استراتژی متنوع‌ سازی شرکت دل

وقتی که «دل» ساخت اولين گوشی‌‌ هوشمند خود را در 24 آگوست در آمريكا آغاز كرد، در بدو امر مشخص شد كه محصولات اين شركت ملال‌آور هستند.
منتقدان با مقايسه اين گوشي‌ها با سري ديگري از گوشي‌های هوشمند جذاب و جديد كه امروزه موجود هستند، باب گلايه را گشوده و اعلام كردند كه تنها موضوع قابل‌توجه در مورد اين گوشي‌‌هاي موسوم به Aero، برچسب قيمت 99 دلاري آنها است. آنها تصور مي‌كردند اين گوشي‌ها داراي سخت‌افزار معمولي بوده و سيستم عامل آنها منسوخ شده است و زنگ‌ها و آلارم‌هاي مورد نياز آنها به طور مايوس‌كننده‌اي ناچيز هستند. ديگر آن كه سيستم عامل آنها، نسخه‌ آندرويد گوگل است كه از ساخت آن 16 ماه مي‌گذرد.
شاید تنها وجه مثبت ارائه این گوشی‌ها توسط «دل» این بود که به دو دليل توجه چنداني به‌آن نشد. اول آن كه در بازار‌هاي بسيار پرتنوع تلفن‌هاي هوشمند، يك گوشي جديد به سختي مي‌توانست تاثیر مهمي بر بازار داشته باشد. ديگر آن كه آغاز به كار ساخت اين گوشي‌ها تحت تاثير يك رويداد بزرگ‌تر و مهم‌تر واقع شد كه چند هفته قبل توسط شركت 53 ميليارد دلاري واقع در تگزاس فاش گرديد. آن رويداد مهم، جنگ مناقصه «دل» عليه هيولت پاكارد (HP) رقيب بر سر شركت سازنده جزء و کمتر شناخته شده‌ای بود كه فناوري ساخت گران‌ترين محصول با قابليت ذخيره‌سازي اطلاعات موسوم به PAR3 را در اختيار دارد. بعد از ارائه پيشنهاد اوليه مبني بر خريد PAR3 در اواسط ماه اوت به قيمت حدود يك ميليارد دلار در معامله‌اي كه در ظاهر مطمئن به نظر مي‌رسيد، شركت «دل» خود را در رويارويي با هيولت پاكارد (اچ‌ پي) مشاهده كرد و اين در حالي بود كه دومين پيشنهاد متقابل شركت هيولت پاكارد به ميزان هر سهم، 30 دلار يا دو ميليارد دلار رسید. (زماني كه Knowledge@Wharton درصدد بود اين مقاله را در اول سپتامبر منتشر كند، اين طور به نظر مي‌رسيد كه جلو افتادن از رقيب، به نفع HP تمام شود.) تمام اين تلاش‌ها براي مالكيت شركتي بود كه درآمد آن در سال 2009 كمتر از 200 ميليون دلار بود.
آغاز به كار ساخت گوشي‌ بدون زرق و برق و تلاش فراوان PAR3، يك موضوع را روشن مي‌سازد. دانيل اي. لوينتهال، استاد مديريت در وارتون مي‌گويد: «به راحتي نمي‌توان علت تلاش‌هاي «دل» براي تغيير خود از يك شركت سازنده كامپيوتر و سرور به يك شركت همه‌جانبه و ارائه دهنده محصولات و خدمات فناوري اطلاعات را عنوان كرد. ظاهرا شركت «دل»، چشم خود را روي مهارت‌هاي خود و نحوه يافتن فرصت‌هاي جديد جهت اعمال نفوذ بسته است. اين كار با اقدام شركت «دل» در سال گذشته، كاملا در تضاد است. مشتريان اين شركت مراتب قدرداني خود را از مدل منسجم كسب و كار اين شركت اعلام كردند. مدل مذكور براي ساخت سريع كامپيوتر‌هاي مقرون به صرفه طراحي شده بود. وي گفت: ««دل» با انجام اين كار باز هم شگفتي آفريد اما حدس بزنيد چه اتفاقي افتاده است؟ دنيا متحول شده است.»
بر اساس نظر «لوینتال» و ساير كارشناسان وارتون، مساله اينجا است كه «دل» در این دنیای تغییر یافته، خيلي دير از خواب بيدار شد. آن قدر دیر که شركت رقيبي همچون HP موفق شد با ارائه محصولات، سریع‌تر موقعیت این شرکت را در رهبری بازار از آن خود کند. با بازگشت مايكل دِل، موسس و رييس شركت «دل» به سمت مدير عاملي اين شركت در سال 2007، پس از يك وقفه سه ساله، اين شركت براي به دست آوردن سهم بيشتر در كسب و كار متمركز بر گروه صنفي خود _ همچون خدمات ذخيره‌سازي اطلاعات كه با PAR3 ارائه مي‌شوند _ دوران سختي را مي‌گذراند. اما آيا به جاه‌طلبي‌هاي «دل» اضافه مي‌شود؟
ناظران مي‌گويند هنوز خير. «سایکات چادوری» استاد مديريت در وارتون مي‌گوید: «شركت «دل» به رغم دستاور‌د‌هاي اوليه در كسب و كار پيشگام و مقرون به‌صرفه، درگير موضوعاتي همچون رهبري، استراتژی و مزيت رقابتي است.» «دل» لزوم ايجاد تنوع را حس مي‌كند، اما آيا این شرکت لزوم ایجاد تحول و دگرگوني را نیز احساس مي‌کند؟ بين اين دو موضوع، اختلاف زيادي وجود دارد.»
فراموش كردن مشتري
جورج اس دِي، استاد بازاريابي در وارتون و كريستين مورمان از دانشگاه دوك در دانشكده كسب و كار فوكوآ در كتاب جديد خود با عنوان «استراتژی بازارگرایی: انتفاع از ارزش مشتريان» اينطور عنوان مي‌كنند كه مخمصه «دل»، حكايت شركتي است كه در انجام كار خود (در اين مورد يعني ساخت و تحويل كامپيوتر‌هاي مقرون‌به‌صرفه) به خوبي عمل مي‌كند، اما از راهنمايي‌ها و اشاره‌هاي بازار خود مبني بر لزوم ايجاد تغيير در شركت غافل است. «دل» به واسطه عاملي از پاي درآمده است كه نويسندگان، آن را «غرور وارونه» مي‌نامند.
«دِي» كه مسووليت معاونت مركز ماك در امور نوآوري تكنولوژيكي وارتون را نيز برعهده دارد، مي‌گويد: «براي فرموله كردن یک استراتژی رقابتي و كارآمد، بايد در بيرون شركت ايستاد و از ديد رقبا و مشتريان به اين شركت نگاه كرد.» اين كار واقعا به نفع شركت «دل» بود. «دل» شركتي بود كه طي دهه 1980 و بخش عمده‌اي از دهه 1990 توانست با پيشنهاد واقعا آشكار ارزش‌دهي به مشتريان به كار خود رونق بخشد. اين شركت توانست كار برنامه‌ريزي و تحويل‌دهي سخت‌افزار استاندارد را با قيمت و سرعتي ارائه دهد كه هيچ شركت ديگري قادر به رقابت با آن نبود. دِي مي‌گويد: «اما شركت «دل» نيز همچون ديگر شركت‌هاي موفق تصور كرد كه اين بازار را بهتر از ديگران مي‌شناسد و به اين ترتيب تمركز اين شركت از «بازارگرایی» يعني رويكرد نظر داشتن به موقعيت خود در بازار به تمرکز بر اینکه شرکت چگونه مي‌تواند با منابع موجود خود بیشترین درآمد را به دست آورد، قرار گرفت. سرانجام اين موضوع به غفلت از انديشيدن به نيازمندي مشتريان منجر شد.
مطابق نظر كارشناسان، هنوز هم الگوهاي مقرون به صرفه ساخت «دل» و موضوعي كه «دِي» از آن تحت عنوان «تمركز انحصاری بر كارآيي» ياد مي‌كند نقش خود را به خوبي ايفا كرده‌اند. «سرگیو نتسین» استاد فناوري و مديريت عمليات مي‌گويد: «حدود سال 1997 و زماني كه «دل» قوي‌ترين شركت به حساب مي‌آمد، موجودي حدود يك هفته را در انبار داشت و اين در حالي بود كه تمامي رقباي اين شركت موجودي دو يا سه ماه را در اختيار داشتند.» «اين كار تفاوت زيادي را در ساختار هزينه‌ ايجاد كرد، به طوري كه كامپيوترها به سرعت ارزش خود را از دست دادند. هر هفته كه يك دستگاه كامپيوتر روي قفسه فروشگاه قرار مي‌گرفت، 1درصد ارزش خود را از دست مي‌داد.» مطابق با برآورد «نتسین»، هزينه‌هاي «دل» نسبت به هزينه‌هاي رقبا (همچون IBM و Gateway) در آن زمان حدود 8درصد كمتر بود، به طوري كه اين تمايز به شركت كمك كرد در بازار جهاني كامپيوتر، مقام اول را به خود اختصاص دهد.
امروز چطور؟ «دل» كه مدتي است توسط HP، يعني برترين فروشنده كامپيوتر، عقب رانده شده است به مبارزه جهت حفظ موقعيت خود در جايگاه دوم ادامه مي‌دهد.
نتسین مي‌گويد: ««دل» هنوز هم از زنجيره تامين كارآمدي برخوردار است. اين شركت به طور مستمر در حال بهبود و رفع ناكارآمدي‌ها است. پس از آن كه ساير شركت‌ها نحوه بهبود استراتژي تامين خود را دريافتند، برتري 8 درصدي در هزينه اين شركت به حدود 2درصد، تنزل پيدا كرد.» وي مي‌افزايد: «مشكل مي‌توان مزيت معناداري را با 2درصد برتري در هزينه در اختيار داشت، چرا كه محصولات «دل» نسبت به ساير محصولات از كيفيت، تمايز يا اطمينان خاصي برخوردار نبوده و اين شركت خدمات بهتري را ارائه نمي‌كند و اين موارد براي حفظ رشد چشمگيري كه «دل» مثلا در سال 2000 در اختيار داشت، كافي نيست.»
اين بدان معنا نيست كه امروز رشد اين شركت رشك‌آور نيست، به ويژه با در نظر گرفتن ضربه‌اي كه بسیاری از شركت‌هاي سازنده كامپيوتر _ از جمله «دل» _ در طول دوران ركود اقتصادي خوردند. مطابق با گزارش سه ماهه دوم سال مالي جاري، «دل» معادل 545 ميليون دلار درآمد را از سرمايه‌ 5/15 ميليارد دلاري به دست آورد؛ در حالي كه سود سال گذشته اين شركت، 472 ميليون دلار از سرمايه 8/12 ميليارد دلار بود. ضمنا نقدینگی سازمان در پايان ماه جولاي 1/13 ميليارد دلار بود. برايان گلدن، رييس بخش مالي «دل» در جريان اعلام نتايج، بخش اعظم اين رشد را به احياي مشتريانی كه خريد آنها به تاخير افتاده بود(يعني شرکت‌هایی كه هزينه در خصوص فناوري اطلاعات را پس از صرفه‌جويي‌هاي به عمل آمده، طي سال 2008 و 2009 بار دیگر افزايش مي‌دهند)، نسبت مي‌دهد. فروش سرور‌ها، حافظه‌هاي ذخيره‌سازي اطلاعات و محصولات شبكه‌اي 43درصد يعني تا 3/4 ميليارد دلار كل فروش را به خود اختصاص داد. درآمد حاصل از ارائه خدمات تا 75درصد يعني تا ميزان 9/1 ميليارد دلار افزايش يافت.
«دل» سعي كرد در زمينه كامپيوتر‌ همچنان از Acer پيشي بگيرد، اما به زحمت توانست 6/10 ميليون كامپيوتر (1/19درصد بيشتر) عرضه كند؛ يعني 8/14 ميليون دستگاه كمتر از HP و اندكي بيشتر از Acer كه توانسته بود تعداد 2/10 ميليون دستگاه را تحويل دهد. تعداد محموله‌هاي تجهيزات سرور نيز در سه‌ماهه دوم افزايش يافت؛ مطابق با برآورد‌‌هاي به عمل آمده توسط گارتنر، شركت «دل» با تحويل تقريبا 550000 قطعه از تجهيزات سرور (حداكثر 35درصد)در مقام دوم قرار دارد.
با اين حال هيچ‌ شركتي در بخش‌هاي نرم‌افزاري و سخت‌افزاري به سرعت در حال تغيير نمي‌تواند سهم بازار خود را بديهي فرض نمايد. اين چالش به طور خاصي در تغيير شديدي كه به تازگي در بازار كامپيوتر نوت‌بوك به وجود آمد، نمايان گرديد. تمامي فروشندگان بزرگ از سهم بازار خود صرف‌نظر كرده و طي ماه‌هاي اخير آنها را به رقباي سرسخت خود واگذار كردند و بعد از آن بود كه iPad شركت Apple در فصل بهار از راه رسيد. مطابق با گفته تحليل‌گر دويچ‌بانك، آقاي كريس ويتمور، iPad جديد به شركت Apple كمك كرد سهم خود از بازار جهاني نوت‌بوك را دو برابر كند و با اين كار از «دل» و ساير فروشندگان رده دوم همچون Asus, Lenovo و Toshiba پيشي گرفته و خود را به مقام سوم، يعني بعد از HP و Acer برساند. iPad جديد كه تحت‌شعاع Apple قرار گرفته است، به جنگ «دل» مي‌رود. نتسین مي‌گويد كه «دل» شركت Apple نيست. ««دل» تاكنون محصول قابل توجهي اختراع نكرده است؛ بلكه تنها كاري كه انجام داده است، تحويل محصول پايه‌‌‌اي است كه ديگران آن را اختراع كرده‌اند، اما اين كار را با كارآيي بسيار بهتري به مشتريان عرضه مي‌كند. او براي رسيدن به Apple بايد تلاش بيشتري به خرج دهد. مبناي كاري [Apple]، اختراع بوده و نوع‌آوري در طول عمر اين شركت، جاري بوده است.»
غرق در خيال‌پردازي
اين موضوع بيانگر آن است كه چرا Dell مي‌خواهد كمتر روي سخت‌افزار و بيشتر روي خدمات يا مطابق با گفته نتسین روي «خدماتي شدن» تمركز كند. وي مي‌گويد: «تبديل محصولات»در قالب ارائه خدمات (كه براي مشتريان كار مقايسه را دشوار مي‌سازد)امروزه در ميان سازندگان از محبوبیت بيشتري برخوردار است.»
Dell با ارائه اين گونه خدمات، در واقع روي علايق رو به رشد مشتريان شركتي خود شرط‌بندي مي‌كند. علاقه به خدمات اينترنتي كه به شركت‌ها اجازه مي‌دهد به منابعي همچون نرم‌افزار و وسايل ذخيره‌سازي اطلاعات كه تامين‌كنندگاني چون Dell ميزباني آن را از دور بر عهده دارند، دسترسي داشته باشند. تصاحب «ایکوال لاجیک» به مبلغ 4/1 ميليارد دلار در سال 2008 (كه محصولاتي به مبلغ كل 800 ميليون دلار را براي شش‌ماه اول سال مالي 2011 پست كرد) و همكاري با سازنده وسايل ذخيره‌ساز اطلاعات EMC، اين شركت را قادر ساخت خدمات كامپيوتري خود را به شركت‌هاي كوچك و متوسط ارائه دهد. نتسین به تعدادي از شركت‌ها توصيه مي‌كند كه خدماتي شدن، ممكن است تغيير بزرگي باشد. وي اظهار مي‌دارد: «شما بايد واقعا تمركز خود را از فروش كوتاه مدت محصول برداشته و آماده سفر پنج، ده، پانزده ساله در مسيري خاص شويد. در این راستا مي‌توانید قراردادهایی برای ارائه خدمات با خریداران کالاهای خود ببندید. به دقت درباره دوره حيات آن محصولات فكر كنيد (اين كه مشتريان شركت‌ها، واقعا چه نوع قراردادي را مي خواهند؛ اين كه آيا مي‌توانيد ضمانت‌های مدت‌دار ارائه خدمات را پشتيباني كنيد؛ آيا امكان ارائه انواعي از خدمات چند سطحی براي شما وجود دارد؟) اما من فکر نمي‌کنم Dell در این مورد توانایی خود را از دست داده باشد.» چندين اقدام اخير موجب شد كه Dell‌ بيشتر به مسير خدماتي شدن سوق پيدا كند. بزرگ‌ترين اقدام اين شركت، انجام معامله‌اي به ارزش 9/3 ميليارد دلار (با بيمه 68درصد) بود كه در سال گذشته براي خريد سامانه‌‌هاي مديريت IT و ارائه سامانه‌هاي پروت (Perot) انجام شد. اين سامانه در حال حاضر در حال يكپارچه‌سازي است و در نظر دارد به واحد خدمات Dell تبديل شود.
چاری مي‌گويد: «تعجب مي‌كنم كه تمامي اين كارها چرا با تاخير انجام شدند. آن‌چه وجود ندارد، انجام اقدامات متحورانه است.» وي مي‌افزايد: « اقدامات انجام شده توسط Dell و HP را با يكديگر مقايسه مي‌كنيد. HP در سال 2008، ارائه خدمات خود را با خريد سيستم‌هاي پيشرفته الكترونيكي به ارزش بيش از 13 ميليارد دلار، توسعه بخشيد. اندكي بعد از آن شركت نرم‌افزار‌سازي اوراكل، Sun Mocrosystems را به ارزش 4/7 ميليارد دلار خريداري كرد تا به اين وسيله براي اولين بار وارد بازار سخت‌افزار كامپيوتر شود.» مطابق با گفته چاری، كاري كه اين شركت‌ها قصد انجام آن را دارند، رقابت با IBM است كه كار ساخت‌ كامپيوتر را به «لونو» واگذار كرد و با خريد PricewaterhouseCoopers Consulting به مبلغ 5/3 ميليارد دلار در سال 2002 به انجام امور خدماتي تغيير وضعيت داد. «دیوید هسو»، استاد مديريت در وارتون با اين موضوع موافق است كه به‌‌رغم نگراني از بابت بازگشت ايالات متحده به دوران ركود شديد، شركت Dell، سرمايه و هدف در اختيار دارد تا استراتژي خود را بيش از پيش به جلو هدايت كند. وي‌ مي‌گويد: «معمولا تمركز بر مساله سودآوري و عمليات كاري است نه حركت استراتژيك، اما تصور نمي‌كنم سهامداران هم اگر در شرايط ما بودند، دست به چنين اقدامي مي‌زدند.» لارنس جي هربينياك، استاد مديريت در وارتون مي‌گويد: «كارهاي كوچك‌تر براي شركتي همچون Dell را نبايد ناديده گرفت. مهم نيست كه اقدام انجام شده، بزرگ است يا كوچك، مساله اين است كه آيا Dell به آنچه مورد نياز است، دست خواهد يافت تا آن را به طور منطقي در استراتژي خود جاي داده و استراتژي خود را گسترش دهد. آيا Dell تصاحب رشد را به‌قيمت از بين بردن ارزش به‌دست آورده؟»مطابق با نظر هربينياك در حالي كه تصاحب PAR3، راهي براي گسترش خدمات Dell و HP به شمار مي‌آيد، اما حق بيمه‌اي كه اين دو شركت مايل به پرداخت آن هستند، اين نتيجه را در پي ندارد. وي مي‌افزايد: «جنگ مناقصه، بيشتر متوجه خط‌‌مشي‌هاي HP-Dell بوده است تا PAR3. وي اظهار مي‌دارد: «نقش افراد در ميان بوده است. مدير عامل مارك‌هارد در ماه اوت، شركت HP را ترك كرد و HP قصد دارد به جهان ثابت كند هنوز هم مي‌تواند بدون حضور او نسبت به اخذ تصميمات استراتژيك اقدام نمايد و Dell هنوز هم مي‌خواهد HP را شديدا شكست دهد، چرا كه HP توانسته است Dell را در عرصه كامپيوتر شكست دهد.
اگر PAR3 در اين كار موفق شود، زمان‌بندي خوبي در اختيار «مایکل دل» قرار مي‌گيرد. وي براي خاتمه دادن به اتهام مطرح شده از سوي كميسيون بورس و اوراق بهادار (SEC) مبني بر گمراه كردن سرمايه‌گذاران از ميزان سوددهي اين شركت، در ماه جولاي، موافقت خود را با پرداخت 4 ميليون دلار اعلام نمود و شركت نيز با پرداخت مبلغ 100 ميليون دلار موافقت كرد. يك ماه بعد در نشست سالانه شركت، يك چهارم سهامداران دل به انتخاب مجدد مایکل دل به سمت رييس هيات مديره راي ندادند. هربینیاک مي‌گويد: «به همين خاطر است كه مایکل دل وانمود مي‌كند در وضعیت خوبی قرار دارد (حتي اگر يك چهارم سهامداران، اين گونه تصور نكنند) و مي‌تواند كارهاي زيادي براي سهامداران انجام دهد و سهامداران اشتباه مي‌کنند که به او ایراد مي‌گیرند.»
همه چيز براي همه افراد
به اعتقاد «دی»، لازم است Dell تمركز خود را بيشتر كند. وي استراتژي كنوني را به اين صورت توصيف مي‌كند: «يك روز تأخير و يك دلار کمتر..... HP و ساير شركت‌ها، نسبت به Dell، از سابقه بيشتري در امر توسعه خدمات برخوردار هستند.» وي مي‌گويد: بخشي از چالش Dell، رهایی از وسواس در مورد کارآیی داخل شرکت و تمرکز بر عوامل بیرونی است. شركت‌هايي نظير Dell بايد به محيط بيرون رفته و با مشتريان خود نشست و برخاست كنند. لازم است آنها نه تنها در مورد عملكرد رقبا در بازارهاي خود، بلكه در خصوص عملكرد آنها در جاهاي ديگر نيز تحقیق کنند.
ديگر كارشناسان نيز از ناتواني Dell در تدوین اولویت‌هاي خود ابراز نگرانی مي‌كنند. آيا گوشي‌هاي هوشمند و دستگاه‌هايي مانند آن، براي مصرف‌كنندگان اولویت دارند؟ آيا شركت Dell همانند فروشگاهي است كه مشتريان با يك بار توقف در آن مي‌توانند از همه محصولات و خدمات بهره‌مند شوند؟ آيا شرکتی است که كامپيوتر شخصي و لپ‌تاپ را براي استفاده همگان تولید مي‌کند؟ يا اینکه شرکت مجموعه ای از همه این کارها را انجام مي‌دهد؟ چاری مي‌گويد: «مطمئن نیستم كه Dell مي‌خواهد ریسک زیان بالا را با ورود به حوزه‌های متعدد کاهش دهد یا علت حضور این شرکت در فعالیت‌های مختلف عدم اطمینان از مسیر مطلوب است. شاید هم Dell قصد دارد به بازيگر همه‌جانبه و بزرگي مثل HP تبديل شود كه همه نقاط دنيا را تحت پوشش محصولات و خدمات خود قرار داده است. در حال حاضر اين طور به نظر مي‌رسد كه Dell اطمينان ندارد در كجا مي‌تواند بيشترين تاثير را داشته باشد.»
نتسین مي‌افزايد: «Dell سعي دارد به شركت متنوعي تبديل شده و تمامي كسب و كارهاي مربوط به فناوري اطلاعات را در خود جاي دهد. مساله اين است كه همه اين كارها را مشكل مي‌توان به نحو احسن انجام داد. براي Dell دشوار است كه با تمامي شركت‌هاي قدرتمندي كه مدت زمان طولاني‌تري را در عرصه كسب و كار مشغول بوده و محصولاتي به مراتب بهتر را در زمينه‌هاي مختلف در اختيار دارند، به رقابت بپردازد.»
«هسو» مي‌گويد: «اين مشكل، زماني بروز مي‌كند كه شركت‌هايي همچون Dell سعي مي‌كنند گزینه‌هایی را در بخش‌هاي بسيار متفاوتي در نظر بگيرند.ارسال سيگنال‌هاي تركيبي نه تنها در داخل يك سازمان، بسيار گران‌قيمت و گيج‌كننده است، بلكه ارسال آن به جهان خارج نيز همین نتایج را به دنبال دارد.»
وي مي‌افزايد: «دل بايد به خاطر داشته باشد كه براي آن كه به شركت ارزشمندي تبديل شود لازم نيست در تمام زنجيره ارزش بهترین باشید.»
Knowledge@Wharton
هاشم اطيابي

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام