سرنوشت بانكها در گرو فیل كیفیت

رقابت برای بهبود كیفیت محصولات و خدمات، سرنوشت همه صنایع و موسسات خدماتی را رقم می زند. تاكنون در مقالات متعددی به كیفیت محصولات و عوامل موثر بر آن اشاره شده اما كمتر به موسسات خدماتی پرداخته شده است. نظام بانكی دولتی ایران با بیش از ۱۷ هزار شعبه و ۱۶۰ هزار پرسنل به عنوان مراكز مالی كه اكثر مردم با آنها سروكار دارند نیازمند تغییر نگرش در نحوه ارایه خدمات خود است. از طرف دیگر، حضور بانكهای خصوصی از یك طرف و زمزمه فعالیت بانكهای خارجی در ایران ضرورت توجه به فیل كیفیت را بیش از پیش عیان می سازد. در مثنوی معنوی شعری با موضوع اختلاف در چگونگی و شكل پیل وجود دارد. كم و بیش داستان آن را خوانده اید یا شنیده اید، داستان فیلی كه در خانه ای تاریك بود و عده ای با لمس كردن هریك از اعضای بدن فیل، آن را به چیزی تشبیه می كردند، اما از شناسایی فیل به عنوان یك كل غافل بودند. كیفیت خدمات بانكی نیز نظیر فیل مثنوی دارای ابعاد مختلفی است. موسسات خدماتی (بخصوص بانك ها) برای بهبود كیفیت خدمات خود و كسب موفقیت در رقابت باید آنها را بشناسند.
بانكداران حرفه‌ای،كیفیت خدمات خود را با تاكید بر چنین ابعادی بهبود می بخشند.
مسایلی نظیر مدیریت كیفیت جــامع(TQM) ، بهبود مستمر، شش سیگما و...، همگی این مطالب تنها قسمتی از فیل كیفیت هستند و همگی كاملاً با یكدیگر در ارتباط هستند اما نوعی جزئی نگری در آنها به چشم می خورد. تعدادی از مقالات تاكید دارند كه تنها راه كسب مزیت رقابتی برای یك بانك، رضایت مشتریان است؛ عده ای بر این باورند كه باید بر ارزش آفرینی برای مشتریان تاكید كرد؛ تعداد دیگری بر وفادارسازی مشتریان متمركز شده اند؛ گروهی دیگر، در مقالات خود تاكید دارند كه رضایت مشتریان بانكی و وفادارسازی این مشتریان كاملاً وابسته به ارزش آفرینی برای آنهاست. بحث فرعی در مورد هریك بیهوده است اگرچه همه موارد از اهمیت خاصی برخوردارند اما غرق شدن در ورطه هریك از موارد به تنهایی، مفهومی غیراز جزئی نگری نخواهد داشت كه ماحصل آنها بهینه سازی جزیی(SUB OPTIMIZATION) خواهد بود كه این مفهوم، امروزه در تفكر استراتژیك طرفداران چندان زیادی ندارد.
رضایت مشتریان، ارزش آفرینی برای مشتریان، وفادارسازی مشتریان همگی اعضای بدن فیل هستند كه در كنار یكدیگر كیفیت خدمات بانكی را تشكیل می دهند. اینها نظیر برادرانی از یك خانواده هستند كه تنها سن آنها با یكدیگر متفاوت است اما كیفیت نقش برادر بزرگتر را ایفا می كند. این نوشتار برآن است تا به كیفیت خدمات بانكی به عنوان رویكردی چندبعدی بپردازد و ابعاد كمتر شناخته شده را معرفی كند تا مدیران بانكها بــــه هنگام تصمیم گیری بتوانند از ابعاد مختلف در مورد تبعات تصمیمات خود، ارزیابیهای لازم را انجام دهند.
● آیا موضوع اصلی شناسایی شده است؟
تاكید بانك بر بهبود كیفیت به معنای تمركز بر مشتریان خود است. تمركز بیشتر بر مشتریان به معنای تاكید بیشتر روی كیفیت خدمات است. تعریفی كه موسسه بین المللی استاندارد از كیفیت ارایه می دهد گویای این مطلب است: كلیه مشخصات یا ویژگیهایی كه در محصول یا خدمت نهفته است تا از طریق آن بتوان رضایت مشتریان را جلب كرد (GRONROOS, ۲۰۰۱, P۱۰۰)
فقط هنگامی كه اقدامات مربوط به كیفیت خدمات و تمركز بر نیاز مشتریان در یك راستا قرار می گیرند سایر اجزا نیز به یكدیگر متصل می شوند. اجزایی نظیر سودآوری، رضایت مشتری، وفادارسازی، بهبود مستمر و... درواقع تاكنون تحقیقات جامعی بر روی ابعاد مختلف كیفیت خدمات بانكی صورت نگرفته است. شاید یكی از دلایل آن این موضوع باشد كه عموماً هنوز بانكها موضوع اصلی را شناسایی نكرده اند و هنوز به سوالهای اساسی جواب واضحی نداده اند:
آیا واقعاً بین میزان رضایت مشتریان از خدمات بانك و سهم بازار آن بانك ارتباطی وجود دارد؟ چگونه می توان این ارتباط را برقرار ساخت؟ مشتریان حاضرند چه مبالغی بپردازند تا از خدمات یك بانك استفاده كنند؟ یك برنامه مناسب اندازه گیری رضایت مشتریان بانكی كه در دوره های زمانی خاص انجام می پذیرد و هوشمندی استراتژیك لازم را برای بانكها ایجاد كند، واقعاً به چه داده هایی نیاز دارد تا بتواند اعتبار اندازه گیری رضایت را افزایش دهد؟ چگونه می توان این داده ها را به اطلاعات دست اول، مفید و سودآور تبدیل كرد؟ چگــونه می توان از این اطلاعات در برنامه های استـراتژیك استفاده كرد؟ چگونه می توان استراتژیك فكر كرد و تصمیم استراتژیك گرفت؟ كاروایشی كاوا (KARU ISHIKAWA) معتقد است كه در اغلب موارد، علل موجود در خطاهای عملیاتی كه نهایتاً در ویژگیها و كیفیت محصولات منعكس می شود را می توان منتسب به این عوامل دانست: الف) مواد اولیه ب ) روش كار ج ) نیروی انسانی د ) ماشین آلات و تجهیزات ها )
 ● اشخاص
البته باید بدانیم كـــه اشتباهات اغلب پی در پی اند یعنی یك مشكل به مشكلی دیگر در طبقه متفاوت منجر می شود (LOVELOCK&WRIGHT, ۱۹۹۹, P۵۲) اما برای انطباق این نظریه با ساختار فرایند ارایه خدمات بانكی به مشتریان لازم است تا تصمیمات دیگری نیز به آن اضافه شود. توجه به فرایندهای بانكی، اشخاص را به دو طبقه اشخاص جلو پیشخوان و اشخاص پشت پیشخوان تقسیم می كنیم. بر مبنای ایــــن طبقه بندی می توان نشان داد كه اغلب، مشكلات خدمت جلو پیشخوان به طور بلاواسطه توسط مشتریان تجربه می شود در حالی كه نقصهای پشت پیشخوان به طور غیرمستقیم ظاهر می شوند. اما هنوز طبقه بندی صورت گرفته كامل نشده است چون اطلاعات در خدمات بانكی نقش مهمی را ایفا می كند. بنابراین، عامل اطلاعات نیز به طبقه بندی پنج گانه ایشی كاوا اضافه می شود. در ساده ترین حالت اشتباه مشتری بانكی در تكمیل فرمها به شكل مستقیم به عدم ارایه اطلاعات مناسب به او توسط كاركنان بانك مربوط می شود. عامل مشاركت مشتری نیز در فرایند خدمت نقش فزاینده ای ایفا می كنند. بیشتر مشتریانی كه متوسط حضور آنها نسبت به سایر مشتریان در شعبه بانك بالاست به شكل فعال در عملیات جلو پیشخوان بانكها درگیر می شوند. بنابراین، اگر آنها نیز نقش خود را به خوبی ایفا نكنند، بهره وری خدمات كاهش یافته و مشكلات كیفیتی برای سایر مشتریان ایجاد می شود. اگر یك مشتری به طور متوسط ۱۰ دقیقه انتظار برای انجام امور بانكی خود را مناسب ارزیابی كند آنگاه در صورتی كه این زمان به ۳۰ دقیقه برسد نارضایتی برای مشتری ایجاد خواهد شد. اما اگر بانكها بخواهند دلایل احتمالی این انتظار بیش از حد را بررسی كنند از چه ابزاری استفاده می كنند؟ آیا اصولاً متد خاصی برای بررسی وجود دارد؟
شكل یك كه از نمودار علت و معلول یا استخوان ماهی كاروایشی كاوا اقتباس شده است دلایل احتمالی تاخیر بیش از حد انتظار مشتــــری هنگام حضور در شعبه را نمایش می دهد.
نمودار علت و معلول می تواند نقش راهنما برای تحلیلهای تخصصی و توسعه دانش فنی شعبه های بانكها داشته باشد. اما مهمتر آنكه برای تهیه نمودار بانكها، ناگزیر به جمع آوری اطلاعات جامع خواهند بود پس طراحی این نمودار گامی است به سوی تهیه اطلاعات وسیع و كافی به نحوی كه همواره آخرین اطلاعات در اختیار كاركنان بانك قرار گیرد. به تدریج كه نمودار كامل تر می شود نقاط قوت و ضعف بیشتری از عملكرد شعب بانك نمایان می شود و از این طریق به دانش و اطلاعات مربوط به فیل كیفیت افزوده می شود. همان طور كه از شكل یك پیداست گاهی بروز یك مشكل تنها یك دلیل ساده ندارد و ممكن است مشكلات، ناشی از دلایل متعددی باشند.
● هزینه نگهداری فیل كیفیت چقدر است؟
پس از آنكه همه دلایل بروز یك مشكل كیفیت شناسایی شدند نوبت آن می رسد كه درباره رفع این مشكلات تصمیماتی گرفته شوند. اما از آنجا كه طراحی و اجرای بسیاری از راهبردهای افزایش كیفیت خدمات بانكی گران و پرهزینه هستند. بنابراین، بانكها نیاز دارند تا تعیین كنند كدام یك از تلاشهای بهبود كیفیت بیشترین بازگشت مالی را در برخواهد داشت. هر بانك به عنوان یك بنگاه اقتصادی ناگزیر به بررسی بازده كیفیت راهبردهای خود است. امروزه بانكها رقابت پردامنه و وسیعی را با یكدیگر آغاز كرده اند.
برخی از بانكها بر افزایش نرخ سود سپرده های خـــــود تبلیغ می كنند تعدادی به حسابجاری مشتریان سود می پردازند، گروهی دستگاههای پیشرفته ارایه خدمات بانكی را در تبلیغات خود معـــرفی می كنند كه برسرعت ارایه خدمات تاكید دارد و برخی ارایه تسهیلات (وام)‌در زمان كمتر و با مبلغ بیشتر (به تبع آن سود بیشتر) را عامل تمایز خود نسبت به سایر بانكها می دانند. اما آیا این بانكها می دانند كه رفع چه معایبی از كیفیت بعداً بهترین بازده را برای آنها خواهد داشت؟ بررسی شكایات مشتریان نشان می دهد كه برخی معایب كیفیت برای مشتریان از سایر معایب مهمتر است. اما به همان نسبت اصلاح برخی معایب نسبت به دیگری هزینه های مالی بیشتری را بر بانك تحمیل می كند.
بنابراین، تنها با داشتن سود ناخالص به عنوان متغیر وابسته نمی توان اثر بهبود كیفیت در شعبه را سنجید. مگر اینكه اثرات همزمان (مثبت، منفی) كیفیت خدمات، مخارج و سرمایه گذاریهای مربوطه بر سودآوری شعبه، سنجیده شود. این روش مبتنی بر سرمـــــــایه گذاری، بازده كیفیت (RETRUN ON QUALITY) نامیده می شود. روش بازگشت كیفیت كه درسال ۱۹۹۵ توسط راست(RUST) مطرح شد مدل های مختلف هزینه و منفعت را برای سرمایه گذاری بر روی كیفیت مطرح كرد (RUST, ۱۹۹۵, P۱۲) . بر مبنای نظرات راست تنها كسب رضایت مشتریان را نمی توان به عنوان ضامن بی قید و شرط سودآوری سازمانهای خدماتی مطرح ساخت(RUST, ۱۹۹۵, P۱۴). كیفیت خدمات نیز به تنهایی ضامن سودآوری بانكها نیست. این به معنای آن نیست كه كیفیت موضوع بی اهمیتی است یا اصلاً نباید به كیفیت خدمات توجه كرد بلكه به معنای شناخت رابطه دقیق بین كیفیت و سودآوری است. بازگشت كیفیت (R.O.Q) به بانكها نشان می دهد كه چگونه می توان در مورد نحوه اجرای برنامه های بهبود كیفیت خدمات بانكی ارزیابی موثری صورت داد(KAMAKURA, ۲۰۰۴, P۳). این روش اثرات تصمیمات كیفیت بر روی سطوح پایین تر فعالیت بانكها یعنی شعبه هـای بانك را نمایان می سازد.
● آیا شمع در دست مشتری است؟
در واقع شمعی كه در دستان مشتری است و به روشنی قابل رویت است همان خدمتی است كه مشتری از بانك دریافت می كند. بنابراین، برای مدیریت خدمات بانكی گام اول شناسایی تفاوت عمده بین سه گروه از خدمات اصلی بانكهاست. این سه گروه عبارتند از: ۱ - جوهره یا هسته اصلی خدمت ۲ - خدمات تسهیل كننـــده (تسهیلی) ۳ - خدمات حمــــایت‌كننده (حمایتی)(GRONROOS, ۲۰۰۱, P۱۶۷) .
جوهره یا هسته اصلی خدمت: جوهره خدمت دلیل اصلی وجود یك بانك در بازار خدمات مالی و بانكی است. این دلیل اصلی همان انجام امور بانكی و مالی مشتریان است این جوهره از هر فعالیت خدماتی به فعالیت خدماتی دیگر متفاوت است، مثلاً در فعالیت خطوط هواپیمایی، حمل و نقل به عنوان جوهره اصلی خدمت معرفی می شود. بنابراین، یك بانك بدون ارتباط با امور پولی و مالی مشتریان دیگر بانك نیست البته ممكن است یك فعالیت دارای چندین جوهره اصلی خدمت باشد. مثلاً یك بانك علاوه بر فعالیتهای پولی و مالی می تواند زمینه های لازم برای استفاده مشتریان از خدمات بانكداری مجازی (VIRTUAL BANKING) را فراهم سازد. فعالیتهایی نظیر گسترش امكان استفاده مشتریان از خدمات دستگاههای خودپرداز یا گسترش پایانه های فروش و یااستفاده مشتریان از فناوری اطلاعات برای انجام امور بانكی یا بانكداری اینترنتی(ESSINGER, ۱۹۹۹, P۳) در عین حال برای خطوط هواپیمایی نیز می توان جوهره اصلی دیگری برشمرد.
مثلاً حمل ونقل مسافران در مسافتهای طولانی و حمل و نقل بار به اقصی نقاط جهان امروزه اكثر موسسات خدماتی، نیازهای اساسی مشتریان خود را با ارائه تعریفی از جوهره خدمت تامین می كنند.
مثال بارز این مطلب كارخانه های تولید گوشی تلفن همراه هستند كه رقابت بسیار فشرده ای با یكدیگر دارند. در یكی از این شركتها جوهره اصلی خدمت عبارتست از: ایجاد ارتباط مخابراتی بی سیم بین عامه مردم به علاوه ایجاد امكان ارتباط از طریق پست الكترونیك به وسیله گوشی تلفنی». تعیین جوهره یا هسته اصلی خدمات برای هر بانك به عنوان اولین گام در جهت بازكردن چتر استراتژیك اقدامات و تصمیمات كیفیت تلقی می شود.
خدمات تسهیل كننده (تسهیلی): برای آنكه امكان استفاده از جوهره اصلی خدمات بانكی مهیا شود، لازم است تا خدمات اضافی عرضه شوند. خدمات مربوط به كنترل مسافران و زمانبندی حركت (CHECK - IN) به عنوان خدمات تسهیلی برای حمل و نقل بار و مسافر از طریق خطوط هواپیمایی مورد استفاده قرار می گیرد.
برای خدمات بانكی نیز بانكها نیازمندند كه فضایی ایجاد كنند تا مشتریان امكان استفاده از خدمت اصلی بانك را داشته باشند. در این قسمت معمولاً خطایی در معرفی خدمات تسهیلی اتفاق می افتد. برخی از نظریه پردازان كیفیت خدمات بانكی(B.S.Q) دستگاهها و تجهیزات و حتی ساختمان شعبه ها را خدمات تسهیلی در نظر می گیرند در صورتی كه خدمات تسهیلی امكان استفاده از خدمات را فراهم می آورند و بیشتر یك نوع تصمیم گیری در مورد انتخاب ابزارها، مكان و قطعات و تجهیزات است اما خود تجهیزات نیست چرا كه ابزارها، مكانها و تجهیزات همگی جزء منابع تولید محسوب می شوند، اگرچه در حال حاضر امكان استفاده از جوهره خدمات بانكی در شعبه بانكها به وجود آمده است. اما پافشاری و تعصب برروی این كانال خاص، بانكها را دچــار اینرسی استراتژیك می سازد.
برمبنای این اینرسی مدیران بانكها هنوز هم بر افتتاح شعبه های بانك و گسترش فیزیكی كانال های توزیع خدمات خود تاكید دارند. این اینرسی زمانی پدیدار می شود كه مدیران فكر می كنند روشهای قدیمی هنوز هم بازدهی دارند. اگر خدمات تسهیلی وجود نداشته باشند جوهره اصلی خدمات توسط مشتریان قابل مصرف نخواهد بود. بنابراین، بانكها مجبورند تا در ارتباط با انتخاب نوع خدمات تسهیلی خود تصمیم بگیرند. بنابراین، برای قابل مصرف كردن خدمات بانكی تنها یك گزینه خاص (شعبه های فیزیكی) وجود ندارد بلكه شقوق مختلفی فراروی مدیران خواهد بود. بدیهی است كه انتخاب هریك از گزینه ها نیازمند یك تصمیم مدیریتی است و هریك از تصمیمات نیز اثرات مثبت و منفی بر سودآوری بانك خواهند داشت.
خدمات حمایت كننده (حمایتی): این خدمات نیز نظیر خدمات تسهیلی نوعی خدمات اضافی تلقی می شوند كه سایر عملیات بانك را تكمیل می كند. خدمات حمایتی استفاده از جوهره اصلی خدمات را تسهیل نمی كند بلكه ارزش استفاده از خدمت را افزایش می دهد و خدمت یك بانك را نسبت بــه بانكهای رقیب متمایز می سازد. در مثال گوشی های تلفن همراه، بازیهایی كه برای پركردن اوقات فراغت كاربران روی گوشی ها نصب شده، صفحه رنگی گوشی یا فركانس های خاصی كه از گوشی ها ساطع می شود و حشرات را دور مـــی كند به عنوان خدمات حمایتی برای متمایز ساختن محصول یا خدمت اصلی از سایر محصـــولات رقیب مورد استفاده قرار می گیرد. (PETER & OLSON, ۱۹۹۹, P۱۲۰) در حرفه بانكداری نیز از این خدمات می توان استفاده كرد. از نقطه نظر مدیریتی نبود خدمات تسهیلی به معنای استفاده نكردن مشتری از خدمات بانك است. مثلاً تصور كنید بانكی خدمات مالی و پولی ارایه می كند اما هیچ نوع كانال دسترسی به خدمات توسط این بانك به مشتریان معرفی نمی شود اما در صورت نبود خدمات حمایت كننده بانك می تواند به فعالیت خود ادامه دهد اما هیچ وجه تمایزی نسبت به رقبا ندارد. تمام فعالیتهایی كه بانكها برای ایجاد جایگاه در ذهن مشتریان خود انجام می دهند امروزه بر غنی ساختن خدمات حمایتی متمركز شده است. سوال اصلی كه در این قسمت مطرح می شود واغلب بانكها به دنبال پاسخی مقتضی برای آن هستند این سوال است كه چگونه می توان ارزش بیشتری در خدمات بانكی ایجاد كرد؟
شعله شمع را تقویت كنید: فرایند خدمت كه همان تعامل بین بانك - مشتری است از راههای مختلفی توسط مشتری ادراك می شود كه از موقعیتی به موقعیت دیگر متفاوت است. اما همه موقعیتها در سه ویژگی اصلی مشترك هستند. این ویژگیها عبارتند از: الف - نحوه و میزان دسترسی به خدمات ب - كیفیت تعامل و ارتباط مشتـری پ - میزان مشاركت مشتـری در فراینـد خدمت.. (PETER & OLSON, ۱۹۹۹, P ۱۳۵) این سه ویژگی مستقیماً باانتفاع مشتری سروكار دارد و مشتری به شدت به دنبال ارزیابی این سه عنصر در بسته ارزشی (VALUE PACKEGE)ذهن خود است. در تمام خدمات بانكی نیز نوع ارزیابی مشتری از خدمت اولیه ارایه شده توسط بانك به شدت وابسته به این سه ویژگی است، شكل ۲ كه آن را چتر مفهومی خدمت می نامیم ارتباط این سه ویژگی را با انواع عملیات مربوط به بهبود كیفیت خدمات بانكی نشان می دهد.
براساس این چتر هر چقدر به پایین نمودار نزدیكتر می شویم كیفیت خدماتی رنگ عملیاتی تری به خود می گیرد آن چنان كه برای هر یك از ویژگیهای سه گانه می توان N,Mیا P اقدام ممكن برشمرد.
اقدامات انجام گرفته در هر بانك نقطه تمایز كیفیت خدمات با بانك دیگر است. تعدادی از اقداماتی كه برروی هریك از ویژگیهای سه گانه می توان انجام داد عبارتند از: ۱ - میزان دسترسی مشتریان به خدمت تعداد پرسنل شعبه، تعداد باجه های ارائه خدمات در شعبه سطح مهارت كاركنان شعبه ساعت فعالیت شعبه موقعیت مكانی شعبه (نزدیكی شعبه به محل مشتری) ظاهر و نمای داخلی و خارجی شعبه تجهیزات و ادوات موجود در شعبه طراحی فرمهای مخصوص عملیات بانكی ۲ - كیفیت تعامل یا مراوده مشتری اطلاعاتی كه توسط پرسنل شعبه - رسانه ها - سایر مشتریان به هر مشتری ارایه می شود.
میزان دسترسی به سایر خطــوط اطلاع رسانی شعبه (تلفن، فكس، سایت) ابزارهای در اختیار مشتری برای استفاده از خدمت (میز تكمیل فرم، سیستم نوبت دهی) منابع فیزیكی نظیـر وضعیت بروشورهای اطلاع رسانی، سالن انتظار مشتــــری ۳ - میـزان مشاركت مشتری دانش مورد نیاز در نزد مشتری برای استفاده از تجهیزات و دستگاهها كاربر آسان بودن تجهیزات میزان مشاركت مشتری (هنگام طراحی خدمت - هنگام استفاده از خدمت) میزان آگاهی مشتری از نقش خود در تكمیل فرایند خدمت.
همانگونه كه ملاحظه می شود سرفصل اقدامات عموماً برای بانكها یكسان است اما نوع اقدامی كه در هریك از موارد مطرح شده انجام می شود وجه تمایز فعالیتهای كیفیت در بانكهاست. مثلاً ممكن است بانكX برای بهبود میزان دسترسی مشتریان به خدمت تصمیم بگیرد، تعداد پرسنل شعبه و تعداد باجه ها را افزایش دهد اما بانك Y ساعات فعالیت شعبه های خود را افزایش می دهد چون مدیران این بانكها معتقدند كه متوسط تعداد مشتریانی كه در هر ساعت در شعبه حاضر می شوند زیاد است یا ساعت فعالیتهای بانكی مشتریان با ساعت فعالیت شعبه منطبق نیست. جدای از اینكه هركدام از دو بانك چه تصمیمی بگیرند هزینه بر بودن هر دو تصمیم به روشنی قابل درك است. اما بانكها عموماً در مورد مقایسه هزینه ای این اقدامات و تاثیر این هزینه ها بر سودآوری هر شعبه تحلیلهای دقیقی در دست ندارند.
در دام مدیریت استراتژیك گرفتار نشوید: هیچ بانكی دارای منابع محدود نیست بنابراین، در انتخاب استراتژی های رقابتی با سایر بانكها، همواره محدودیت منابع یكی از مشكلات است كه بانكها با آن دست به گریبان هستند.
حال فرض كنید یك بانك یا بانكی دیگر وارد رقابت شدید در مورد كسب سهم بیشتری از بازار یك یا چند خدمت خاص می شود. رقـــابت، فشار مالی برروی بانك را افزایش می دهد و بدون دخیل كردن تاثیرات فناوری (بافرض ثابت بودن هزینه فناوری برای هر دو بانك) یكی از بانكها تصمیم می گیرد مكانیزاسیون را افزایش دهد و برای مشتریان زمان بیشتری صرف كند به موازات آن نیروی جدیدی استخدام نكند و پرسنل شعبه های خود را ترغیب به چند پیشگی می كنند و ساعات بیشتری برای فعالیت شعبه در روز درنظر می گیرد. عموماً در كارخانجاتی كه محصولاتی تولید می كنند چنین تصمیمات استراتژیك ممكن است كارایی تولید را افزایش و هزینه ها را كاهش دهد و تغییرات محسوسی بر روی خروجی ها ایجاد كند حتی كیفیت فرایند تولید را بالا ببرد. در مورد بانكها نیز ممكن است اثرات پیش گفته حادث شوند ولی ممكن است هیچ كدام از موارد ذكر شده اتفاق نیفتد. شكل ۳ بیانگر سلسله پیامدهایی است كه دام مدیریت استراتژیك ممكن است برای ی بانك ایجاد كند.برای روشن شدن موضوع ابتدا به ذكر مثالی مـی پردازیم: مدیران یا مالكان رستورانها در اغلب مـــــوارد خواهان آن هستند كه هزینه های تمام شده مربوط به تهیه خوراكی ها و غذاهای رستوران كاهش یابد، بدون آنكه توجهی به مشتری شده باشد. از طرف دیگر، مشتریان این رستورانها به طور طبیعی متقاضی مصرف یك خوراكی با كیفیت و استفاده از خدمات رستوران در شان خود هستند. در این موقعیت هزینه ها جای ارائه ارزش به مشتری را می گیرند». درمورد بانكها نیز وضع تقریباً به همین منوال است. اجازه بدهید یك سناریوی فرضی از اقدامات بانك را مرور كنیم. تصمیمات مدیران بانكها كه در ارتباط با فرایند تولید و ارائه خدمت اتخاذ می شود به شكلی موثر در كارایی داخلی بانك موثر است كارایی داخلی عبارت است از میزان بهره وری كاركنان و بهره وری سرمایه تخصیص یافته برای عملی ساختن برنامه های كیفیت.
ازطرفی بانكها با تعداد زیاد مشتـــریان در شعبه های خود مواجه هستند و از سوی دیگر،‌قوانین محدودكننده جلو جذب كاركنان بیشتر را می گیرد و درهمین حال هزینه های مربوط به رقابت آن چنان بر پورتفوی بانكها فشار می آورد كه بانكها حاضرند شعبه ها با همان نیروی ناكافی به فعالیت خود ادامه دهند. اما تصمیم مدیریت بانك بر افزایش بهره وری تمركز دارد. این تصمیم كه برای بهبود كارایی داخلی اتخاذ شده در اغلب موارد اثری منفی بر روی كیفیت خارجی خدمات دارد. هریك از كاركنان بانك به دلیل فشارهای ایجاد شده زمان كمتری را برای هر مشتری صرف می كنند و توجه كمتری به امور مشتریان نشان می دهند و رفع مشكلات مشتریان دیگر كانون توجه كاركنان قرار نمی گیرد. (اتفاق دقیقاً مغایر با شاخصهای كیفیت خدمات: سرو كوال) پس بدیهی است كه زمان انتظار مشتری در شعبه افزایش می یابد و تمركز كاركنان برای رفع مشكلات مشتریان كاهش می یــــابد و نهایتاً كیفیت ارائه خدمات افت می كند. حــال، گزینه ای دیگر فراروی مدیران قرار می گیرد كه لاجرم آن را انتخاب می كنند این گزینه جایگزینی ماشین به جای انسان است. یعنی استفاده از فناوری جدید در ارایه خدمات بانكی آن چنان كه مشتری نیازی به حضور در شعبه نداشته باشد و حجم فعالیتهای مشتری كه ناشی از حضور فیزیكی مشتریان در شعبه های بانك است كاهش یابد. سپس بانكها بر روی (IT) تبلیغات وسیعی می كنند كه واضح است، پیامد آن مخـارج سنگین استقرار سیستم و هزینه تبلیغـــــــات خواهدبود (ESSINGER, ۱۹۹۹, P, ۱۳۱) . البته ممكن است در برخی موارد فناوری اطلاعات به كمك مدیران بیاید و كیفیت خدمات را بهبود دهد اما در بیشتر موارد تغییراتی نامطلوب در فرایند ادراك كیفیت توسط مشتریان بجای می گذارد. چون مدیران از این نكته غافل بوده اند كه مشتریان، تضمینی به پذیرش سیستم جدید به بانكها نداده اند و عموماً مشتریان هنوز آمادگی مصرف چنین خدماتی را ندارند یا اینكه مشتریان آموزشهای لازم برای استفاده از چنین خدماتی را ندیده اند (PETER&OLSON, ۱۹۹۹, P ۱۳۵) و انگیزه موردنیاز برای استفاده از خدمات جدید را ندارند تمام این موارد با فرض این موضوع است كه سایر نهادهای ذیربط بسترهای لازم برای گسترش این خدمات را فراهم كرده باشد (نظیر بسترهای مخابراتی یا قوانین تجارت الكترونیك). برای مدیرانـــی كه به خوبی فرایند تغییر رفتارها را می شناسند حدس عواقب بعدی چندان مشكل نخواهدبود.
نكته قابل ذكر آن است كه هنگامی كه صحبت از تنزل كیفیت خدمات به میان می آید منظور، كیفیت فنی (TECHNICAL QUALITY) خدمات نیست بلكه مراد از كیفیت، كیفیت كاركــــردی است كه دچار افت محسوسی می شود. چرا كه خصوصیات و ویژگیهای گنجانده شده در خدمت تغییر نمی یابد بلكه نحوه ارائه خــــدمت دچار تغییرات زیادی می شود اگر مشتریان ناراضی شوند. ممكن است نارضایتی خود را به كاركنان یا به سایر مشتریان حاضر در شعبه ابراز كنند پس كاركنان شعبه به طور روزمره با چنین مشتریانی برخورد دارند و بازخور تصمیمات مدیران را به وضوح در شعبه لمس می كنند بنابراین، این تصمیمات به اقدامات ضدانگیزشی در شعبه ها منجر خواهدشد یعنی جایی كه مشتریان بانك در آن حضور دارند (مشتریان خارجی و مشتریان داخلی) نهایتاً تصمیمات ناكارآمد فضای كاری وخیمی برای مشتریان داخل شعبه ایجاد خواهدكرد.
در این مرحله كیفیت كاركردی خدمات به سوی وخیم شدن سوق پیدا می كند ودرنتیجه انگیزه كاركنان كاهش پیدا كرده و مشتریان ناراضی هستند. چون به حضور آنها در شعبه توجهی نمی شود زمان معطلی آنها زیاد است و حتی عده ای معتقدند كه زمان كمی صرف هر مشتری می شود. در این مرحله مدیران تصمیماتی اتخاذ می كنند. این تصمیمات كوتاه و واضح است، «حفظ مشتریان فعلی در بانك» امـــا غفلت بزرگ زمان روی می دهد كه مشتریان قدیمی و وفادار بانك نیز افت كیفیت را به روشنی مشاهده كرده اند و دیگر تلاشهای مرسوم بازاریابی و تبلیغات سنگین كه حاكی از وعده های گوناگون بانك به مشتریان است پاسخ درخور توجهی به بهبود وضعیت فعلی نخواهد داد و مشتریان تازه وارد نیز به محض مشاهده كوچكترین نارضایتی ناشی از عدم تعهد بانك به وعده های تبلیغاتی خود، بانك را ترك خواهندكرد یا مراودات با بانك را به حداقل میزان ممكن كاهش خواهند داد. درهمین زمان وجهه و اعتبار نام بانك نیز تغییر می كند و كاهش كیفیت ادراك شده توسط مشتری و وعده و وعیدهای غیرواقعی به مشتریــــان كه در فعالیتهای بازاریابی انجام می پذیرد، اثری منفی بر اعتبار بانك نزد مشتریان قدیمی بانك خواهد داشت. تبلیغات شفاهی (WORD OF MOUTH) منفی علیه وجهه بانك صورت می گیرد و بر تصمیمات خرید مشتریان موثر خواهد بود عاقبت این سناریوی فرضی چیزی نیست جز خسارتی عمده بر منابع بانك و نام و اعتبار بانك كه برای ترمیم آن منابع عظیم هزینه می شود و فعالیتهای مضاعف بسیاری باید صورت پذیرد اما دربار دوم باید از گرفتار شدن در دور باطل یا دام مدیریت استراتژیك دوری كرد.
معادله ای غیرمتعارف از سودآوری تعریف كنید: تصمیمات مدیران اثرات مختلفی بر درآمد و هزینه های بانك خواهد داشت. تعدادی از تصمیمات درآمدزا هستند برخی صرفاً هزینه زا و گروهی اثری دوگانه بر درآمدها و هزینه ها دارند (KAMAKURA, ۲۰۰۴, P۶). مثلاً انجام هر تراكنش بانكی ازطریق نیـــروی انسانی در شعبه های بانك به طور متوسط ۸ برابر بیشتر از انجــام هر معامله از طریق دستگاههای ATM هزینه می برد (ESSINGER, ۱۹۹۹, ۱۶۷). بنابراین نصب چنین دستگاههایی از لحاظ تئوری اثری مثبت بر معادله متعارف سود یعنی هزینه - درآمد = سود خواهد داشت.
عموماً از چنین معادلاتی در فعالیتهای تولیدی محصولات و كالاهای فیزیكی استفاده می كنند همان طور كه قبلاً نیز گفته شد ممكن است بهره وری افزایش یابد و هزینه ها كاهش یابد و نهایتاً اثری مثبت بر سودآوری شركت داشته باشد. اما درمورد خدمات بانكی وضع به گونه ای دیگر است. مشتری ها در فرایند خدمت اثری غیرقابل انكار دارند بنابراین، منابع مصرف شده و فعالیتهای مختلف انجام گرفته در بانكها كه متمركز بر موضوع كیفیت بوده است. تاثیر بسزایی بر خریدهای آتی و رفتار مشتریان دارد. فعالیتهای مرسوم بازاریابی نیز كه از لحظه طراحی خدمات آغاز و فروش پیشبردی، فروش شخصی، توانائیهای ارتباطی كاركنان و تبلیغات را دربرمی گیرد می توانند از لحاظ كاركردی درآمدزا باشند. بنابراین، اثر همزمانی بر سودآوری و درآمدزایی دارند اما بر روی هزینه های اجرایی نیز موثر هستند. همان طور كه مشاهده می شود معادل متعارف ساده سودآوری نمی تواند اثرات متقابل كارایی داخلی و خارجی را نمایش دهد.
●● نتیجه گیری
این نوشتار سعی بر آن داشت تا با تفسیر ارتباط منطقـــــــی بین سه عنصر مهم سرمایه گذاری بر روی كیفیت خدمات بانكها، كیفیت ادراك شده خدمات و سودآوری، ابعاد ناشناخته كیفیت را معرفی كند.
تمام مطالبی كه در این مقاله ارائه شده است، تنها بخشی از زنجیره خدمت - سودآوری در خدمات بانكی است. هدف این زنجیره مرتبط ساختن ماهیت خدمات، ارزیابیهای مشتریان و كاركنان از خدمت و سودآوری است. این متن نیز به دنبال معرفی چارچوبی یكپارچه بود تا چگونگی سرمایه گذاری بانكی بر مقوله كیفیت تشریح و سازوكاری معرفی شود كه ازطریق آن بتوان عملیات ارائه خدمات با كیفیت به مشتریان را به سرمایه گذاریهای سودآور در بانك مرتبط ساخت. در این زنجیره تمركز استراتژیك بر متصل ساختن سودآوری به وسیله تخصیص بهینه منابع بانك بر كیفیت ادراك شده خدمات است. اگرچه كیفیت خدمات می تواند درآمدزا باشد ولی به همان نسبت سودآوری بانكی ناشی از افزایش هزینه های كیفیت ممكن است كاهش یابد. بنابراین، بانكها باید به دنبال تغییر رفتار مشتریان خود به گونه ای باشند تا بتوانند هزینه های نهایی بهبود كیفیت را كاهش دهند. تمام مطالب مطرح شده تابعی از تصمیمات مدیران بانكها است. تصمیماتی كه می توانند درآمدزا باشند یا فقط هزینه بر باشند. تصمیماتی كه به سودآوری بانك منتهـــــی می شود یا خساراتی شدید بر منابع بانكها وارد می سازد.

اپلیکیشن اندروید تلگرام اینستاگرام