به نظر مي‌رسد که نوع جدیدی از آموزش مدیریتی برای آينده مورد نیاز است. نوعی از آموزش که به آن «طراحی سازمان» گفته مي‌شود و مسلما فردی که از‌اين سیستم آموزشی فارغ‌التحصیل مي‌شود، نام «طراح سازمان» را خواهد گرفت.
به نظر مي‌رسد که نوع جدیدی از آموزش مدیریتی برای آينده مورد نیاز است. نوعی از آموزش که به آن «طراحی سازمان» گفته مي‌شود و مسلما فردی که از‌اين سیستم آموزشی فارغ‌التحصیل مي‌شود، نام «طراح سازمان» را خواهد گرفت.
بین یک «طراح سازمان» و یک «مدیر سازمانی»، تفاوت فراوانی وجود دارد. برای روشن‌تر شدن موضوع مثالی مي‌زنیم. مهمترین دو نفر در عملکرد موفق یک هواپیما را در نظر بگیرید. یکی از‌اين افراد، طراح هواپیما و دیگری خلبان آن است.
طراح هواپیما چیزی را به وجود مي‌آورد که یک خلبان عادی بتواند آن را به آسانی به حرکت در بیاورد. خوب، حال به نظر شما یک مدیر سازمانی چیزی بیشتر از یک خلبان عادی برای هواپیما است؟ یک مدیر برای اداره کردن یک سازمان در نظر گرفته مي‌شود، ولی معمولا کسی به صورت آگاهانه نقش طراح سازمانی را به عهده نمي‌گیرد.
سازمان‌هایی که به وسیله کمیته‌ها، شهود افراد و حوادث تاریخی طراحی مي‌شوند، مسلما بهتر از هواپیمایی که به همین شیوه طراحی شده باشد، عمل نمي‌کنند. هر روز سرمایه‌گذارانی را مي‌بینیم که سرمایه‌شان را در سازمان‌هایی سرمایه‌گذاری مي‌کنند که ترکیب سیاست‌های سازمانی، مشخصات محصولات و ماهیت بازار آنها آنقدر با یکدیگر تفاوت دارند که از همان ابتدا آينده آن سازمان و شکست آن مسلم است. درست همانند هواپیمایی با طراحی بد که بهترین خلبان هم نمي‌تواند آن را به پرواز دربیاورد، یک سازمان با طراحی نادرست حتی با بهره‌گیری از بهترین و خبره‌ترین مدیران هم شکست خواهد خورد.
چند سال پیش مدلی از رشد سازمان‌های تک طراحی شده بود که در آن 250 متغیر، شامل روند‌های فیزیکی، اهداف مدیریتی و مشخصات رهبری همه گنجانده شده بودند و همه رفتارهای معمول سازمان‌های‌اين چنینی را از خود نشان مي‌دادند. رفتارهایی مانند شکست اولیه، رشد محدود و رکود، رشد ناگهانی به همراه بحران‌های فراوان و بالاخره رشد بدون مشکل همه از رفتارهایی بودند که با دست زدن به سیاست‌هایی که در مدل گنجانده شده بود، به تصویر کشیده مي‌شدند. با استفاده از‌اين مدل، بسیاری از سازمان‌ها توانستند تنها با نگاه کردن به سیاست‌های سازمانی خود، آينده‌شان را تصور کنند.
آموزش‌های مدیریتی در همه مدارس همیشه تنها به آموزش گردانندگان سازمان‌ها توجه کرده‌اند، ولی نکته‌اينجا است که موفقیت و شکست سازمان‌ها به ندرت ناشی از مشخصات عملکرد آنها به تنهایی است، بلکه رشد‌اين سازمان‌ها ناشی از چگونگی ارتباط‌اين مشخصات با یکدیگر و با بازار و رقبا است. سیاست‌های سازمانی که منجر به چنین رفتارهایی مي‌شوند، معمولا در آموزش‌های مدیریتی از قلم افتاده‌اند و آنگونه که باید به آنها توجه نشده است.
به کمک طراحی درست سازمان مي‌توان میان سازمانی که به تغییرات محیط حساس است و سازمانی که تا حد زیادی مستقل از محیط عمل مي‌کند، تمایز قائل شد. یک طراحی صحیح مي‌تواند ثبات نیروی کار و تولید را بهبود بخشد. طراحی صحیح مي‌تواند سازمان را از پیاده سازی سیاست‌هایی که به قیمت منافع بلند مدت سازمان، منافع کوتاه مدت آن را بهبود مي‌بخشند، نجات بخشد. طراحی صحیح مي‌تواند مدیریت سازمان را از تمرکز روی مسائلی که حیاتی نیستند و اهمیت کمي دارند، برهاند و در نهایت مي‌تواند سازمان را در شناسایی سیاست‌های کوچکی که با وجود کوچک بودنشان بیشترین اهمیت را در سازمان دارند، یاری دهد.
در مدیریت سازمان‌ها همیشه نوعی تمایل به شناسایی ضعف‌ها و سپس سعی برای یافتن راه‌هایی برای از بین بردن علائم بیماری وجود دارد. ولی راه‌حل بهتر تکیه روی‌اين نکته است که بفهمیم چرا اهداف سازمانی همین الان تحقق نیافته‌اند. توجه تنها، به علائم بیماری بدون دست زدن به ریشه‌های بیماری، تقریبا همیشه شکست مي‌خورد. موفقیت تنها زمانی به وجود مي‌آید که طراحی سازمان‌ها بیشتر روی از میان برداشتن ریشه مشکلات متمرکز شوند تا‌اينکه تنها به فکر از میان بردن نشانه‌های بیماری باشند. بسیاری از مشکلات ریشه‌اي سازمان‌ها تنها به وسیله طراحان سازمانی از میان برداشته مي‌شوند.
مدل سازی برای چه هدفی؟
موفقیت نهایی یک بررسی دینامیکی سیستم، در گرو‌اين است که ابتدا اهداف مهم سازمان شناسایی شود. یک مدل دینامیکی، دانش را دسته بندی، مشخص و همگون مي‌کند.
یک مدل باید به افراد درکی بهتری از سیستمي که در گذشته رفتاری گیج‌کننده از خود بروز مي‌داده، بدهد. در کل، پروژه‌های سیستم دینامیکی موثر آنهایی هستند که بتوانند طرز فکر افراد در مورد سیستم‌ها را تغییر دهند.
تایید صرف‌اينکه سیاست‌ها و باور‌های فعلی بدون‌ايراد هستند، هرگز به کار نمي‌آید. تغییر دادن رویکرد‌ها به معنای اين است که برخی مدل‌های ذهنی تغییر داده مي‌شوند، ولی سوال اينجا است که مدل‌های ذهنی چه کسانی؟ اگر مدلی مي‌خواهد مفید واقع شود، باید در راستای نگرانی‌های مجموعه افراد هدفش باشد. یک مدل‌سازی موفق باید کارش را با شناسایی مجموعه هدف شروع کند.
همگون‌سازی دانش
سیستم‌های پیچیده در مقابل راه‌حل‌های شهودی از خود مقاومت نشان مي‌دهند. حتی یک معادله درجه سوم را هم نمي‌توان تنها با کمک شهود حل کرد. موقعیت‌های مهم مدیریتی، اقتصادی، دارویی و اجتماعی اگر به حالتی ساده‌تر از معادلات درجه پنجم ساده شوند، واقعی بودنشان را از دست خواهند داد.
مدل‌سازی دینامیکی بر خلاف راه‌حل‌های شهودی جواب مي‌دهد؛ چرا که با تکیه بر بخش قابل فهم سیستم سعی در درک بخش غیرقابل فهم آن مي‌کند. اين نوع مدل‌سازی، پیش فرض‌هایی که در مورد رفتارهای زیربنایی وجود دارد از رفتاری که سیستم به صورت واقعی از خودش نشان مي‌دهد، متمایز مي‌کند.
دانش سیستمي به سه بخش ساختارها و سیاست‌های مشاهده شده، انتظارات رفتاری و رفتار واقعی تقسیم مي‌شوند. بخش میانی، یعنی رفتارهای مورد انتظار، رفتارهایی هستند که افراد با توجه به ساختارها و سیاست‌های بخش اول از سیستم انتظار دارند. معمولا بر اساس رفتارهایی که در اين بخش انتظار مي‌رود، مدیران سیاست‌های سازمانی را تغییر مي‌دهند و در آخر هم از اينکه رفتارهای مشاهده شده با رفتارهای مورد انتظار تفاوت دارند، تعجب مي‌کنند و در نهایت هم به‌اين نتیجه مي‌رسند که اطلاعاتی که در مورد ساختارها داشتند، اشتباه بوده‌اند. به همین دلیل هم دوباره میلیون‌ها نفر ساعت صرف جمع‌آوری اطلاعات دقیق‌تر مي‌کنند. در حالی مشکل نه در اين بخش که در رفتارهای مورد انتظار سیستم است. اگر همین سیاست‌های بخش اول را از طریق مدل سازی دینامیکی مدل کنیم، مي‌بینیم که همان رفتارهای واقعی را از خود بروز مي‌دهد و اين رفتارهای مورد انتظار بوده است که متفاوت با ساختار و سیاست‌های سیستم بوده است.
یکی از مثال‌های اين مورد که در سازمان‌ها زیاد دیده مي‌شود، زمانی است که سهم بازار سازمان‌ها به دلیل اشکالاتی که در افزایش ظرفیت دیده مي‌شود، کاهش مي‌یابد. با افزایش تقاضا، تاخیر تحویل محصولات بیشتر مي‌شود و همین موضوع باعث مي‌شود که مشتریان به سراغ تولیدکننده‌های دیگر بروند، در حالی که مدیران از اين افزایش تولید‌های عقب مانده به عنوان نشانه‌اي از استقبال مشتریان یاد مي‌کنند و منتظر تولید‌های عقب افتاده بزرگ‌تر مي‌شوند که ظرفیت تولید را افزایش دهند.
در حالی که اين سیگنالی که آنها انتظارش را مي‌کشند، هرگز نمي‌رسد؛ چرا که تقاضا، ظرفیت تولید آنها را کنترل نمي‌کند و‌اين ظرفیت تولید است که فروش را کنترل مي‌کند. زمانی که فروش محصولات به دلیل کم بودن ظرفیت تولید و افزایش تاخیر تحویل کاهش مي‌یابد، مدیریت خوشحال از اينکه سرمایه خود را براي افزایش ظرفیت بیهوده هدر نداده‌اند، قیمت‌ها را کاهش مي‌دهند. فروش برای مدتی دوباره افزایش مي‌یابد، ولی‌اين مدت تنها به‌اندازه‌اي است که دوباره تاخیر تحویل تولیدات افزایش یابد و قیمت‌های پایین هم دیگر تاثیری نداشته باشد. کاهش قیمت‌ها تا آنجا حاشیه سود را کاهش مي‌دهد که دیگر توجیه اقتصادی برای گسترش خط تولید وجود ندارد.
در چنین شرایطی، اطلاعات کافی برای ارتباطات بین اجزای سیستم برای مدل‌سازی موفق وجود دارد، ولی مدیران معمولا از اين نکته که اعمال مختلف سازمان چگونه روی یکدیگر تاثیر مي‌گذارند، غافلند و در نهایت هم فکر مي‌کنند که بازار اشباع شده بود و افزایش ظرفیت تولید تنها به معنای هدر دادن سرمایه شان بود.
بهبود مدل‌های ذهنی
به دلیل خطاهایی که در تفسیر دینامیکی مدل‌های ذهنی وجود دارد، تغییرات سیاست‌ها معمولا منجر به نتایج نامناسب یا بدتر از آن عکس نتایج مورد انتظار مي‌شوند. یکی از سیاست‌هایی که عکس نتیجه مورد انتظار را داد، زمانی بود که رکود اقتصادی در برخی از شهر‌های آمریکا، منجر به علائم شاخص بیکاری بالا و کاهش منزل شد.
دولت در پاسخ شروع به ساختن خانه‌های ارزان قیمت در اين شهر‌ها کرد، ولی مدل‌سازی دینامیکی نشان داد که اين شهر‌ها همین الان هم تعداد منازل ارزان قیمتشان، بیش از مقداری بود که اقتصاد شهری تحمل آن را داشت و اينکه چنین سیاست‌هایی تنها زمین‌های با ارزشی را که مي‌توانستند صرف ساختن ساختمان‌های تجاری شوند اشغال مي‌کنند و در عین حال افراد جدیدی که نیازمند شغل هستند را از شهر‌های دیگر به خود جذب مي‌کنند. به همین دلیل هم نرخ بیکاری دوباره افزایش پیدا مي‌کند. اين دقیقا رفتاری بود که اين شهر‌ها در نتیجه‌اين سیاست از خود نشان دادند. نرخ بیکاری حتی بیشتر از پیش شد و چون جمعیت شهر‌ها افزایش پیدا کرده بود، باز هم تعداد منازل ارزان‌قیمت کمتر از میزان لازم بود.
درسی که در اين میان مي‌توان گرفت‌اين است که قبل از‌اينکه ریشه‌های مشکلی را شناسایی کنیم و یک راه‌حل اهرمي برای حل کردن ریشه‌های مشکل پیدا کنیم، به صورت کورکورانه اقدام به از میان برداشتن علائم مشکل نکنیم.
مدل‌های دینامیکی سیستم‌ها مگر در صورتی که بتوانند روی ادراک افراد از مشکلات موجود تاثیر بگذارند، تاثیر خاصی ندارند. یک مدل باید کمک کند که داده‌ها به صورت قابل فهم‌تری چیده شوند.
یک مدل باید از طریق نشان دادن اينکه شرایط فعلی چگونه به وجود آمده‌اند، گذشته را به حال ارتباط دهد. به عبارت دیگر، اگر یک مدل مي‌خواهد کارآ باشد، باید مدل‌های ذهنی نادرست افراد را تغییر دهد. چرا که‌اين تنها مدل‌های ذهنی افراد است که منجر به اعمال آنها مي‌شود و با تغییر دادن مدل‌های ذهنی افراد در مورد مشکلات مي‌توان درک آنها از مشکلات و راه‌حل‌هایی که در پیش مي‌گیرند را هم تغییر داد.
سریما نازاریان
نویسنده: جی فارستر
۲۷ بهمن ۱۳۸۹ ساعت ۰:۱۸:۵۱ قبل از ظهر