روندهای جدید ایجاد شده در طراحی ساختارهای سازمانی

امروزه ساختار غالب مدیریتی در ایران ساختار هرمی است که در آن هر فرد بر عملکرد زیردستان خود نظارت می‌کند و خود نیز تحت نظارت فرد دیگری قرار دارد.
این ساختاری است که همه ما از کودکی تا به حال در سازمان‌های اطراف خود دیده‌ایم و تنها راهی است که برای سازماندهی کارهای یک موسسه می‌شناسیم. اغلب مدیران، حتی نمی‌‌توانند تصور کنند كه بدون یک ساختار سلسله‌مراتبی روشن، چگونه می‌توان یک کسب‌وکار را اداره نمود، اما در کشورهای پیشرفته، اداره کسب‌وکارها رفته رفته رنگ و بویی دیگر به خود گرفته است، در بسیاری از سازمان‌های نوین، دیگر خبری از سلسله مراتب سازمانی، تعیین شرح وظايف، تعیین افراد زیردست و فرد ناظر برای هر شغل و ... نیست.
در این مقاله ابتدا روندهای جدیدی را که در طراحی ساختارهای سازمانی ایجاد شده است، بررسی می‌نماییم و سپس به توضیح مختصری از ساختار شبکه‌ای به عنوان پاسخی به روندهای ایجاد شده می‌پردازیم. ابتدا روندهای جدید ایجاد شده در طراحی ساختارهای سازمانی را بررسی می‌کنیم:
* چند بعدی بودن: ساختارهای تک‌بعدی برای تعامل با محیط پیچیده و در حال تغییر امروزین بسیار ناکافی و محدود‌کننده به نظر می‌رسند. به این دلیل سازمان‌های نوین در حال فاصله گرفتن از ساختارهای تک‌بعدی و گام برداشتن در جهت ایجاد ساختارهایی هستند که توجه مدیران را به ابعاد گوناگون سازمان جلب می‌نماید.
شاید این مفهوم گونه‌ای جدید از مفهوم ساختارهای ماتریسی به نظر آید و مشکلات این ساختارها از قبیل تقابل و ابهام را به ذهن متبادر سازد. گالبریت استدلال می‌کند که مشکلاتی که عموما برای ساختارهای ماتریسی (چندبعدی) ذکر می‌گردد، بیشتر به مهارت و تجربه مدیران باز می‌گردد تا به مطلوبیت چنین ساختارهایی. اما به هر حال باید پذیرفت که در ساختارهای چندبعدی، واحدهای مختلف، مسوولیت‌های متقاطعی به عهده دارند و بنابراین پیشرفت کارها منوط به همکاری آنها با یکدیگر می‌باشد.
* به اشتراک گذاشتن دانش: در محیط رقابتی صنعت امروز، ایجاد و افزایش دانش و قابلیت‌ها در سازمان از مفاهیم کلیدی در ایجاد مزیت رقابتی محسوب می‌گردد. دستیابی به مقام بهترین‌های هر صنعت و ماندن در این جایگاه روز به روز بیشتر به داشتن مهارت‌های متمایز و استفاده از آنها در جهت ایجاد راه‌حل‌های خلاقانه، بستگی می‌یابد.
یکی از مفاهیم قابل‌توجه در این زمان که در شرکت جنرال‌الکتریک تحت رهبری جک ولش شکل گرفت، مفهوم «بی‌مرزی» (Bounderylessness) است. در سازمان‌هایی با چنین ویژگی ای، همه واحدها متعهدند تا دانش خود را با دیگران به اشتراک گذارند و همچنین به جست‌وجوی دانش‌های مناسب برای خود در سایر واحدها بپردازند و بدین ترتیب یادگیری واحدها از همديگر را به حداكثر برسانند. ساختار سازمان و رویه‌های موجود در آن باید چنین یادگیری‌ای را تسهیل و تشویق نماید؛ به عنوان مثال ایجاد نشست برای به اشتراک‌گذاری دانش، ایجاد روابطی که واحدها را به اشتراک‌گذاری دانششان تشویق نماید و پاداش‌دهی به رفتارهای منطبق با مفهوم بی‌مرزی می‌تواند در این زمینه موثر باشد.
مفهوم دیگری که در این زمینه مطرح شده است (و علی‌الخصوص توسط پیتر سینگه در کتاب پنجمین فرمان عمومی گشته است)، مفهوم «سازمان‌های یادگیرنده» (Learning Organizations)است. دیوید گاروین سازمانِ یادگیرنده را این‌گونه تعریف می‌نماید: سازمانی ماهر در تولید، جذب و انتقال دانش و اصلاح رفتارها به گونه‌ای که نمایانگر دانش و نگاه جدید سازمان باشد.
* تراکم شکنی (Disaggregation): همچنان که فضا رقابتی تر می‌گردد، بنگاه‌‌ها بیشتر بر روی قابلیت‌‌های رقابتی خود متمرکز شده و تلاش می‌کنند انرژی کمتری را صرف انجام فعالیت‌‌هایی نمایند که در آنها چندان توانمند نیستند. با ایجاد فرصت‌‌های جدید در برون‌سپاری و افزایش خدماتی که به صورت برون سپاری قابل‌انجام است، شرکت‌‌های بیشتری تمایل می‌‌یابند بخش‌‌های بیشتری از کار خود را برون سپاری نمایند. همچنین فروش بخشی از فعالیت‌‌های یک شرکت، روز به روز به عنوان گزینه مهم‌تری برای خروج از فعالیت‌‌هایی که شرکت در آنها قابلیت محوری ندارد، مطرح می‌گردد. تراکم شکنی نمایانگر همین روند کلی در برون سپاری و فروش بخش‌‌هایی از شرکت‌‌ها است. تراکم شکنی به معنای آن است که شرکت‌‌های پیشرو باید با ایجاد واحد‌های مستقل بیشتر، امکان ارزیابی عملکرد واحد‌ها به صورت جداگانه را فراهم سازند.
گروه مشاوره مدیریتی بوستون با معرفی مفهوم «باز ساختن»، شرکت‌‌های سنتی‌ای را که بخشی از زنجیره ارزش آفرینی را به صورت یکپارچه در خود دارند، تشویق می‌نماید، تا ساختار خود را مجددا مورد بررسی قرار دهند. شرکت مشاوره مک کنزی نیز با استفاده از مفهوم «تفکیک»، توصیه‌های مشابهی را به شرکت‌‌های سنتی می‌‌نماید. مفهوم دیگری که در این راستا، در سال‌های اخیر مطرح شده، مفهوم «ساختار فدرال» است که توسط چارلز هندی نویسنده مشهور ایرلندی‌تبار معرفی گردیده است. در این ساختار، واحد‌ها در فعالیت‌‌های خود به صورت مستقل عمل می‌کنند، ولی در مواقع لزوم با هم به طور قابل‌توجهی داوطلبانه همکاری می‌‌نمایند. چارلز هندی معتقد است شرکت‌‌هایی مانند بریتیش پترولیوم و آ.ب.ب تا حدود زیادی به چنین ساختارهایی نزدیک شده‌اند.
* رهایی از سلسله مراتب: در سال‌های اخیر مطالب زیادی در نقد ساختارهای سلسله مراتبی مطرح شده است. برای اصلاح مشکلات مربوط به این ساختار، پیشنهاد شده است که سازمان‌های مدرن باید مدیران خط حمله (این اصطلاح از مباحث ورزشی وارد ادبیات مدیریت شده و منظور مدیرانی است که مستقیما درگیر انجام کارها هستند) خود را از طریق غیرمتمرکز ساختن تصمیمات و کاهش سلسله‌مراتب، توانمند سازند تا هزینه‌‌های سربار را کاهش و امکان خلاقیت در سازمان را افزایش دهند. واحدهای خط حمله باید حتی‌الامکان بتوانند استراتژی‌های خود را خود تعیین نموده و در صورت لزوم آنها را اصلاح نمایند. این واحد‌ها باید خود مدیر بوده و دائما تحت تاثیر سیاست و دستورات دیکته شده از سایر بخش‌ها نباشند. قوشال و بارتلر در کتاب بنگاه فردگرا توصیه می‌كنند، مدیران خط حمله باید تشویق شوند که خود در مورد فعالیت‌های خود تصمیم بگیرند و مدیران ارشد تنها به ایجاد محیطی برای پشتیبانی و رفع نیاز مدیران خط حمله بپردازند.
* توجه به عملکرد بالا: روندهایی که تاکنون مورد بحث قرار گرفت، بر آزادی و استقلال واحدهای منفرد تاکید داشت، ولی در قبال این استقلال و آزادی، واحدها باید برای دستیابی به عملکرد بالا تلاش نمایند. سازمان‌های مدرن اگرچه کمتر سلسله مراتبی هستند، اما نظام‌‌های قابل‌توجهی برای دستیابی به عملکرد بالا دارند، اما به هر حال همواره کشمکشی بین فشار برای عملکرد بالاتر از سویی و تشویق به خلاقیت و استقلال وجود دارد. همیشه این خطر وجود دارد که توجه زیاد به عملکرد‌‌های کوتاه مدت باعث آسیب زدن به اهداف شرکت در مورد خلاقیت، یادگیری متقابل و تلاش برای دستیابی به اهداف بلند مدت گردد.
* بازآفرینی (Renewal): با توجه به شرایط به شدت متغیر بازارهای امروزین و پیشرفت‌‌های دائمی رقبا، شرکت‌‌ها نیازمند بازآفرینی و نوسازی دائمی خود هستند. این امر علاوه بر نیاز به خلاقیت و یادگیری، لزوم داشتن ساختاری منعطف را که بتواند با شرایط متغیر همراستا گردد، مشخص می‌سازد. جی‌گالبریت در این مورد مفهوم «سازمان‌های قابل‌پیکربندی مجدد» را مطرح می‌‌سازد. سازمان‌های قابل‌پیکربندی مجدد قادرند توازن قدرت را براساس شرایط موجود بین ابعاد مختلف سازمانی جا به جا نمایند و به این ترتیب تمرکز سازمان را روی فرصت‌‌های به وجود آمده در هر موقعیت افزایش دهند. واحدهای پروژه که شکل می‌گیرند و پس از انجام یک پروژه از بین می‌روند، نقش مهمی در ساختار سازمان‌های قابل‌پیکربندی بر عهده دارند. همچنین برای پیکربندی مجدد وجود یک زیرساخت اطلاعاتی مناسب اهمیت فراوانی دارد تا سازمان را قادر سازد هر گونه اطلاعات راجع به عملکرد واحد‌هایی که ممکن است تاسیس شوند، به دست آورد. رویکرد دیگر در این زمینه رویکردی است که توسط براون و ایزنهارد با تکیه بر تئوری پیچیدگی توصیه شده است که در آن سازمان از واحدها کوچکی که با هم ارتباط کمی دارند، تشکیل شده است.
با کنار هم نهادن روند‌هایی که در بالا مورد بررسی قرار گرفت، رفته‌‌رفته ساختار مطلوب برای سازمان‌های نوین رخ می‌نماید. این روند‌ها به بهترین شکلی در ساختار شبکه خلاصه می‌گردد. شبکه ساختاری است که امروزه مورد توجه عموم متخصصان امر طراحی سازمان‌های نوین قرار گرفته است. شبکه ماهيتي چند بعدی، تراکم شکسته و شامل واحد‌های مستقل دارد که هر کدام جهت تمرکز خود را دارند. این ساختار منعطف بوده و دارای حداقل سلسله مراتب است. در اثر برخورد‌های شخصی و متعدد درون شبکه امکان همکاری و یادگیری و به اشتراک‌گذاری دانش به خوبی فراهم گشته و بازآفرینی سازمان میسر می‌گردد. واحد‌های موجود در شبکه به خوبی توانمند هستند و با مکانیزم‌‌های خودمدیریتی و خودانگیزه بخشی به سمت عملکرد بالا تمایل می‌‌یابند.
از مزیت‌‌های دیگر شبکه آن است که در این ساختار واحد‌هایی ایجاد می‌‌شود که در بخش‌‌های مختلف بازار (و از ابعاد گوناگون) متخصص هستند. همچنین این ساختار با افزایش روابط بین فردی فرای مرزهای واحد‌ها، همکاری بین واحد‌ها را تقویت کرده و یادگیری سازمانی را افزایش می‌دهد. از سوی دیگر این ساختار با غیرمتمرکزسازی مسوولیت‌‌ها و تراکم شکنی واحد‌ها این امکان را به سازمان می‌دهد که از دانش و قابلیت‌های واحد‌های مختلف داخل سازمان که تخصص‌‌های خاصی دارند، به خوبی بهره برده شود. و در نهایت این ساختار با کاهش سلسله مراتب، انعطاف‌پذیری را افزایش داده و پاسخگویی کارآفرینانه به شرایط محیطی را برای سازمان فراهم می‌سازد.
در هر حال در کنار تمام مزایای ساختار شبکه ‌ای، این ساختار چالش‌‌هایی نیز به همراه دارد. مهم‌تر از هر چیز آن است که برای پیاده‌سازی موفق این ساختار لازم است دیدگاه مدیران راجع به نحوه اداره کارها و نحوه تعامل با سایرین تغییر یابد. ساختار سازمانی باید با فرهنگ سازمان، با تکنولوژی‌‌های به کار رفته در سازمان و با نحوه منش و تفکر افراد و مدیران سازمان هماهنگ باشد. نمی‌توان ساختار سازمانی شرکت گوگل را، صرفا به این دلیل که گوگل شرکتی موفق است، بدون توجه به شرایط محیطی و فرهنگی و سایر ویژگی‌های سازمانی (از قبیل سیستم حقوق و دستمزد، استراتژی، نحوه گزینش و ...) در هر سازمان دیگری پیاده نمود و انتظار موفقیت داشت. برای اینکه سازمان‌های ایرانی نیز بتوانند پذیرای ساختارهای نوینی مانند ساختار شبکه‌ای گردند، باید اصلاحات زیادی در آنها ایجاد نمود و شاید اولین گام این اصلاحات، اصلاح روش تفکر مدیران و اعضای سازمان باشد.

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام