نگرش مدیریت در اثر بخشی سازمان

● مقدمه:
در این عصر که دنیای داد و ستدهای روز افزون، موشک های فضائی، هزینه های بازیافت و کاهش انگیزه کارمندان است، وقت آن می باشد که به اصول برگشته و برای تقویت فضای کار نگاهی به درون بیاندازیم. به درون خود بنگرید:
سئوال : مدیر واقعی کیست؟
a)شما
b)کارمند
c)مشتری
جواب:تمام موارد
حالا چگونه می شود سه مدیر داشت؟ بی نظمی نخواهد شد؟ شما مدیر هستید. شما قوانین را اعمال می کنید و کارمندانتان را هدایت و تشویق می نمائید. کارمند هم باید رئیس باشد اما به طریقی متفاوت. هر کدام باید بر محیط مخصوص خود حکم برانند. آنها باید احساس توانمندی و اختیار کنند تا بتوانند در زمان لازم تصمیمات درست بگیرند.
وقتی که شما در دسترس نیستید، کارمند باید آنقدر خود انگیزی داشته باشد که کارش را انجام دهد و در اصل مدیر خود باشد. در مورد مشتری چطور؟ او چگونه می تواند مدیر باشد؟ خب مشتری دلیل وجود تمام این کسب و کار است. مشتری هم به اندازه شما و کارمندانتان مدیر است. حال شما تنها کسی هستید که باید این رابطه مسالمت آمیز را در طول کار بطور مناسب حفظ نمائید. شما باید به کارمندتان وفادار بوده و در تمام جنبه های کارتان مورد اطمینان باشید. هر چه زودتر دریابید که حقیقتا سه مدیر در سازمانتان وجود دارند و همه شان به نوعی توجه واحد نیازمندند. با توجه به اینکه هدف در این مقاله بررسی عملکرد مدیر در هدایت کارکنان است بیشتر به این جنبه از نقش مدیر پرداخته می شود.
● نیروی فکری کارکنان را آزاد کنید:
اگر شما یک دلار و من هم یک دلار داشته باشم و ما دلارهایمان را با هم معاوضه کنیم باز هم هر کدام یک دلار داریم. اگر من یک ایده و شما هم یک ایده داشته باشید و ما ایده هایمان را با هم معاوضه کنیم هر کدام دارای دو ایده خواهیم بود.
مدیریت افراد نکته ای بدیهی است که مدیریت نیروی انسانی وظیفه ای اساسی برای همه شرکت هاست. اما در یک کسب و کار مبتنی بر انسان، این وظیفه به عامل اصلی موفقیت تبدیل می شود. یک مدیر موفق در زمینه تقویت نوآوری، برای افراد با سبک های گوناگون فکری ارزش قائل می شود و راههای ایجاد اصطکاک بین ایشان را نیز در فرآیندی که خودش آن را ((سایش خلاقانه)) نامیده است پیدا می کند. چنین مدیری می داند که افراد مختلف، سبک های مختلفی دارند: تحلیلی یا شهودی، ادراکی یا تجربی، اجتماعی یا مستقل ، منطقی یا ارزش مدار. چنین مدیری قواعد عملی مربوط به چگونه کار کردن افراد با یکدیگر را تدوین می کند.
مایکل آیزنر مردی که شرکت دیسنی را در دهه ۸۹-۱۹۸۰ زیر و رو کرد، در مصاحبه ای که با مجله فورچون (Fortune) انجام داد ، متذکر شد: ((در نظر من پیگیری اندیشه تنها چیزی است که اهمیت دارد. همیشه می توان افرادی را پیدا کرد که توانائی انجام دادن تقریبا هر کاری را دارند.))
همه ما میکلانژ آنژ هستیم. شرح وظیفه هر کارمند را به یک واحد تجاری تبدیل کنیم. هر کارمند را به یک بازرگان تبدیل کنیم.
● کلید این کار: اعتماد است. اعتماد به میکلانژ نظافت چی، میکلانژ خدمات پس از فروش و تمام نوابغ دیگری که در سازمان شما به عنوان آدم های معمولی با کارهای معمولی تلقی می شوند. رئیس این همه میکلانژ کیست؟ یک مهندس معمار که خشت و آجرش توانائی بیکران انسان های زیر دست اوست.
کارمندان معمولی را تبدیل به مراکز فعال و حیاتی سرمایه فکری نمائید. کارمندهای یک شکل و یک الگوئی نخواهید. در جنگ استعدادها آنقدر به دنبال مدیران قهرمان نگردید بلکه سربازان را تبدیل به کماندو کنید. رهبری که به دنبال تعالی است افرادی که انتقاد سازنده دارند را گرامی می دارد و به آن دسته از افراد که جرات ((نه)) گفتن دارند بها می دهد و از وجود تفاوت های سلیقه ای – فرهنگی استقبال می کند.زیرا گونه گونی بهترین امید برای بقا در دراز مدت است.
سازمان خود را با توجه به حقایق جدید بازچینی کنید . فرآیندها ، سیاست ها و دفترچه های قطور اداری در همه جای دنیا استاندارد هستند ولی از خود بپرسید که آیا نیاز شما را بر طرف می کند ؟ به ظرفیت ، زیبایی و هماهنگی فکر کنید . آیا سازمان شما منعطف ، نرم و سریع است . آیا از کار برای آن احساس شادی و افتخار می کنید . آیا افراد به طور کلی حس مثبتی نسبت به محیط کارشان دارند ؟ آیا شما پیشینه ای از روابط باز دارید ؟ این فاکتورها ، اثری شگرف بر پذیرش و اشتیاق و تمایل کارمندان نسبت به تغییرات دارند .
● تاثیر نوع شخصیت مدیران بر اثر بخشی همکاری بین گروهها:
برای آنکه از صعود به قله های بالاتر باز نمانیم نباید به وضع موجود راضی شویم. خوب است که هم گروههای خود را بال و پر دهیم و قدر آنها را بدانیم. باید در گروه ارزش ها و خواسته های اعضاء را بشناسیم و به آن ها ارج نهیم. باید دائم به دنبال یافتن راههائی باشیم که به اشخاص کمک کند تا توانائی ها و نگرش های خویش را افزایش دهند. باید به یاران خود بال و پر دهیم. کسی که به دیگران پرو بال دهد اول خود پر و بال می گشاید. افرادی که سازگار و انعطاف پذیرند آموختن را دوست دارند و در تیم احساس امنیت می کنند. افراد سازگار نرم و خلاق هستند و خلاقیت نیز سازگاری را تقویت می کند. برای آنکه سازگاری و انعطاف پذیری را در گروه خود گسترش دهیم باید دائم خود و همراهانمان را به آموختن عادت دهیم. دائم باید نقش خود را از نو ارزیابی کنیم و قدرت فراتر دیدن را تقویت کنیم. یعنی به خود بگوئیم که مسئله این نیست که چرا انجام نمی شود بلکه این است که چگونه باید انجام شود؟
مثل خردمندان فکر کنید اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنید. برای گسترش ارتباط در یک گروه و بالا بردن درجه اعتماد گروهی، مناسب است افراد گروه راه ارتباط را بر یکدیگر باز بگذارند. اعضای گروه هر چه بیشتر یکدیگر را بشناسند و هدف های گروه را بهتر بدانند تفاهم بیشتری پیدا می کنند و تفاهم بیشتر به همکاری بیشتر منجر می شود.
ارتباط باز پایه های اعتماد را محکم می سازد. داشتن مقاصد پنهان و ایجاد ارتباط از طریق شخص سوم، مناسبات گروه را تضعیف می کند.
خطراتی که ممکن است یک رهبر را تهدید کند:
یک رهبر با خطرات متعددی روبروست. خطراتی که هم از درون است و هم از بیرون. یکی از خطراتی که رهبران را در برگرفته است خود شیفتگی آنان است. البته انسان های موفق تا حدی به این خود شیفتگی که انگیزه ساز نیز هست، نیاز دارند. (بخصوص در ابتدای کار) تا بتوانند کارشان را تا تحقق هدفشان امتداد دهند. اما بعد از اینکه به رهبری رسیدند این خودشیفتگی برایشان عاملی مخرب خواهد شد. مشکل اینجاست که این رهبران عمداً یا سهواً پیروان مطیع را به تملق گوئی و تائید عادت می دهند. در این صورت دید منتقدانه آن ها فروکش می کند و اینگونه، رهبران نیز افرادی که آن ها را نمی ستایند، کنار می گذارند.
مدیر برای هدایت کارکنانش به شجاعت احتیاج دارد. اما شجاعت چیست؟ شجاعت همان نیروی اراده است. شجاعت به معنای حفظ آرامش و داشتن حضور ذهن در تمامی شرائط است. آرام ماندن و حفظ خونسردی بدین معناست که اگر فصل رکودی پیش آمد، اسیر اضطراب نشویم و بدانیم که رکود موضوع گذرائی است. سخن دیگری است که می گوید: ((سازمان، سایه طولانی شده یک انسان است.)) و این انسان کسی جز شمای مدیر نیست. ارزش ها و باورهای شما از سازمانتان تراوش می کنند. همه چیز بستگی به این دارد که ارزش ها و باورهای شما در چه سطحی قرار دارند. توجه داشته باشید که اگر منش و اعتبار شما در مدت ۳ سال رشد کند ، ۳ ماهه ممکن است به نابودی برسد. بنابراین در کار مدیریت منابع انسانی، صبر و شکیبائی پیشه کنید.
هرگز کسی را که تنها برای پول کار می کند، استخدام نکنید:
دیوید اگیلوی می گوید: ((اگر هر کدام ما فردی کوچکتر از خود را استخدام کنیم، تبدیل به شرکت کوتوله ها می شویم، اما اگر هر کدام از ما، فردی بزرگتر از خود را استخدام کنیم شرکت غول ها را می سازیم.))
بدون تردید با پول می توانید کارکنانتان را استخدام کنید، هر تعدادی که دلتان بخواهد . اما شرکت شما در صورتی موفق است که کارکنانی خوب و متعهد داشته باشد. بنابراین وقتی کارکنانتان را با پول استخدام کردید بکوشید از آن ها کارکنان خوب و متعهدی بسازید. آدم های معمولی متعهد می توانند کارهای غیر معمولی انجام دهند. همواره به یاد داشته باشید که تعهد معمولا در سختی ها خود را نشان می دهد. متعهد بودن فقط به داشتن استعداد و توانائی بستگی ندارد. اگر خود و گروه خود را به کاربرد آنچه داریم متعهد سازیم خواهیم دید که هم استعداد داریم و هم می توانیم به سازمان خود بهره ای بیشتر برسانیم.
● توسعه مدیریت یادگیری در سازمان:
دانشگاه پنسیلوانیا ۱۰ سال درباره کیفیت کارکنان مطالعه کرد. آن ها ۳۰۰۰ شرکت را بررسی کردند و دریافتند که ۱۰% افزایش در تحصیلات سبب ۹% افزایش در بهره وری می شود و ۱۰% افزایش در هزینه های سرمایه ای سبب ۵/۳% افزایش در بهره وری می شود.
می توان مصداق این وضع را در شرکت های برتر دید. شرکت اینتل سالانه برای آموزش و تعلیم و تربیت هر فرد ۴۰۰۰ دلار خرج می کند. این شرکت برای خود دانشکده ای دارد.
شرکت مشاوران اندرسن ۶% از درآمد ۱۰ میلیارد دلاری خود را هر ساله صرف آموزش و پرورش می کند. هر متخصص این شرکت باید در هر سال ۱۳۰ ساعت آموزش ببیند. موتورولا برای آموزش وپرورش سالی ۲۰۰ میلیون دلار خرج می کند.
نیویورک تایمز گزارش کرده است که جنرال موتورز در صدد است تا برای بهره گیری از دانائی های کارکنان خویش در سرتاسر جهان، یک مدیر ارشد در مقام مدیریت یادگیری منصوب کند تا توزیع اطلاعات را در مجموعه عظیم سازمان های آن شرکت هماهنگ کند. هم اکنون خیلی از سازمان ها کسانی را به مدیریت یادگیری منصوب می کنند که بتوانند دانشگاههای خاص آن شرکت را برپا کنند. روز به روز شمار شرکت هائی که برای اشاعه سریع ایده های خوب در درون سازمان، واحد جدیدی ایجاد می کنند بیشتر می شود.
● نتیجه گیری
می توان گفت مدیر هنرپیشه ای است که نقشی که «کار» نامیده می شود را در صحنه ای به نام «کارگاه» ایفا می کند. پس اتاق تمرین مدیر کجاست؟ پاسخ اینست که هر کجا که او حضور دارد و بازدید می کند در طی ۲۴ ساعت روز، «محل تمرین مدیر» محسوب می شود. اگر این چنین باشد، اولین چیزی که مدیر باید در جستجوی آن باشد، اینست که تمامی دانش خویش را برای برآوردن انتظارات افرادی که در اطرافش هستند جمع آوری کند.
نقش مدیر شامل نظم و ترتیب دادن به محیط کاری قبل از تولید کالا، توسعه و پرورش منابع بشری قبل از نظم و ترتیب دادن محیط کاری و توسعه ذهن و فکر آدمی است؛ بطوریکه خود از ((اتاق تمرین)) به روی صحنه می رود و کالاها را از کارخانه به بازار می فرستد.
https://system.parsiblog.com/ روح الله تولایی
منابع : - وارن بینس، مدیران کهنه کار و زمانه ای نو، ترجمه فضل ا . . . امینی، انتشارات فرا، چاپ اول، تهران، ۱۳۸۱. - مایکل سیرت و جین لامیمان، مدیریت خلاقیت، ترجمه محمد تقی فرامرزی، انتشارات آوند دانش، چاپ اول ، تهران. - ایوانکو جوزو، ایجاد انگیزه برای کار و زندگی، ترجمه سید غلامرضا موسوی مجد، انتشارات انیستیتو ایز ایران، چاپ اول، تهران، ۱۳۸۰. - فصل نامه حرکت دهندگان، شماره دوم، مقاله چرخه نوآوری (نیما رشید زاده)، ۱۳۸۳. - فصل نامه حرکت دهندگان، شماره دوم، مقاله اعتماد حلقه پیوند (آرین پناهپور)، ۱۳۸۳. - ماهنامه گزیده مدیریت، شماره ۵۰، مقاله اقتصاد شگفت انگیز کسب و کار مبتنی بر انسان (دکتر مریم شریفیان)، ۱۳۸۳. - پرمودبتدا و دیپاک ماهندرو، جادوی مدیریت، ترجمه مهدی قراچه داغی، نشر نخستین، تهران، ۱۳۸۱. -www . top۷business . com/?Leadership-Dervelopment-Top-۷-ways-to-be-the-Best-Boss-Ever&id=۷۶۸ www.humanresource.about.com/od/managementtips/qt/tips_change_c۳.htm 
- مقالات مرتبط:

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام