوم چنین باشند - ممكن است به محركهایی واكنش نشان دهند. مستخدم جدید بانك سرمایه گذاری از جمله این افراد بود. او می توانست در حضور مشتریان تو دل برو باشد اما نمی توانست همكاران را به خود جلب كند. بنابراین، هنگامی كه زمان ارتقای وی رسید، بانك او را ارتقا نداد.
۳ - مربی باشید. هرچند این فرد می توانست استعفا دهد و توانمندیهای درآمدزای خود را به جای دیگری ببرد، او چنین نكرد. رئیس او جایگاه مربی را انتخاب كرد و رفتارهای بد او را به او تذكر داد و صبر نكرد تا یك سال بعد هنگام ارزشیابی سالانه چنین كند. رئیس در تشریح جزئیات و نحوه رفتار مخرب او موثر بود و اطلاعاتی كه به او داد كه فردی با ساختار روانی وی آنها را به خوبی درك می كرد. درنهایت نیز وی سال بعد ارتقا یافت.
(متاسفانه همیشه افـــرادی هستند كه موردعلاقه قرار نمی گیرند چون از لحاظ اجتماعی ناتوان هستند و احتمالاً هیچگاه نمی توانند تو دل برو باشند. برای آنها، آموزش توانمندیهای تعامل انسانی به جای مربیگری مبتنی بر محرك و انگیزه می تواند ترجیح داده شود).
تغییر جایگاه. اگرافراد موردعلاقه می توانند سازمانی را با ایفای نقشهای خاص ارتقا بخشند، عوضی های توانمند احتمالاً هنگامی موثرند كه مستقل، كار كنند.
روشن ست كه موردعلاقه بودن بدان معنی نیست كه فرد برای سازمان ارزشمند است. همه مــــا فردی را می شنــاسیم كه سایرین به آنها علاقه مندند اما بهره وری آنها به صورت مستمر نامناسب است و درنهایت نیز همكاران ایشان از آنها متنفر می شوند چون به طور دایم كار خود را انجام نمی دهند. ما همه همكاری را كه رابطه ایجاد كرده و بعد این رابطه در چارچوب سازمانی به بن بست می رسد را می شناسیم.
با این همه، اشتباه گرفتن فردی با بهره وری بالا ولو اینكه از دانش وی به هیچ صورت استفاده نشود، ممكن است. مدیران بسیاری هستند كه نمی توانند مزایای فرد موردعلاقه در سازمان را بفهمند چون این مزایا در ازای كاهش بهره وری ایجاد می گردند. ایجاد فضایی كه در آن افراد به هم علاقه مند می شوند كمك می كند تا همه كاركنان با شادمانی بیشتر و بهره وری بالاتر كار كنند و این امر تشكیل شبكه های اجتماعی قوی را ممكن می سازد.
منبع: HARVARD BUSINESS REVIEW, JUNE ۲۰۰۵ مترجم: امیرحسین توكلی

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام