مهندسي مجدد

مهندسي مجدد نگاه و رويكردي نوين در مديريت است كه از دهه 90 ميلادي تاكنون متحول كننده سازمان‌هاي مختلفي در كشورهاي صنعتي بوده است. مهندسي مجدد نگاه تازه‌اي به سازمان‌ها دارد، نگاهي كه در آن دگرگون كردن فرآيندها، ساختارها و سلسله مراتب نهفته است از اين رو مهندسي مجدد نياز امروز بسياري از سازمان‌هاي دولتي و خصوصي نيازمند تحول در كشور است.
تعريف مهندسي مجدد : مهندسي مجدد براي اولين بار در كتابي با همين عنوان توسط مايكل همر (Michael Hammer) و جيمزچمپي (James Champy) با اين تعريف به جهانيان معرفي شد: باز انديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه‌اي فرآيندها‏، براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفت انگيز در معيارهاي حساس امروزي، همچون قيمت، کيفيت، خدمات و سرعت.
چهار عنصر کليدي تعريف فوق عبارتند از:
تفکر بنيادين: يعني ترک پيش فرض‌هاي پذيرفته شده در مورد کار، به فراموشي سپردن نحوه انجام کار در گذشته و پاسخ به اين پرسش اساسي که شرکت «چه کاري» را (what) و «چگونه» (how) بايد انجام دهد.
طراحي ريشه‌اي: طراحي ريشه‌اي يعني کاري را از پايه و اساس دوباره طراحي کردن. مهندسي مجدد برپاکردن شرکتي جديد و نو با ساختاري تازه را در نظر دارد.
نتايج شگفت‌انگيز: هدف مهندسي مجدد دستيابي به جهشي چشمگير است. فقط هنگامي‌که تحولي اساسي در نظر باشد‏، بايد به سراغ مهندسي مجدد رفت. مهندسي به دنبال اصلاحات و بهبودهاي بزرگ است.
فرآيند: مجموعه گام‌هايي است که يک يا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادي مي‌آفرينند که براي مشتري سودمند و خواستني است. به عبارتي ديگر، يک ترتيب مشخص از فعاليت‌هاي کاري بر طبق زمان و مکان با شروع و خاتمه و شناسايي ورودي و خروجي‌ها به صورت شفاف. فرآيند ممكن است ساختار يافته، نيمه ساختار يافته يا ساختار نيافته باشد. در فرآيندهاي ساختار يافته يك سري قوانين يا منطق مشخص بر توالي فعاليت‌ها حاكم است و اين امر در فرآيندهاي نيمه ساختار يافته كمتر و در فرآيندهاي ساختار نايافته يا بدون ساختار به ميزاني ناچيز است يا به طور كلي وجود ندارد. در هر صورت هر چه فرآيند، ساختار يافته‌تر باشد اتوماسيون مي‌تواند راحت‌تر، دقيق‌تر و قابل اعتمادتر باشد.
مهندسي مجدد فرآيند ساده‌اي نيست و در مراحل اوليه استقرار، موجب نگراني و بروز مشكلاتي در سازمان مي‌شود. براي موفقيت يك برنامه مهندسي مجدد معمولا اين چهار عامل بايد فراهم شود:
1- احساس درد و ناراحتي: وضعيت موجود بايد ناراحت‌كننده باشد تا سبب تشويق كاركنان به حركتي جديد شود.
2- منافع حاصل از دگرگوني: منافع حاصل از مهندسي مجدد بايد روشن، واضح و ملموس باشد تا ايجاد انگيزه نمايد.
3- درك ضرورت دگرگوني از سوي مدير: اگر مدير سازمان در خصوص نياز و ضرورت دگرگوني توجيه نباشد، قادر به حمايت از اين طرح نخواهد بود و اگر مديران عالي سازمان از مهندسي مجدد حمايت نكنند هر نوع برنامه‌اي براي استقرار مهندسي مجدد به شكست مي‌انجامد.
4- فراگير بودن در كل سازمان: در برخي سازمان‌ها به دلايل مختلف از انجام كامل دگرگوني خودداري مي‌كنند و تنها به مهندسي مجدد در بخشي از سازمان مبادرت مي‌كنند. غالبا اين نوع عمليات را نمي‌توان مهندسي مجدد برشمرد؛ چرا كه مهندسي مجدد فقط به تجديد طراحي پردازش‌هاي يك سازمان محدود نمي‌شود، بلكه ذهنيت افراد را نيز دچار تغيير مي‌كند.
قواعد مهندسي مجدد
1. بر اساس نتايج سازماندهي کنيد نه بر اساس فعاليت‌ها.
2. آنهايي که از فرآيند استفاده مي‌کنند ارجح هستند نه خود فرآيند.
3. آنهايي که توليد اطلاعات مي‌کنند بيشتر مورد توجه باشند تا فرآيند پردازش اطلاعات.
4. با منابعي که از لحاظ جغرافيايي پراکنده هستند؛ به صورتي رفتار کنيد که انگار ترکيبي از سازمان‌هاي متمرکز و غير متمرکز هستند.
5. فعاليت‌ها را با نظمي‌طبيعي به هم بپيونديد و آنها را به صورت موازي انجام دهيد.
6. تا حد امکان شغل‌ها را ترکيب کنيد تا جايي که مديران کارگشا و گروه‌هاي کارگشا پديد بيايند.
7. براي هر موقعيت، فرآيند مناسب آن را پديد آوريد.
8. کار را در جايي انجام دهيد که منطقي است، به ويژه تصميم‌گيري، پردازش اطلاعات و بررسي کنترل را به عنوان بخشي از فرآيند در نظر بگيريد.
پياده سازي مهندسي مجدد سازمان از حساسيت زيادي برخوردار است و عوامل منفي بسياري وجود دارند كه در صورتي كه به آنها بها داده شود‌، زمينه‌ساز ناكامي‌مهندسي مجدد خواهند شد؛ از جمله اين عوامل مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
كوشش براي اصلاح يك فرآيند به‌جاي دگرگون كردن آن، بي‌توجهي به فرآيندها‌، بي‌اعتنايي به ارزش‌ها و اعتقادات كاركنان‌‌، به نتايج مختصر راضي شدن (تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي‌تاثير و حتي مخرب هستند.)، زود تسليم شدن‌‌، فرهنگ سازماني آن سازمان‌، انتظار به راه افتادن مهندسي مجدد از پايين سازمان، (به دو دليل مهندسي مجدد از پايين سازمان انجام نمي‌شود: نخست اينكه فشار مورد نياز مهندسي مجدد بايد از بالاي سازمان تامين شود، چراكه كاركنان رده پايين ديدگاه گسترده‌اي در مورد سازمان و مشكلات فرآيندهاي آن ندارند‌. دوم آنكه مديران مياني به دليل ترس از به خطر افتادن توانايي‌ها و نفوذ و اختيارات كنوني، دست به اينگونه دگرگوني‌ها نمي‌زنند،) مشكلات رهبري
(به كارگيري رهبري كه مهندسي مجدد را نمي‌شناسد)، تنگ‌نظري در تخصيص منابع، كوشش به راضي نگهداشتن همگان؛ در اجراي مهندسي مجدد خيلي از واحدها منحل شده و شايد پاره‌اي از كاركنان پست خود را از دست بدهند، لذا كوشش در خشنود كردن همگان بي‌نتيجه خواهد بود‌، عقب‌نشيني در برابر مخالفان تحول‌ و نوآوري، مشكلات اجرايي و طولاني شدن برنامه؛ تجربه نشان مي‌دهد كه زماني حدود دوازده ‌ماه بيشترين مدتي است كه سازمان بايد براي طراحي يك طرح جديد و آغاز به پياده‌سازي آن صرف نمايد‌.
مهندسي مجدد با فرآيند محوري و با تغييرات اساسي كه در سازمان به وجود مي‌آورد، فعاليت‌هايي كه در سازمان ارزش‌افزوده ايجاد نمي‌كنند را با فرآيندهاي جديد جايگزين مي‌كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي‌شود كه در نهايت به بهره‌وري مي‌انجامد.
پژمان دورانديش

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام